Bản sắc quản trị Việt: Tương lai nào cho mô hình công ty tại Việt Nam?

Nếu quản trị phương Tây thường nhấn mạnh vai trò của hệ thống, quy trình và các nguyên tắc chính thức, thì trong thực tế Việt Nam, quan hệ, niềm tin cá nhân và yếu tố cảm xúc đôi khi cũng có ảnh hưởng lớn đến quyết định kinh doanh. Trong quá trình giảng dạy, ông nhận thấy các nhà lãnh đạo Việt Nam cân bằng hai yếu tố này như thế nào?

Tôi thường nói với sinh viên rằng lý thuyết quản trị giống như một tấm bản đồ, chứ không phải chính vùng đất. Nó giúp chúng ta nhận diện những quy luật chung nhưng không thể phản ánh đầy đủ mọi đặc điểm của môi trường nơi việc lãnh đạo thực sự diễn ra.

Nhiều lý thuyết quản trị phương Tây giả định các vai trò tương đối rõ ràng, giao tiếp trực tiếp, hợp đồng chính thức và quyết định dựa nhiều vào hiệu quả hoạt động. Ở Việt Nam, những yếu tố đó vẫn quan trọng nhưng thường vận hành song song với quan hệ, niềm tin cá nhân, sự tôn trọng thâm niên và nhu cầu duy trì sự hài hòa.

Một hợp đồng xác định ranh giới chính thức của quan hệ hợp tác, nhưng niềm tin thường quyết định quan hệ đó vận hành thế nào khi hoàn cảnh thay đổi.

Vì vậy, doanh nghiệp không nhất thiết phải lựa chọn giữa quản trị chuyên nghiệp và các mối quan hệ. Hệ thống quản trị chính thức tạo ra sự rõ ràng và nhất quán, trong khi các mối quan hệ tạo ra sự cam kết và linh hoạt.

Nhà lãnh đạo hiệu quả cần hiểu các nguyên tắc quản trị hiện đại, đồng thời biết cách chuyển hóa những nguyên tắc đó vào thực tế mà không đánh mất yếu tố con người.

Đọc thêm: Khi thương hiệu bắt trend “cợt nhả”, đâu là giới hạn?

Cuốn sách nhấn mạnh sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền điều hành như một đặc trưng của chủ nghĩa tư bản quản lý. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam  vẫn mang đậm dấu ấn của nhà sáng lập hoặc gia đình. Đâu là ranh giới giữa lợi thế và rủi ro của mô hình này, nhất là khi quá trình chuyển giao cho thế hệ đang diễn ra?

Doanh nghiệp do nhà sáng lập điều hành và gia đình kiểm soát có những lợi thế rất rõ, đặc biệt trong một nền kinh tế tăng trưởng nhanh.

Nhà sáng lập thường có tầm nhìn rõ, ra quyết định nhanh và sẵn sàng đầu tư dài hạn. Khi danh tiếng cá nhân gắn với doanh nghiệp, họ cũng có xu hướng nhìn công ty theo một tầm nhìn dài hơn thay vì chỉ tập trung vào kết quả kinh doanh ngắn hạn. Cách tiếp cận này giúp họ có xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và những mối quan hệ lâu dài với nhân viên, khách hàng và đối tác.

Rủi ro xuất hiện khi quá nhiều kiến thức, quyền lực và sự tín nhiệm tập trung vào một cá nhân. Khi công ty lớn lên, những phẩm chất từng giúp nhà sáng lập xây dựng doanh nghiệp có thể không còn đủ để quản lý một tổ chức phức tạp hơn. Vấn đề càng rõ khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn chuyển giao và không phân định được ranh giới giữa sở hữu, quản lý và quan hệ gia đình.

Tại Việt Nam, kế nhiệm còn có một khía cạnh rất đáng chú ý. Người kế nhiệm có thể thừa hưởng quyền sở hữu nhưng không tự động thừa hưởng được uy tín.

Một thế hệ F2 có thể phải lãnh đạo những nhân sự lớn tuổi hơn, giàu kinh nghiệm hơn, thậm chí đã đồng hành với nhà sáng lập trong nhiều thập niên. Họ cần tôn trọng kinh nghiệm của đội ngũ cũ nhưng đồng thời phải đủ tự tin để đưa ra quyết định và thực hiện những thay đổi cần thiết.

Một thách thức khác là cân bằng giữa di sản và đổi mới. Nếu người kế nhiệm thay đổi quá nhanh, họ có thể bị nhìn nhận là phủ nhận những yếu tố đã tạo nên thành công của doanh nghiệp. Nếu thay đổi quá ít, doanh nghiệp có thể mất khả năng thích ứng.

