Die Unternehmensidentität in Vietnam: Welche Zukunft für Unternehmensmodelle im Land?

Während westliche Führungssysteme oft die Rolle von Systemen, Prozessen und formellen Regeln betonen, haben Beziehungen, persönliches Vertrauen und Emotionen in der vietnamesischen Realität manchmal einen großen Einfluss auf Geschäftsentscheidungen. Wie nehmen Sie die Balance zwischen diesen beiden Faktoren in Ihrer Lehrtätigkeit wahr?

Ich sage meinen Studenten oft, dass die Führungstheorie wie eine Landkarte ist, nicht das Gelände selbst. Sie hilft uns, allgemeine Muster zu erkennen, kann aber nicht alle Merkmale der Umgebung widerspiegeln, in der Führung tatsächlich stattfindet. Viele westliche Theorien setzen klare Rollen, direkte Kommunikation, formelle Verträge und leistungsorientierte Entscheidungen voraus. In Vietnam sind diese Faktoren zwar wichtig, operieren aber oft parallel zu Beziehungen, persönlichem Vertrauen, Respekt vor dem Dienstalter und dem Bedürfnis nach Harmonie.

Ein Vertrag definiert die formellen Grenzen einer Kooperation, aber das Vertrauen bestimmt oft, wie diese Beziehung funktioniert, wenn sich die Umstände ändern. Daher muss ein Unternehmen nicht zwingend zwischen professionellem Management und persönlichen Beziehungen wählen. Formelle Führungssysteme schaffen Klarheit und Beständigkeit, während Beziehungen Engagement und Flexibilität erzeugen. Eine effektive Führungskraft muss die Prinzipien moderner Unternehmensführung verstehen und gleichzeitig wissen, wie man diese Prinzipien in die Praxis umsetzt, ohne das menschliche Element zu verlieren.

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Das Buch betont die Trennung von Eigentum und Management als Merkmal des Managementkapitalismus. Viele vietnamesische Privatunternehmen tragen jedoch weiterhin die deutliche Handschrift von Gründern oder Familien. Wo verläuft die Grenze zwischen Vorteil und Risiko dieses Modells, insbesondere während der Generationsübergabe?

Unternehmen, die von Gründern geführt und von Familien kontrolliert werden, haben klare Vorteile, insbesondere in einer schnell wachsenden Wirtschaft. Gründer haben oft eine klare Vision, entscheiden schnell und sind bereit, langfristig zu investieren. Da der persönliche Ruf mit dem Unternehmen verbunden ist, neigen sie dazu, langfristig zu denken, anstatt sich nur auf kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren. Dieser Ansatz hilft ihnen, eine starke Unternehmenskultur aufzubauen und dauerhafte Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu pflegen.

Risiken entstehen jedoch, wenn zu viel Wissen, Macht und Vertrauen auf einer einzigen Person konzentriert sind. Wenn das Unternehmen wächst, reichen die Eigenschaften, die dem Gründer beim Aufbau halfen, möglicherweise nicht mehr aus, um eine komplexere Organisation zu führen. Das Problem wird deutlicher, wenn das Unternehmen in die Übergabephase eintritt und die Grenze zwischen Eigentum, Management und Familienbeziehungen nicht klar gezogen wird. In Vietnam gibt es bei der Nachfolge einen sehr bemerkenswerten Aspekt: Ein Nachfolger erbt möglicherweise das Eigentum, aber nicht automatisch das Ansehen.

Eine zweite Generation (F2) muss möglicherweise Mitarbeiter führen, die älter und erfahrener sind und den Gründer über Jahrzehnte begleitet haben. Sie müssen die Erfahrung des alten Teams respektieren, aber gleichzeitig selbstbewusst genug sein, um Entscheidungen zu treffen und notwendige Änderungen vorzunehmen. Eine weitere Herausforderung ist die Balance zwischen Erbe und Innovation. Wenn der Nachfolger zu schnell wechselt, könnte er den Eindruck erwecken, die Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu negieren. Wenn er zu wenig ändert, verliert das Unternehmen die Anpassungsfähigkeit. Nachfolge ist daher mehr als nur die Übertragung von Titeln oder Aktien. Es ist ein Prozess der Übertragung von Wissen, Beziehungen, Macht und Vertrauen.

