Identità aziendale in Vietnam: quale futuro per il modello di “công ty”?

Se la gestione occidentale enfatizza sistemi e processi formali, in Vietnam le relazioni e la fiducia personale hanno spesso un ruolo centrale. Nella sua esperienza, come bilanciano i leader vietnamiti questi due aspetti all’interno della loro “công ty”?

Dico spesso ai miei studenti che la teoria di gestione è una mappa, non il territorio. Aiuta a identificare le regole generali, ma non può riflettere ogni peculiarità dell’ambiente in cui avviene la leadership.

Molte teorie occidentali presuppongono ruoli chiari, contratti formali e decisioni basate sull’efficienza. In Vietnam, sebbene tali elementi siano cruciali, operano parallelamente alla fiducia, al rispetto della gerarchia e all’armonia. Un contratto definisce i confini formali di una collaborazione, ma la fiducia spesso determina come tale relazione si evolve nel tempo.

Pertanto, un’azienda non deve scegliere tra gestione professionale e relazioni personali. Il sistema formale garantisce chiarezza, mentre le relazioni generano impegno e flessibilità. Un leader efficace di una “công ty” deve padroneggiare i principi moderni, sapendo trasformarli in realtà operativa senza perdere la componente umana.

Approfondisci: Quando un brand adotta un tono di comunicazione provocatorio, qual è il limite?

Il saggio sottolinea la separazione tra proprietà e controllo come tratto caratteristico del capitalismo manageriale. Tuttavia, molte aziende private vietnamite portano ancora l’impronta del fondatore o della famiglia. Qual è il confine tra vantaggio e rischio di questo modello, specialmente durante il passaggio generazionale di una “công ty”?

Le imprese guidate dal fondatore e controllate dalla famiglia presentano vantaggi notevoli, specialmente in un’economia in rapida crescita. I fondatori hanno spesso una visione chiara e decisioni rapide. Quando la reputazione personale è legata alla “công ty”, tendono a mantenere una visione a lungo termine, costruendo una cultura aziendale solida e relazioni durature.

I rischi emergono quando troppa conoscenza, potere e responsabilità sono concentrati in una sola persona. Con la crescita dell’azienda, le doti che hanno permesso di fondarla potrebbero non bastare più per gestirne la complessità. Il problema diventa acuto durante la successione, quando non si definisce un confine tra proprietà, gestione e relazioni familiari.

In Vietnam, la successione ha una valenza peculiare: l’erede eredita la proprietà, ma non automaticamente l’autorevolezza. Un leader di seconda generazione spesso si trova a guidare collaboratori più anziani ed esperti, che hanno accompagnato il fondatore per decenni. Il giovane leader deve rispettare tale esperienza, pur mantenendo la risolutezza necessaria per introdurre cambiamenti.

La sfida consiste nel bilanciare eredità e innovazione. Se l’erede cambia troppo in fretta, rischia di negare gli elementi che hanno decretato il successo della “công ty”; se cambia troppo poco, l’azienda perde agilità. La successione è quindi un processo complesso di trasferimento di conoscenze, relazioni e fiducia.

Basandosi sul teorema di Coase, il saggio sostiene che l’azienda esiste per ridurre i costi di transazione. Nell’economia digitale, dove AI e outsourcing cambiano l’organizzazione, quale dimensione è ideale per una “công ty” vietnamita?

Non credo esista una dimensione ottimale fissa per una “công ty”. Nell’economia digitale, il confine tra azienda e mercato è in costante divenire. Una competenza che un tempo richiedeva uno sviluppo interno oggi può essere acquisita più efficacemente tramite cloud computing o AI.

D’altra parte, una funzione esternalizzata può diventare strategica se genera dati vitali per l’esperienza del cliente. L’AI riduce certi costi di transazione, ma non li elimina; l’azienda deve ancora considerare i costi di monitoraggio dei partner, sicurezza dei dati e controllo qualità.

Piuttosto che chiedersi quanto dovrebbe crescere, un leader dovrebbe domandarsi: quali competenze sono essenziali per differenziarsi? Quali vanno controllate internamente per l’alto profilo di rischio? E quali possono essere delegate efficacemente? La dimensione ottimale non è una destinazione, ma una decisione strategica da rivedere costantemente.

Prevedendo l’evoluzione della “công ty” vietnamita, come muterà la sua struttura con leader di nuova generazione, IPO e investimenti esteri crescenti?

Il cambiamento più significativo sarà il passaggio da un modello focalizzato sul fondatore a uno incentrato sulla missione e sull’istituzione. Quando la proprietà si frammenta tramite successioni, IPO o capitali internazionali, gli elementi di guida devono essere trasformati in strutture indipendenti dall’individuo.

Ciò richiede che la “công ty” costruisca una missione chiara, un sistema di gestione professionale e una cultura capace di trasmettersi tra le generazioni. La famiglia può continuare a fornire capitale a lungo termine, ma il consiglio d’amministrazione e il management avranno un ruolo crescente nella continuità. La tecnologia accelererà questo processo, ma non potrà mai sostituire la missione, la fiducia o la responsabilità verso gli stakeholder.

Con la transizione verde e l’ESG, come può la “công ty” vietnamita superare la massimizzazione del profitto a breve termine per creare valore sociale?

Non considero profitto e valore sociale come obiettivi contrapposti. Il profitto garantisce la sopravvivenza economica, ma la capacità di creare valore durevole determina la competitività a lungo termine. La sfida attuale è integrare l’ESG nel cuore della strategia della “công ty”.

Temi come l’efficienza energetica, il benessere dei dipendenti e l’etica della catena di fornitura devono essere valutati accanto ai ricavi. La trasparenza è fondamentale: la fiducia non si costruisce con gli slogan. Le aziende devono divulgare dati chiari, riconoscendo sia i successi che le aree di miglioramento. Per le aziende vietnamite, questa è un’opportunità: integrare l’efficienza economica con la responsabilità sociale diventerà il principale vantaggio per attrarre talenti e capitali internazionali.

Quali sono i tre consigli per i leader della “công ty” vietnamita nel contesto attuale?

Primo, avviare il processo di successione precocemente. Non si tratta solo di trasferire un titolo, ma di passare gradualmente conoscenze, relazioni e autorità. Il successore deve accumulare esperienza dentro e fuori la famiglia, distinguendo chiaramente tra proprietà e gestione.

Secondo, non sottovalutare le relazioni. La “công ty” opera attraverso le persone; i legami di lungo periodo con collaboratori e partner restano il patrimonio più prezioso nei periodi di incertezza.

Terzo, puntare sull’adattabilità anziché su previsioni di mercato infallibili. La “công ty” più forte non è quella che indovina il futuro, ma quella che reagisce meglio quando il futuro devia dalle previsioni. Occorre disciplina finanziaria e una leadership capace di decidere tempestivamente.

Il Dott. Tony Nguyen è vicedirettore del programma MBA presso l’Università RMIT Vietnam. Ha conseguito un Dottorato in International Business presso la Texas A&M International University e un MBA presso l’Università di Houston–Clear Lake. Prima di dedicarsi all’insegnamento, è stato analista presso JP Morgan.

APPROFONDISCI

Quando la competenza del CEO diventa un collo di bottiglia

Lezioni dalla strategia di acquisizione di Marc Jacobs da parte di LVMH

Il successore di Tim Cook: quale capitolo scriverà John Ternus per Apple?