La identidad de la gobernanza corporativa en Vietnam: ¿Cuál es el futuro del modelo de empresa en el país?

Si bien la gestión occidental suele enfatizar sistemas, procesos y reglas formales, en la realidad de Vietnam, las relaciones, la confianza personal y los factores emocionales tienen un gran peso en las decisiones de negocio. En su docencia, ¿cómo observa que los líderes vietnamitas equilibran estos dos aspectos?

A menudo les digo a los estudiantes que la teoría de la gestión es como un mapa, no el terreno mismo. Ayuda a identificar las leyes generales, pero no puede reflejar completamente todas las características del entorno donde realmente ocurre el liderazgo.

Muchas teorías occidentales asumen roles claros, comunicación directa, contratos formales y decisiones basadas principalmente en el rendimiento. En Vietnam, estos factores siguen siendo importantes, pero operan junto con las relaciones, la confianza personal, el respeto a la jerarquía y la necesidad de mantener la armonía.

Un contrato define los límites formales de la cooperación, pero la confianza suele determinar cómo se desarrolla esa relación cuando las circunstancias cambian.

Por lo tanto, la empresa no necesariamente debe elegir entre gestión profesional y relaciones personales. Los sistemas formales generan claridad y coherencia, mientras que las relaciones aportan compromiso y flexibilidad. Un líder eficaz debe comprender los principios de gestión moderna y saber cómo trasladarlos a la realidad sin perder el factor humano.

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El libro enfatiza la separación entre propiedad y gestión como un rasgo del capitalismo gerencial. Sin embargo, muchas empresas privadas en Vietnam siguen marcadas por el fundador o la familia. ¿Cuál es el límite entre la ventaja y el riesgo de este modelo, especialmente durante el relevo generacional?

Las empresas dirigidas por fundadores y controladas por familias tienen ventajas evidentes, especialmente en una economía de rápido crecimiento.

Los fundadores suelen tener una visión clara, toman decisiones rápidas y están dispuestos a invertir a largo plazo. Al vincular su reputación personal a la empresa, tienden a mirar hacia un horizonte más extenso en lugar de enfocarse solo en resultados trimestrales. Este enfoque ayuda a construir una cultura corporativa sólida y relaciones duraderas con empleados, clientes y socios.

Los riesgos surgen cuando demasiado conocimiento, poder y credibilidad se concentran en una sola persona. Cuando la empresa escala, las cualidades que permitieron al fundador crear la entidad pueden resultar insuficientes para gestionar una organización más compleja. El problema se agrava cuando la empresa entra en una fase de relevo y no logra definir los límites entre propiedad, gestión y relaciones familiares.

En Vietnam, la sucesión tiene un matiz significativo: el sucesor puede heredar la propiedad, pero no hereda automáticamente la autoridad moral.

Una generación F2 puede tener que liderar personal de mayor edad, más experimentado, que quizás ha acompañado al fundador durante décadas. Deben respetar esa experiencia pero ser lo suficientemente seguros para tomar decisiones y realizar los cambios necesarios.

Otro reto es equilibrar herencia e innovación. Si el sucesor cambia demasiado rápido, puede ser percibido como si negara los factores que crearon el éxito de la empresa. Si cambia muy poco, la organización podría perder su capacidad de adaptación.

Por ello, la sucesión no es solo la transferencia de títulos o acciones. Es un proceso de transferencia de conocimiento, relaciones, poder y confianza.

Basándose en el teorema de Coase, el libro sostiene que las empresas existen para reducir los costes de transacción y se expandirán hasta que los costes de gestión interna superen los del mercado. En la economía digital, donde la IA y el outsourcing cambian la organización, ¿cuál es la escala adecuada para una empresa en Vietnam?

No creo que la empresa vietnamita deba buscar una escala óptima fija.

En la economía digital, la línea entre la empresa y el mercado cambia constantemente. Una capacidad que debía desarrollarse internamente hace unos años hoy puede accederse de forma más eficiente mediante la nube, servicios de IA o un socio especializado.

Pero ocurre lo contrario también. Una función que podía externalizarse puede volverse estratégica si genera datos clave, define la experiencia del cliente o crea una ventaja competitiva.

La IA puede reducir ciertos costes de transacción, pero no los elimina. La empresa sigue debiendo calcular costes de supervisión de socios, protección de datos, control de calidad, integración de sistemas y riesgos de dependencia de proveedores.

Por tanto, en lugar de preguntar cuánto debe crecer la empresa, creo que los líderes deberían preguntarse tres cosas: ¿Qué capacidad debemos poseer inevitablemente porque nos diferencia? ¿Qué capacidad debemos controlar estrictamente debido a su alto riesgo? Y ¿qué actividades podemos gestionar mejor mediante socios?

La escala óptima no es un destino final. Es una decisión estratégica que debe revisarse cuando la tecnología, el mercado y las capacidades propias cambien.

Si la empresa evoluciona con la sociedad, la tecnología y las normas éticas, ¿cómo prevé que cambie la estructura de la empresa en Vietnam a medida que la generación sucesora esté mejor capacitada, las OPVs y el capital extranjero sean comunes, y la tecnología avance?