Basierend auf dem Coase-Theorem argumentiert das Buch, dass Unternehmen existieren, um Transaktionskosten zu senken, und wachsen, bis interne Managementkosten die Marktkosten übersteigen. Wie groß sollte ein Unternehmen in Vietnam in der Ära von KI und Outsourcing heute sein?

Ich glaube nicht, dass vietnamesische Unternehmen nach einer festen optimalen Größe suchen sollten. In der digitalen Wirtschaft verschiebt sich die Grenze zwischen Unternehmen und Markt ständig. Fähigkeiten, die vor wenigen Jahren intern aufgebaut werden mussten, sind heute möglicherweise effizienter durch Cloud Computing, KI-Dienste oder spezialisierte Partner zugänglich. Aber das Gegenteil passiert auch: Eine Funktion, die früher ausgelagert werden konnte, kann zu einer strategischen Fähigkeit werden, wenn sie wichtige Daten generiert, das Kundenerlebnis bestimmt oder einen Wettbewerbsvorteil schafft.

KI kann einige Transaktionskosten senken, aber nicht eliminieren. Ein Unternehmen muss weiterhin die Kosten für die Überwachung von Partnern, Datensicherheit, Qualitätskontrolle, Systemintegration und das Risiko der Abhängigkeit von Lieferanten berücksichtigen. Anstatt zu fragen, wie groß ein Unternehmen sein sollte, sollten Führungskräfte sich regelmäßig drei Fragen stellen: Welche Fähigkeiten müssen wir zwingend besitzen, weil sie einen Unterschied machen? Welche Fähigkeiten müssen aufgrund hoher Risiken streng kontrolliert werden? Und welche Aktivitäten können wir effizienter durch Partner abdecken? Die optimale Größe ist also kein Ziel, sondern eine strategische Entscheidung, die überprüft werden muss, wenn sich Technologie, Markt und die Fähigkeiten des Unternehmens ändern.

Wenn sich ein Unternehmen stets entsprechend gesellschaftlicher, technologischer und ethischer Normen weiterentwickelt, wie wird sich die Struktur vietnamesischer Firmen ändern, wenn die nächste Generation besser ausgebildet ist und IPOs sowie ausländisches Kapital häufiger werden?

Ich denke, die wichtigste Veränderung wird der Wandel von einem gründerzentrierten Unternehmen hin zu einem missions- und institutionenzentrierten Unternehmen sein. Wie erwähnt, sind Gründer oft das Zentrum von Vision, Beziehungen, Kultur und Entscheidungsmacht. Doch wenn das Eigentum durch Nachfolge, Börsengänge oder ausländische Investitionen erweitert wird, müssen diese Elemente in Strukturen umgewandelt werden, die unabhängig von einer Einzelperson existieren können. Dies erfordert, dass das Unternehmen eine klare Mission, professionelle Managementsysteme, Mechanismen zur Führungskräfteentwicklung und eine Kultur aufbaut, die über Generationen von Mitarbeitern weitergegeben werden kann.

Die Familie kann weiterhin eine wichtige Rolle bei der Bereitstellung von langfristigem Kapital und strategischer Ausrichtung spielen. Aber der Verwaltungsrat, das Führungsteam und professionelle Manager werden eine immer größere Rolle bei der Gewährleistung der Kontinuität des Unternehmens spielen. Technologie wird diesen Prozess beschleunigen, da Informationen und Entscheidungsbefugnisse breiter im Unternehmen verteilt werden. Doch Technologie kann Mission, Vertrauen oder Rechenschaftspflicht nicht ersetzen. Ein Unternehmen der Zukunft ist vielleicht weniger von einer Einzelperson abhängig, verliert dadurch aber nicht unbedingt den Unternehmergeist, der es geschaffen hat. Die Herausforderung besteht darin, diesen Geist von einem persönlichen Erbe in eine nachhaltige Institution der Organisation zu verwandeln.

Wie können vietnamesische Firmen angesichts der grünen Transformation, ESG und steigender Transparenzanforderungen über die reine Gewinnmaximierung hinaus nachhaltige gesellschaftliche Werte schaffen?