Vì vậy, kế nhiệm không chỉ là chuyển giao chức danh hay cổ phần. Đó còn là quá trình chuyển giao kiến thức, quan hệ, quyền lực và niềm tin.

Dựa trên định lý Coase, cuốn sách cho rằng doanh nghiệp tồn tại để giảm chi phí giao dịch và sẽ mở rộng cho đến khi chi phí quản lý nội bộ vượt quá chi phí giao dịch trên thị trường. Trong nền kinh tế số, khi AI và outsourcing đang thay đổi cách doanh nghiệp tổ chức hoạt động, theo ông đâu là quy mô phù hợp cho một doanh nghiệp Việt Nam?

Tôi không nghĩ doanh nghiệp Việt Nam nên tìm kiếm một quy mô tối ưu cố định.

Trong nền kinh tế số, ranh giới giữa công ty và thị trường thay đổi liên tục. Một năng lực từng phải xây dựng nội bộ cách đây vài năm có thể hiện nay được tiếp cận hiệu quả hơn thông qua điện toán đám mây, dịch vụ AI hoặc một đối tác chuyên biệt.

Nhưng chiều ngược lại cũng xảy ra. Một chức năng từng có thể thuê ngoài có thể trở thành năng lực chiến lược khi nó tạo ra dữ liệu quan trọng, quyết định trải nghiệm khách hàng hoặc tạo lợi thế cạnh tranh.

AI có thể làm giảm một số loại chi phí giao dịch nhưng không loại bỏ chúng. Doanh nghiệp vẫn phải tính đến chi phí giám sát đối tác, bảo vệ dữ liệu, kiểm soát chất lượng, tích hợp hệ thống và rủi ro phụ thuộc vào nhà cung cấp.

Vì vậy, thay vì hỏi doanh nghiệp nên lớn đến đâu, tôi nghĩ nhà lãnh đạo nên thường xuyên hỏi ba câu: Đâu là năng lực chúng ta nhất thiết phải sở hữu vì nó tạo ra khác biệt? Đâu là năng lực cần kiểm soát chặt vì rủi ro cao? Và đâu là những hoạt động chúng ta có thể tiếp cận hiệu quả hơn thông qua đối tác?

Quy mô tối ưu vì thế không phải một đích đến. Đó là một quyết định chiến lược phải được xem xét lại khi công nghệ, thị trường và năng lực của doanh nghiệp thay đổi.

Nếu công ty luôn tiến hóa theo những thay đổi của xã hội, công nghệ và chuẩn mực đạo đức, ông dự đoán cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam sẽ thay đổi thế nào khi thế hệ kế cận được đào tạo bài bản hơn, IPO và vốn nước ngoài ngày càng phổ biến, trong khi công nghệ tiếp tục phát triển?

Tôi cho rằng thay đổi quan trọng nhất sẽ là sự dịch chuyển từ một công ty lấy nhà sáng lập làm trung tâm sang một công ty lấy sứ mệnh và thể chế làm trung tâm.

Như đã nói ở trên, nhà sáng lập thường là người tập hợp tầm nhìn, quan hệ, văn hóa và quyền ra quyết định. Tuy nhiên, hi quyền sở hữu mở rộng thông qua kế nhiệm, IPO hoặc đầu tư nước ngoài, những yếu tố đó cần được chuyển hóa thành các cấu trúc có thể tồn tại độc lập với một cá nhân.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng một sứ mệnh rõ ràng, hệ thống quản trị chuyên nghiệp, cơ chế phát triển lãnh đạo và một văn hóa có thể truyền lại qua nhiều thế hệ nhân viên.

Gia đình vẫn có thể giữ vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn vốn dài hạn và định hướng chiến lược. Nhưng hội đồng quản trị, đội ngũ điều hành và các nhà quản lý chuyên nghiệp sẽ ngày càng có vai trò lớn hơn trong việc tạo ra tính liên tục cho tổ chức.

Công nghệ sẽ thúc đẩy quá trình này khi thông tin và quyền ra quyết định được phân bổ rộng hơn trong doanh nghiệp. Nhưng công nghệ không thể thay thế sứ mệnh, niềm tin hay trách nhiệm giải trình.

Vì vậy, công ty tương lai có thể ít phụ thuộc vào một cá nhân hơn, nhưng không nhất thiết phải đánh mất tinh thần khởi nghiệp đã tạo ra nó. Thách thức là biến tinh thần đó từ di sản cá nhân thành một thể chế bền vững ở tổ chức.

Cùng với chuyển đổi xanh, ESG và yêu cầu minh bạch ngày càng cao, doanh nghiệp Việt Nam có thể vượt ra ngoài vai trò tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn để tạo ra giá trị xã hội bền vững như thế nào?

