Khi năng lực của CEO trở thành nút thắt

Từ đó, Eng càng cố trở thành “Siêu Nhân”: làm nhiều hơn, giải quyết nhanh hơn, chuẩn bị kỹ hơn.

Chỉ sau này ông mới nhận ra mặt trái của năng lực ấy. Khi người đứng đầu luôn là nơi mọi câu hỏi đi tới, tổ chức rất dễ học cách dựa vào người đứng đầu. Eng tự gọi mình là “nút thắt cổ chai”.

Đây là ví dụ tốt cho cách vòng lặp của ông vận hành. Trước hết là nhận thức: nhìn ra rằng cách lãnh đạo từng giúp mình thành công đang tạo ra một hệ quả khác.

Điểm này cũng giải thích vì sao Eng dành khá nhiều chỗ cho các công cụ tự định vị. Ma trận “Hôm nay – Ngày mai”, chẳng hạn, chia tổ chức thành các trạng thái như “Chữa cháy”, “Titanic”, “Chủ nghĩa lý tưởng mù quáng” và “Tái tạo”. Bản thân mô hình không mới nhưng nó buộc người lãnh đạo phải trả lời: phần lớn năng lượng của mình đang bị hút vào hiện tại hay còn đủ khoảng trống để nghĩ về tương lai?

Với Eng, tái tạo bắt đầu bằng việc nhìn ra mô thức ấy.

Đọc thêm: Vũ khí mạnh nhất của một nhà lãnh đạo là sự sát cánh

Eng bổ sung thêm câu hỏi “Bao giờ” ngay sát câu hỏi “Tại sao” đã quen thuộc với nhà quản trị: lúc nào người lãnh đạo nên bước lên, lúc nào nên trao quyền, lúc nào cần can thiệp, lúc nào nên lùi lại.

Điều này luôn xuất hiện trong bốn trụ cột mà ông đề xuất: Con người, Hiệu suất, Quy trình và Mục đích. Nếu một tổ chức chỉ chăm chăm vào hiệu suất, nó có thể cạn kiệt con người; nếu chỉ nói về con người mà thiếu quy trình, năng lực khó chuyển thành kết quả; nếu có quy trình mà thiếu mục đích, tổ chức dễ trở thành một cỗ máy vận hành tốt nhưng không rõ đang đi đâu.

Chỉ khi “tường minh” những nan đề trên, quyền lực quản trị mới bớt tùy hứng. Và chỉ khi đã nhìn rõ mô thức và hướng đi, Eng mới đi tới lựa chọn.

Câu chuyện về email của chính ông từ nhiều năm trước thành ví dụ sinh động cho quan điểm trên. Một nhân viên gửi cho Eng hàng loạt vấn đề và xin lời khuyên. Theo phản xạ cũ, ông viết một bộ giải pháp chi tiết. Rồi ông xóa hết và chỉ hỏi: nếu ở vị trí của tôi, bạn sẽ làm gì? Người trưởng phòng sau đó gửi lại một danh sách giải pháp của chính mình.

Nếu tách riêng, đây chỉ là một kỹ thuật coaching khá quen. Nhưng đặt trong cấu trúc Nhận thức – Tường minh – Lựa chọn, nó trở nên có nghĩa hơn.

Eng đã nhận thức được xu hướng đóng vai Siêu Nhân của mình. Ông đã có một sự tường minh mới về vai trò lãnh đạo: mục tiêu không phải luôn là người đưa ra câu trả lời, mà là tạo điều kiện để người khác có thể tìm câu trả lời. Và từ đó ông thực hiện một lựa chọn khác: không gửi giải pháp ngay.

Đây cũng là lúc khẩu hiệu “Leaders Create Leaders” của Eng hiện rõ: nếu lãnh đạo là quá trình tạo ra nhiều người có khả năng lãnh đạo hơn, thì người đứng đầu phải nhận ra: năng lực của mình đôi khi cần được thể hiện bằng cách bớt can thiệp.

Eng gọi chuyển động ấy là “Theo-Tôi” và “Theo-Bạn”: có lúc người lãnh đạo cần đứng lên dẫn dắt, có lúc phải để người khác dẫn. Ông ví nó như một điệu nhảy, khi bước vào, khi bước ra.