Ich sehe Gewinn und gesellschaftlichen Wert nicht als gegensätzliche Ziele. Gewinn sichert die ökonomische Existenz des Unternehmens. Doch die Fähigkeit, nachhaltige Werte zu schaffen, entscheidet darüber, ob ein Unternehmen langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Vertrauen bewahren kann. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, ESG von einem Randthema in das Zentrum der Unternehmensstrategie zu rücken. Themen wie Energie, Abfall, Mitarbeiterwohlfahrt, Lieferketten, Auswirkungen auf die Gemeinschaft und der verantwortungsbewusste Einsatz von Technologie müssen gemeinsam mit Umsatz, Kosten und Wachstum betrachtet werden.

Die Effizienz des Führungsteams sollte ebenfalls anhand einer Kombination aus Finanzkennzahlen und Indikatoren gemessen werden, die die langfristige Entwicklungsfähigkeit widerspiegeln. Transparenz ist ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses. Vertrauen kann nicht durch Slogans aufgebaut werden. Ein Unternehmen muss klare, glaubwürdige Informationen sowohl über Erfolge als auch über bestehende Probleme veröffentlichen. Dies ist auch eine Chance für vietnamesische Firmen. Während die Wirtschaft zu Branchen mit höherer Wertschöpfung übergeht und tiefer in globale Lieferketten integriert wird, werden jene Unternehmen, die wirtschaftliche Effizienz mit verantwortungsvollem Handeln verbinden, einen Vorteil bei der Gewinnung von Kapital, Talenten, internationalen Partnern und Kunden haben. Nachhaltige Entwicklung sollte daher nicht als Grenze für das Wachstum betrachtet werden, sondern als Fundament für ein nachhaltigeres Wachstumsmodell eines Unternehmens.

Wenn Sie Führungskräften vor dem Hintergrund der Generationsübergabe und unvorhersehbarer wirtschaftlicher Schwankungen nur drei Empfehlungen geben könnten, welche wären das?

Ich würde drei Punkte wählen: Machen Sie die Nachfolge zu einem Prozess; investieren Sie weiterhin in Beziehungen; und bauen Sie Anpassungsfähigkeit auf, ohne die Identität zu verlieren. Erstens, beginnen Sie früh mit der Nachfolge. Die Übergabe der Führung sollte nicht als der Moment verstanden werden, in dem der Gründer den Titel an die nächste Generation übergibt. Es ist ein Prozess der schrittweisen Übertragung von Wissen, Beziehungen, Macht und Vertrauen. Die Nachfolgegeneration sollte Chancen erhalten, Erfahrungen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Familienunternehmens zu sammeln. Gleichzeitig müssen Eigentum, Rolle des Verwaltungsrats und Managementverantwortung klar abgegrenzt werden. Der Nachfolger erbt vielleicht Aktien, aber die Legitimität in der Führung muss er sich selbst erarbeiten.

Zweitens, unterschätzen Sie nicht die Kraft der Beziehungen. Strategien, Verträge und Technologien sind wichtig, aber letztendlich funktioniert ein Unternehmen durch Menschen. Langfristige Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und der Gemeinschaft können in unsicheren Zeiten besonders wertvoll werden. Drittens, bauen Sie Anpassungsfähigkeit auf, anstatt zu versuchen, jede Veränderung genau vorherzusagen. Vietnamesische Firmen stehen vor Veränderungen in Technologie, Konsumverhalten, Geopolitik und globalen Lieferketten. Führungskräfte müssen mehrere Szenarien vorbereiten, finanzielle Disziplin wahren, wichtige Partnerschaften diversifizieren und ein Managementteam aufbauen, das kompetent genug ist, bei veränderten Umständen Entscheidungen zu treffen. Das stärkste Unternehmen ist nicht unbedingt dasjenige, das die Zukunft richtig vorhersagt. Es ist das Unternehmen, das gut reagieren kann, wenn die Zukunft anders eintritt als erwartet.

Dr. Tony Nguyễn ist stellvertretender Leiter des MBA-Programms an der RMIT University Vietnam. Er promovierte in internationalem Business Management an der Texas A&M International University (USA) und hält einen MBA der University of Houston–Clear Lake (USA). Vor seiner akademischen Laufbahn war er Investment-Analyst bei JP Morgan (USA).

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