Identiti pengurusan Vietnam: Apakah masa depan bagi model syarikat di Vietnam?

Jika pengurusan Barat sering menekankan peranan sistem, prosedur dan prinsip formal, dalam realiti Vietnam, hubungan, kepercayaan peribadi dan faktor emosi kadangkala memberi pengaruh besar kepada keputusan perniagaan. Dalam proses pengajaran, bagaimana anda melihat pemimpin Vietnam mengimbangi kedua-dua elemen ini dalam syarikat?

Saya sering memberitahu pelajar bahawa teori pengurusan adalah seperti peta, bukan rupa bumi yang sebenar. Ia membantu kita mengenal pasti peraturan umum tetapi tidak dapat mencerminkan sepenuhnya semua ciri persekitaran di mana kepimpinan sebenar berlaku.

Banyak teori pengurusan Barat mengandaikan peranan yang agak jelas, komunikasi langsung, kontrak rasmi dan keputusan yang banyak berdasarkan prestasi. Di Vietnam, elemen-elemen itu masih penting tetapi sering beroperasi selari dengan hubungan, kepercayaan peribadi, penghormatan terhadap kekananan dan keperluan untuk mengekalkan keharmonian dalam sesebuah “công ty”.

Kontrak menetapkan sempadan rasmi hubungan kerjasama, tetapi kepercayaan sering menentukan bagaimana hubungan itu berfungsi apabila keadaan berubah.

Oleh itu, perniagaan tidak semestinya perlu memilih antara pengurusan profesional dan hubungan peribadi. Sistem pengurusan rasmi mewujudkan kejelasan dan konsistensi, manakala hubungan mewujudkan komitmen dan fleksibiliti.

Pemimpin yang berkesan perlu memahami prinsip pengurusan moden, serta mengetahui cara menterjemahkan prinsip tersebut ke dalam realiti tanpa kehilangan elemen kemanusiaan.

Baca lagi: Apabila jenama mengikuti trend “cợt nhả”, di mana hadnya?

Buku ini menekankan pemisahan antara pemilikan dan kawalan pengurusan sebagai ciri kapitalisme pengurusan. Dalam pada itu, banyak perniagaan swasta Vietnam masih membawa kesan mendalam pengasas atau keluarga mereka. Di manakah garis sempadan antara kelebihan dan risiko model ini, terutamanya apabila proses penggantian generasi sedang berlaku dalam syarikat?

Perniagaan yang dikendalikan oleh pengasas dan dikawal oleh keluarga mempunyai kelebihan yang sangat jelas, terutamanya dalam ekonomi yang berkembang pesat.

Pengasas biasanya mempunyai visi yang jelas, membuat keputusan dengan pantas dan bersedia untuk melabur dalam jangka masa panjang. Apabila reputasi peribadi dikaitkan dengan perniagaan, mereka juga cenderung melihat “công ty” dengan perspektif yang lebih luas berbanding hanya fokus pada keputusan perniagaan jangka pendek. Pendekatan ini membantu mereka membina budaya korporat yang kukuh dan hubungan jangka panjang dengan kakitangan, pelanggan dan rakan kongsi.

Risiko muncul apabila terlalu banyak pengetahuan, kuasa dan kepercayaan tertumpu kepada seseorang individu. Apabila syarikat berkembang, kualiti yang pernah membantu pengasas membina perniagaan mungkin tidak lagi mencukupi untuk mengurus organisasi yang lebih kompleks. Masalah ini menjadi lebih nyata apabila perniagaan memasuki peringkat penggantian dan tidak dapat membezakan sempadan antara pemilikan, pengurusan dan hubungan keluarga.

Di Vietnam, penggantian juga mempunyai aspek yang sangat patut diberi perhatian. Pengganti mungkin mewarisi pemilikan tetapi tidak secara automatik mewarisi prestij.

Generasi F2 mungkin perlu memimpin kakitangan yang lebih tua, lebih berpengalaman, malah yang telah menemani pengasas selama beberapa dekad. Mereka perlu menghormati pengalaman pasukan lama tetapi pada masa yang sama perlu cukup yakin untuk membuat keputusan dan melaksanakan perubahan yang diperlukan.

Cabaran lain ialah mengimbangi antara warisan dan inovasi. Jika pengganti berubah terlalu pantas, mereka mungkin dianggap menafikan faktor yang telah mencipta kejayaan “công ty” itu. Jika perubahan terlalu sedikit, perniagaan mungkin hilang keupayaan untuk menyesuaikan diri.

Oleh itu, penggantian bukan sekadar memindahkan jawatan atau saham. Ia juga merupakan proses memindahkan pengetahuan, hubungan, kuasa dan kepercayaan.

