Cover 《公司：一个革命性创意的简史》由约翰·米克尔斯韦特与阿德里安·伍尔德里奇共同撰写
《公司：一个革命性创意的简史》由约翰·米克尔斯韦特与阿德里安·伍尔德里奇共同撰写
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约翰·米克尔斯韦特与阿德里安·伍尔德里奇所著的《公司：一个革命性创意的简史》揭示了公司作为一种社会单位，是如何在数千年的制度、法律、政治与技术演进中形成的。从最初的原始商业形式到现代跨国集团，公司的历史本质上就是人类组织资本、权力和合作方式的历史，这也为您深度剖析越南公司模式的未来提供了重要视角。
在越南，现代公司模式伴随着“革新”与国际一体化的进程而蓬勃发展。三十多年过去了，越南企业已从最初接触现代模式转变为建立大型集团、进入资本市场并走向国际。这一过程绝非仅仅是对西方管理模式的简单复制。在现代企业结构与创始人、家族角色及各种人际关系的博弈下，越南独特的商业环境正塑造出一种别具一格的管理形态，而这种“公司”文化正不断演进。
Tatler Vietnam邀请了越南皇家墨尔本理工大学（RMIT）MBA项目副主任Tony Nguyen博士，就越南如何接纳并本土化公司模式、家族企业在代际传承中的挑战，以及越南公司如何在日益数字化的经济中重塑自身进行深度探讨。
三十余年的越南公司模式构建历程
《公司：一个革命性创意的简史》一书指出，公司并非自然产生，而是制度与法律转折的产物。回望1990年《公司法》及随后的1999年《企业法》出台以来的三十多年，您如何评估这些变革对越南公司模式成熟度的塑造？
我认为这些法案不仅推出了新的商业形式，更重要的是为一种带有越南烙印的公司管理模式奠定了基石。
1990年的《公司法》确立了现代公司模式的核心基础，如有限责任、资本筹集和股份结构。然而，当时的商业活动仍处于国家维持较高行政控制水平的体系内。
1999年的《企业法》则实现了更为清晰的转折，通过推动商业自由，将大多数审批机制转变为企业注册机制。从本质上讲，这是一种管理思维的转变，企业不再是仅在获得国家许可时才能运营，而是只要满足法定条件便拥有了商业经营权。
在此基础上，越南发展出了一种混合体系，其中企业结构既按市场机制运作，又受到国家角色、创始人及家族影响、人际关系及特殊历史社会因素的显著制约。
我认为，正是这种结合能力帮助越南公司迅速适应了开放进程、吸引了国际资本并在全球市场竞争。随着越南公司规模日益扩大并跨越国界运营，这种模式必将持续演变。
回顾过去，越南企业界是如何接纳和运用西方现代公司哲学的？
我认为这一过程经历了三个阶段：接触、应用与本土化。
第一阶段是接触。西方管理思维通过外商投资企业、国际专家与顾问、商学院及一体化进程进入越南。越南企业开始接触企业战略、专业董事会、财务信息披露、股东权益保护及绩效管理等概念。
随后是应用阶段。企业开始应用这些模式来筹集资金、与国际伙伴合作、建设专业管理团队并在海外市场竞争。在初期，一些管理实践的应用主要是为了满足法律要求或投资者的期望。
目前，我认为越南正步入本土化阶段。领导者们在选择适合的国际管理模式时更加自信，并根据组织实际情况进行调整。
他们正将国际管理标准与越南企业的固有优势相结合，如创业精神、建立关系的能力、长期承诺及灵活性。这表明越南企业界正在走向成熟，超越了单一的照搬模式，开始主动选择并重塑自身的公司治理结构。
Above 越南皇家墨尔本理工大学（RMIT）MBA项目副主任Tony Nguyen博士（图片来源：RMIT越南）
越南皇家墨尔本理工大学（RMIT）MBA项目副主任Tony Nguyen博士（图片来源：RMIT越南）
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西方管理常强调系统、流程和正式原则，而在越南现实中，人际关系、个人信任及情感因素往往对商业决策产生重大影响。在教学过程中，您如何看待越南领导者如何平衡这两者？