Creo que el cambio más importante será el desplazamiento desde una empresa centrada en el fundador hacia una empresa centrada en la misión y en la institución.

Como mencioné, el fundador suele ser quien concentra la visión, las relaciones, la cultura y la toma de decisiones. Sin embargo, a medida que la propiedad se expande mediante la sucesión, OPVs o inversión extranjera, esos elementos deben transformarse en estructuras independientes de una sola persona.

Esto exige que la empresa construya una misión clara, sistemas de gestión profesional, mecanismos de desarrollo de liderazgo y una cultura que pueda transmitirse a través de múltiples generaciones de empleados.

La familia aún puede desempeñar un papel importante proporcionando capital a largo plazo y orientación estratégica. Pero la junta directiva, el equipo ejecutivo y los gerentes profesionales tendrán cada vez más protagonismo en dar continuidad a la organización.

La tecnología impulsará este proceso al permitir que la información y la toma de decisiones se distribuyan de forma más amplia en la empresa. Pero la tecnología no puede reemplazar la misión, la confianza ni la rendición de cuentas.

Por tanto, la empresa del futuro podría depender menos de un individuo, pero no necesariamente debe perder el espíritu emprendedor que la creó. El reto es convertir ese espíritu de un legado personal en una institución sostenible.

Junto a la transición verde, los criterios ESG y la creciente demanda de transparencia, ¿cómo pueden las empresas en Vietnam ir más allá de maximizar el beneficio a corto plazo para crear valor social sostenible?

No veo el beneficio y el valor social como objetivos opuestos.

El beneficio garantiza la existencia económica de la empresa. Pero la capacidad de crear valor sostenible determina si la empresa puede mantener su competitividad y confianza a largo plazo.

El reto actual es trasladar los criterios ESG desde la periferia hacia el centro de la estrategia de la empresa.

Cuestiones como energía, residuos, bienestar del personal, cadena de suministro, impacto comunitario y el uso responsable de la tecnología deben considerarse junto con los ingresos, costes y crecimiento. La eficacia de la junta directiva también debería evaluarse mediante una combinación de indicadores financieros e indicadores de desarrollo a largo plazo.

La transparencia es una parte indispensable. La confianza no se construye con eslóganes. La empresa debe publicar información clara y fiable sobre tanto sus logros como sus desafíos pendientes.

Esta es también la oportunidad de la empresa nacional. A medida que la economía transita hacia sectores de mayor valor añadido y se integra profundamente en la cadena de suministro global, las empresas que combinen rendimiento comercial con prácticas responsables tendrán ventaja para atraer capital, talento, socios internacionales y clientes.

El desarrollo sostenible no debe verse como un límite al crecimiento. Puede convertirse en el cimiento de un modelo de crecimiento mucho más robusto.

Si solo pudiera dar tres recomendaciones a los líderes de empresas en Vietnam ante el relevo generacional y las fluctuaciones económicas globales, ¿cuáles serían?

Elegiría tres puntos: convertir la sucesión en un proceso; seguir invirtiendo en relaciones; y construir capacidad de adaptación sin perder la identidad.

Primero, comiencen la sucesión temprano. El relevo de liderazgo no debe verse como el momento en que el fundador entrega el título a la siguiente generación. Es un proceso de transferencia gradual de conocimiento, relaciones, poder y confianza.

La generación sucesora debe tener oportunidades de acumular experiencia tanto dentro como fuera de la empresa familiar. Al mismo tiempo, la propiedad, el papel de la junta y la responsabilidad deben estar claramente definidos. El sucesor puede heredar acciones, pero la legitimidad en el liderazgo debe construirse personalmente.

Segundo, no subestimen las relaciones. Estrategia, contratos y tecnología son importantes, pero la empresa sigue funcionando a través de personas. Las relaciones duraderas con empleados, clientes, proveedores, socios y la comunidad pueden volverse especialmente valiosas en tiempos de incertidumbre.

Tercero, construyan capacidad de adaptación en lugar de intentar predecir con exactitud cada cambio. Las empresas en Vietnam enfrentan transformaciones tecnológicas, cambios de comportamiento del consumidor, riesgos geopolíticos y retos en la cadena de suministro. Los líderes deben preparar múltiples escenarios, mantener disciplina financiera, diversificar socios clave y fortalecer equipos capaces de decidir cuando la situación cambia.

La empresa más fuerte no es necesariamente la que predice el futuro con exactitud. Es aquella con la capacidad de responder mejor cuando el futuro resulta diferente a lo proyectado.

El Dr. Tony Nguyễn es subdirector del programa MBA en la Universidad RMIT Vietnam. Obtuvo su Doctorado en Administración de Empresas Internacionales en la Universidad Texas A&M (EE. UU.) y un MBA en la Universidad de Houston–Clear Lake (EE. UU.). Antes de dedicarse a la investigación y la docencia, trabajó como analista de inversiones en el grupo financiero JP Morgan (EE. UU.).

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