Identité de la gouvernance vietnamienne : quel avenir pour le modèle de société au Vietnam ?

Alors que la gouvernance occidentale privilégie les processus formels, la réalité vietnamienne accorde une place prépondérante à la confiance personnelle et à l’harmonie. Comment les dirigeants équilibrent-ils ces aspects ?

La théorie de la gouvernance est comme une carte, non le territoire lui-même. Dans un environnement tel que le Vietnam, les contrats formels coexistent avec des liens de confiance, le respect des aînés et la nécessité de maintenir l’harmonie. Un contrat fixe les limites formelles, mais la confiance définit la pérennité de la collaboration lorsque les circonstances évoluent. Les entreprises ne doivent pas choisir entre rigueur professionnelle et relations humaines ; le système formel apporte clarté et constance, tandis que les relations apportent engagement et souplesse. Un leader efficace sait transformer ces principes dans la réalité sans sacrifier l’humain au sein de la société.

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La séparation entre propriété et gestion est caractéristique du capitalisme managérial, pourtant de nombreuses entreprises vietnamiennes restent très attachées au fondateur ou à la famille. Quels sont les risques de ce modèle lors de la transmission ?

Le contrôle familial est un avantage dans une économie rapide, favorisant une vision à long terme. Toutefois, les risques émergent quand trop de pouvoir est concentré entre les mains d’une seule personne. Lorsque la société grandit, les qualités du fondateur peuvent devenir insuffisantes pour diriger une organisation complexe. Au Vietnam, la succession est délicate car le successeur hérite de la propriété mais pas automatiquement de la crédibilité. Il doit diriger des vétérans ayant accompagné le fondateur pendant des décennies. La transition ne consiste pas seulement à transmettre des parts, mais à transférer connaissances, réseaux, autorité et confiance. La pérennité de la société dépend de cet équilibre subtil.

Selon le théorème de Coase, la société existe pour réduire les coûts de transaction. À l’ère du numérique et de l’IA, quelle taille est idéale pour une entreprise vietnamienne ?

Il n’existe pas de taille optimale fixe. Dans l’économie numérique, les frontières entre la société et le marché sont poreuses. Une compétence interne peut aujourd’hui être externalisée via le cloud ou l’IA. Cependant, une fonction externalisée peut devenir un avantage stratégique si elle génère des données critiques pour l’expérience client. L’IA réduit certains coûts de transaction mais n’en élimine pas les risques. Au lieu de chercher une taille optimale, les dirigeants doivent se demander : quelle compétence apporte une réelle différence ? Quelle activité nécessite un contrôle strict ? La structure de la société doit être repensée en permanence à mesure que la technologie évolue.

Comment prévoyez-vous l’évolution de la structure de la société au Vietnam avec l’arrivée de nouveaux dirigeants et l’ouverture aux capitaux étrangers ?

Le changement le plus significatif sera la transition d’une société centrée sur le fondateur à une société centrée sur sa mission et son institution. À mesure que la propriété s’élargit via les introductions en bourse ou les investissements, les éléments culturels portés par le fondateur doivent être institutionnalisés. La famille peut conserver un rôle d’orientation stratégique, mais le conseil d’administration et les cadres professionnels assureront la continuité. La société de demain dépendra moins de l’individu, sans nécessairement perdre l’esprit entrepreneurial de ses origines.

Comment les entreprises vietnamiennes peuvent-elles dépasser la maximisation du profit à court terme pour créer une valeur durable, notamment via les critères ESG ?

Le profit garantit la survie économique de la société, mais la valeur durable définit la compétitivité à long terme. Le défi est d’intégrer les principes ESG au cœur de la stratégie. Des enjeux comme l’énergie, le bien-être des employés, l’impact communautaire et la transparence doivent être traités avec autant d’attention que la croissance financière. La transparence est ici essentielle pour construire la confiance. Pour les entreprises vietnamiennes, intégrer ces pratiques est une opportunité unique pour attirer talents, capitaux internationaux et clients exigeants, transformant la durabilité en un véritable modèle de croissance pour la société.

Quelles sont vos trois recommandations pour les dirigeants d’entreprise au Vietnam ?

Je recommanderais d’abord de faire de la succession un processus graduel de transfert de connaissances et d’autorité, bien avant l’échéance officielle. Ensuite, ne négligez jamais les relations humaines ; la technologie ne remplace pas la confiance bâtie avec les employés et partenaires, surtout dans l’incertitude. Enfin, construisez une capacité d’adaptation plutôt que de chercher à prédire l’avenir. Une société robuste n’est pas celle qui devine le futur, mais celle qui sait réagir avec agilité quand il diffère des prévisions.

Le Dr Tony Nguyễn est directeur adjoint du programme MBA à l’université RMIT Vietnam. Il est titulaire d’un doctorat en administration des affaires internationales et a travaillé comme analyste chez JPMorgan aux États-Unis.

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