我常告诉学生，管理理论就像一张地图，而非土地本身。它帮助我们识别普遍规律，但无法完全反映领导力真正发生的环境中的所有特征。
许多西方管理理论假设角色相对明确、沟通直接、合同正式且决策主要基于运营效率。而在越南，这些因素依然重要，但往往与关系、个人信任、尊重资历以及维护和谐的需求并行运作。
一份合同规定了协作关系的正式边界，但信任往往决定了当环境改变时，这种关系如何运行。
因此，企业不一定非要在专业管理与人际关系之间做选择。正式的管理体系创造了清晰度与一致性，而关系则带来了承诺与灵活性。有效的领导者需要理解现代管理原则，同时懂得如何在不失去人文因素的前提下将这些原则转化为现实。
当创始人不再是唯一的中心
该书强调所有权与经营权的分离是管理资本主义的特征。而在越南，许多私营企业仍带有浓厚的创始人或家族色彩。在这种模式下，优势与风险的界限何在，特别是在代际传承过程中？
由创始人管理且由家族控制的企业具有明显的优势，特别是在经济快速增长时期。创始人往往有清晰的愿景、果断的决策能力并愿意进行长期投资。当个人声誉与企业挂钩时，他们倾向于用更长远的视角审视公司，而非仅关注短期经营成果。这种方式有助于他们建立强大的企业文化，并与员工、客户及合作伙伴保持长期关系。
当过多的知识、权力和信用集中在某个人身上时，风险便会出现。随着公司规模扩大，曾帮助创始人建立企业的品质，可能已不足以管理一个更复杂的组织。当企业进入传承阶段且无法界定所有权、管理权与家族关系的边界时，问题会更加突出。
在越南，传承还有一个非常值得关注的层面：继任者可以继承所有权，但不会自动继承信誉。
一位F2（二代）继任者可能需要领导年长得多、经验更丰富，甚至与创始人并肩作战几十年的员工。他们既要尊重旧团队的经验，又要足够自信以做出决策并进行必要的变革。
另一个挑战是平衡传统与创新。如果继任者改变得太快，可能会被视为否定了企业成功的基础；如果改变太少，企业可能失去适应能力。
因此，传承不仅是交接职衔或股份，更是一个传递知识、人脉、权力和信任的过程。
Above 越南公司传承不仅是权力的移交，更是信任的传递（图片来源：Tatler Vietnam）
越南公司传承不仅是权力的移交，更是信任的传递（图片来源：Tatler Vietnam）
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公司结构的动态调整
基于科斯定理，该书认为企业存在的意义在于降低交易成本，并会扩张直到内部管理成本超过市场交易成本。在数字经济中，当人工智能（AI）和外包正在改变企业组织运作方式时，您认为越南企业的适宜规模是什么？
我不认为越南企业应该寻找一个固定的最佳规模。
在数字经济中，公司与市场的边界在不断变化。几年前必须在内部建立的能力，如今可能通过云计算、AI服务或专业合作伙伴更高效地获取。
但反之亦然。一项曾经可以外包的功能，可能在创造关键数据、决定客户体验或构筑竞争优势时，变成核心战略能力。
AI可以减少某些交易成本，但不能消除它们。企业依然需要考虑到监控合作伙伴、保护数据、质量控制、系统集成及供应商依赖风险等成本。
因此，与其询问企业应该做多大，我认为领导者更应该经常思考三个问题：哪些是我们必须拥有的核心能力？哪些是因高风险需要严格把控的能力？哪些是通过合作伙伴能更高效运作的业务？
因此，最佳规模并非终点，而是一个随着技术、市场及企业能力变化而必须重新评估的战略决定。
Above Tony Nguyen博士强调企业规模是动态的决策，而非固定目标（图片来源：RMIT越南）
Tony Nguyen博士强调企业规模是动态的决策，而非固定目标（图片来源：RMIT越南）