Tôi không xem lợi nhuận và giá trị xã hội là hai mục tiêu đối lập.

Lợi nhuận bảo đảm sự tồn tại về kinh tế của doanh nghiệp. Nhưng khả năng tạo ra giá trị bền vững quyết định doanh nghiệp có thể duy trì năng lực cạnh tranh và sự tin cậy trong dài hạn hay không.

Thách thức hiện nay là đưa ESG từ vị trí bên lề vào trung tâm chiến lược của công ty.

Các vấn đề như năng lượng, chất thải, phúc lợi nhân viên, chuỗi cung ứng, tác động đến cộng đồng và việc sử dụng công nghệ có trách nhiệm cần được xem xét cùng với doanh thu, chi phí và tăng trưởng. Hiệu quả của ban điều hành cũng nên được đánh giá bằng sự kết hợp giữa các chỉ số tài chính và những chỉ số phản ánh khả năng phát triển dài hạn.

Minh bạch là một phần không thể thiếu trong quá trình đó. Niềm tin không thể được xây dựng bằng khẩu hiệu. Doanh nghiệp cần công bố thông tin rõ ràng, đáng tin cậy về cả những gì đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại.

Đây cũng là cơ hội của doanh nghiệp Việt Nam. Khi nền kinh tế chuyển sang các ngành có giá trị gia tăng cao hơn và tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu, những doanh nghiệp kết hợp được hiệu quả kinh doanh với thực hành có trách nhiệm sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút vốn, nhân tài, đối tác quốc tế và khách hàng.

Phát triển bền vững vì thế không nên được nhìn như một giới hạn đối với tăng trưởng. Nó có thể trở thành nền tảng của một mô hình tăng trưởng bền vững hơn.

Nếu chỉ được đưa ra ba khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chuyển giao thế hệ và những biến động khó dự đoán của kinh tế toàn cầu, ông sẽ nói gì?

Tôi sẽ chọn ba điều: Biến kế nhiệm thành một quá trình; Tiếp tục đầu tư vào các mối quan hệ; và Xây dựng khả năng thích ứng mà không đánh mất bản sắc.

Thứ nhất, hãy bắt đầu kế nhiệm từ sớm. Chuyển giao lãnh đạo không nên được xem là thời điểm nhà sáng lập trao lại chức danh cho thế hệ tiếp theo. Đó là một quá trình chuyển giao dần kiến thức, quan hệ, quyền lực và niềm tin.

Thế hệ kế nhiệm nên có cơ hội tích lũy kinh nghiệm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp gia đình. Đồng thời, quyền sở hữu, vai trò của hội đồng quản trị và trách nhiệm quản lý cần được phân định rõ. Người kế nhiệm có thể thừa hưởng cổ phần, nhưng tính chính danh trong lãnh đạo vẫn phải tự mình xây dựng.

Thứ hai, đừng xem nhẹ các mối quan hệ. Chiến lược, hợp đồng và công nghệ đều quan trọng, nhưng cuối cùng doanh nghiệp vẫn vận hành thông qua con người. Những quan hệ lâu dài với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác và cộng đồng có thể trở nên đặc biệt giá trị trong những giai đoạn bất định.

Thứ ba, hãy xây dựng khả năng thích ứng thay vì cố gắng dự đoán chính xác mọi biến động. Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thay đổi về công nghệ, hành vi người tiêu dùng, địa chính trị và chuỗi cung ứng toàn cầu. Nhà lãnh đạo cần chuẩn bị nhiều kịch bản, duy trì kỷ luật tài chính, đa dạng hóa những quan hệ đối tác quan trọng và xây dựng đội ngũ quản lý đủ năng lực để đưa ra quyết định khi tình hình thay đổi.

Công ty mạnh nhất không nhất thiết là công ty dự đoán đúng tương lai. Đó là công ty có khả năng phản ứng tốt khi tương lai diễn ra khác với dự đoán.

Tiến sĩ Tony Nguyễn là Phó Chủ nhiệm chương trình MBA tại Đại học RMIT Việt Nam. Ông nhận bằng Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, chuyên ngành Quản trị, tại Đại học Quốc tế Texas A&M (Mỹ) và bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) tại Đại học Houston–Clear Lake (Mỹ). Trước khi theo đuổi nghiên cứu và giảng dạy, ông từng là chuyên viên phân tích đầu tư tại tập đoàn tài chính JP Morgan (Mỹ).

ĐỌC NGAY

Khi năng lực của CEO trở thành nút thắt

Thấy gì từ thương vụ chuyển nhượng Marc Jacobs của LVMH

Kế nhiệm Tim Cook, John Ternus sẽ viết tiếp chương mới nào cho Apple?