Nhiều người quản lý nói về trao quyền nhưng vẫn duyệt từng quyết định, sửa từng chi tiết và lấy lại quyền kiểm soát ngay khi đội ngũ phạm lỗi. Trong trường hợp ấy, ngôn ngữ về trao quyền thay đổi nhưng cấu trúc quyền lực thì không.

Tác giả muốn người lãnh đạo lựa chọn khác đi ngay ở những khoảnh khắc nhỏ như vậy.

Có lẽ vì thế, càng về cuối sách, Warren Eng càng đưa người lãnh đạo ra khỏi vị trí trung tâm.

Ông khép Đạo Lãnh đạo bằng một hình ảnh tưởng như rất xa thế giới công sở: Trái Đất nhìn từ không gian. Trong bộ phim tài liệu của David Attenborough mà Eng nhắc tới, khoảnh khắc con người lần đầu đi đủ xa để nhìn thấy toàn bộ hành tinh đã làm thay đổi chính cách họ hiểu về nơi mình sống. Những đường biên từng rất rõ ở mặt đất biến mất; những điều tưởng lớn lao từ bên trong bỗng trở nên nhỏ bé khi nhìn từ khoảng cách khác.

Có lẽ điều Eng tìm kiếm ở hình ảnh ấy không chỉ là một phép ẩn dụ cho khả năng “nhìn lại”. Nó còn chứa một sự điều chỉnh về tỷ lệ.

Phần lớn hành trình nghề nghiệp thường khuyến khích con người mở rộng phạm vi ảnh hưởng của mình: quản lý nhiều người hơn, chịu trách nhiệm lớn hơn, đưa ra những quyết định quan trọng hơn. Quyền lực càng tăng, cái tôi của người lãnh đạo càng dễ phình ra cùng với phạm vi ấy. Ta bắt đầu tin rằng mình phải biết nhiều hơn, hiện diện nhiều hơn, quyết định nhiều hơn; đôi khi còn nhầm khả năng khiến mọi thứ phụ thuộc vào mình với năng lực lãnh đạo.

Nhưng từ khoảng cách mà Eng mượn ở những phi hành gia, vị trí của người đứng đầu thay đổi. Một CEO cũng chỉ là một mắt xích trong một tổ chức tồn tại trước và sau nhiệm kỳ của mình; một thế hệ lãnh đạo chỉ là một đoạn trong hành trình dài hơn của doanh nghiệp; một công ty, rộng hơn nữa, cũng nằm trong cộng đồng và thế giới mà nó tác động tới. Đó là lý do câu “Leaders Create Leaders” ở cuối cuốn sách mang một ý nghĩa khác với một khẩu hiệu về phát triển nhân tài. Eng viết về việc “trao lại ngọn đuốc cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo”.

Cách nhìn này cũng giúp hiểu vì sao Eng dành nhiều trang cho con người, nhu cầu, sự an toàn, kết nối và tầm nhìn tập thể bên cạnh những vấn đề quen thuộc của hiệu suất hay quy trình. Ông nhìn tổ chức như một hệ thống sống: kết quả quan trọng, nhưng kết quả bền vững phụ thuộc vào việc con người có lớn lên trong quá trình tạo ra chúng hay không.

Và ở điểm này, Đạo Lãnh đạo rời xa hình dung quen thuộc về người đứng đầu như một nhân vật ở trung tâm sân khấu. Warren Eng từng muốn trở thành người tỏa sáng; sau nhiều năm, điều ông muốn hơn là nhìn thấy người khác tỏa sáng. Nếu đọc toàn bộ hành trình từ đầu đến cuối, sự chuyển đổi ấy có lẽ quan trọng hơn bất kỳ ma trận hay mô hình nào trong sách.

Có thể đó là lý do Eng chọn Trái Đất làm hình ảnh cuối cùng. Từ đủ xa, ta vẫn nhìn thấy nơi mình thuộc về, nhưng không còn thấy mình là trung tâm của nó.

Và có lẽ nhà lãnh đạo trưởng thành cũng vậy.

ĐỌC NGAY

Tatler Front & Female Awards Vietnam 2026 công bố hội đồng giám khảo

Future Newsrooms Study 2026: Tòa soạn sau thời đại của độ phủ

Tatler Longevity Curated: Đối thoại về chất lượng sống