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如果公司总是随着社会、技术和道德标准的变化而进化，您如何预测越南企业的结构会随着接班人受教育程度提高、IPO与外资普及及技术发展而演变？
我认为最重要的转变将是从“以创始人为中心”的公司，向“以使命和制度为中心”的公司转型。
创始人通常是愿景、人脉、文化和决策权的聚合点。然而，当通过传承、IPO或国际投资扩大所有权时，这些因素需要转化为能够独立于个人的公司结构。
这要求企业构建明确的使命、专业的管理系统、领导力发展机制以及可以跨代传承的企业文化。
家族依然可以在提供长期资本和战略方向方面发挥重要作用，但董事会、高管团队及专业管理人员将在保持组织连续性方面发挥越来越大的作用。
技术将推动这一过程，使信息和决策权在公司内部分配得更广泛。但技术不能取代使命、信任或问责制。
因此，未来的公司可能减少对某个个人的依赖，但不一定非要失去造就它的创业精神。挑战在于将这种精神从个人遗产转化为组织的一种可持续制度。
当利润不再是唯一的衡量标准
随着绿色转型、ESG及透明度要求的日益提高，越南企业如何超越最大化短期利润的角色，创造可持续的社会价值？
我不认为利润和社会价值是两个对立的目标。
利润保障了企业的经济生存，但创造可持续价值的能力决定了企业能否长期保持竞争力和信任度。
当前的挑战在于将ESG从边缘位置引入到公司战略的核心。能源、废弃物、员工福利、供应链、社会影响及负责任地使用技术等问题，都需要与收入、成本和增长一起被纳入考量。管理层的绩效也应由财务指标与反映长期发展能力的指标相结合来评估。
透明度是这一过程不可或缺的一部分。信任无法通过口号建立，企业需要就已取得的成就和仍存在的问题提供清晰、可靠的信息披露。
这也是越南企业的机遇。当经济转向更高附加值行业并深入参与全球供应链时，那些将经营效率与负责任实践相结合的企业，将在吸引资本、人才、国际伙伴和客户方面更具优势。
因此，可持续发展不应被视为增长的限制，它完全可以成为一个更稳健增长模式的基石。
Above ESG与透明度正在成为越南企业创造可持续价值的关键（图片来源：Tatler Vietnam）
ESG与透明度正在成为越南企业创造可持续价值的关键（图片来源：Tatler Vietnam）
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越南企业需准备的三大要点
如果只能给处于代际传承及全球经济波动背景下的越南企业领导者提三个建议，您会说什么？
我会选择这三点：将传承视为一个过程；持续投资于人际关系；以及构建在不丢失身份前提下的适应能力。
第一，尽早开始传承。领导力交接不应仅仅被视为创始人移交职衔的时刻，而是一个渐进式转移知识、人脉、权力和信任的过程。继任者应有机会在公司内外积累经验。同时，所有权、董事会角色与管理职责需要明确界定。继任者可能继承了股份，但领导者的合法性仍需自己建立。
第二，不要轻视人际关系。战略、合同和技术固然重要，但归根结底，公司是通过人来运作的。与员工、客户、供应商、合作伙伴及社区建立的长期关系，在不确定的时期将显得尤为珍贵。
第三，构建适应能力，而不是试图预测每一个波动。越南企业正面临技术、消费者行为、地缘政治及全球供应链的变革。领导者需要准备多种预案、维持财务纪律、多元化关键合作伙伴关系，并建立一支足够强大的管理团队以在形势变化时做出决策。
最强大的公司未必是准确预测未来的公司，而是当未来与预测不符时，依然能够做出优异反应的公司。
Tony Nguyen博士是越南皇家墨尔本理工大学（RMIT）的MBA项目副主任。他拥有德克萨斯农工大学国际商业管理博士学位，以及休斯顿克利尔湖分校MBA学位。在从事研究和教学之前，他曾在摩根大通（JP Morgan）担任投资分析师。
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