Berdasarkan teorem Coase, buku ini menyatakan bahawa perniagaan wujud untuk mengurangkan kos transaksi dan akan berkembang sehingga kos pengurusan dalaman melebihi kos transaksi di pasaran. Dalam ekonomi digital, apabila AI dan penyumberan luar mengubah cara perniagaan menyusun aktiviti, pada pendapat anda, berapakah skala yang sesuai untuk sesebuah syarikat Vietnam?

Saya tidak fikir perniagaan Vietnam harus mencari skala optimum yang tetap untuk sesebuah syarikat.

Dalam ekonomi digital, sempadan antara “công ty” dan pasaran berubah secara berterusan. Keupayaan yang pernah perlu dibina secara dalaman beberapa tahun lalu mungkin kini boleh diakses dengan lebih berkesan melalui pengkomputeran awan, perkhidmatan AI atau rakan kongsi khusus.

Tetapi perkara sebaliknya juga berlaku. Fungsi yang pernah boleh disumberluarkan mungkin menjadi keupayaan strategik apabila ia mencipta data penting, menentukan pengalaman pelanggan atau mencipta kelebihan daya saing.

AI boleh mengurangkan beberapa jenis kos transaksi tetapi tidak menghilangkannya. Perniagaan masih perlu mengambil kira kos menyelia rakan kongsi, perlindungan data, kawalan kualiti, integrasi sistem dan risiko pergantungan kepada pembekal.

Oleh itu, daripada bertanya sejauh mana syarikat perlu berkembang, saya berfikir pemimpin harus kerap bertanya tiga soalan: Apakah keupayaan yang kita mesti miliki kerana ia mencipta perbezaan? Apakah keupayaan yang perlu dikawal ketat kerana risiko tinggi? Dan apakah aktiviti yang boleh kita akses dengan lebih berkesan melalui rakan kongsi?

Oleh itu, skala optimum bukanlah destinasi. Ia adalah keputusan strategik yang perlu dikaji semula apabila teknologi, pasaran dan keupayaan syarikat berubah.

Jika syarikat sentiasa berkembang mengikut perubahan masyarakat, teknologi dan piawaian etika, apakah ramalan anda mengenai struktur perniagaan Vietnam apabila generasi pengganti dilatih dengan lebih profesional, IPO dan modal asing semakin popular, sementara teknologi terus berkembang?

Saya berpendapat perubahan paling penting ialah anjakan daripada syarikat yang berpusatkan pengasas kepada syarikat yang berpusatkan misi dan institusi.

Seperti yang dinyatakan di atas, pengasas biasanya merupakan individu yang menghimpunkan visi, hubungan, budaya dan kuasa membuat keputusan. Walau bagaimanapun, apabila pemilikan meluas melalui penggantian, IPO atau pelaburan asing, elemen tersebut perlu ditukar menjadi struktur yang boleh wujud bebas daripada seseorang individu.

Ini memerlukan syarikat membina misi yang jelas, sistem pengurusan profesional, mekanisme pembangunan kepimpinan dan budaya yang boleh diwariskan kepada pelbagai generasi pekerja “công ty”.

Keluarga masih boleh memainkan peranan penting dalam menyediakan modal jangka panjang dan orientasi strategik. Tetapi lembaga pengarah, pasukan eksekutif dan pengurus profesional akan memainkan peranan yang lebih besar dalam mencipta kesinambungan organisasi.

Teknologi akan mendorong proses ini apabila maklumat dan kuasa membuat keputusan diagihkan secara lebih meluas dalam syarikat. Tetapi teknologi tidak boleh menggantikan misi, kepercayaan atau tanggungjawab akauntabiliti.

Oleh itu, syarikat masa depan mungkin kurang bergantung kepada seseorang individu, tetapi tidak semestinya kehilangan semangat keusahawanan yang menciptanya. Cabarannya ialah mengubah semangat itu daripada warisan peribadi kepada institusi yang mampan dalam organisasi.

Bersama-sama dengan transformasi hijau, ESG dan permintaan ketelusan yang semakin tinggi, bagaimana perniagaan Vietnam boleh melangkaui peranan memaksimumkan keuntungan jangka pendek untuk mencipta nilai sosial yang mampan bagi sesebuah syarikat?

Saya tidak melihat keuntungan dan nilai sosial sebagai dua matlamat yang bertentangan.

Keuntungan menjamin kelangsungan ekonomi syarikat. Tetapi keupayaan untuk mencipta nilai mampan menentukan sama ada perniagaan boleh mengekalkan kelebihan daya saing dan kepercayaan dalam jangka masa panjang atau tidak.

Cabaran sekarang ialah membawa ESG daripada pinggiran ke pusat strategi “công ty”.

Isu seperti tenaga, sisa, kebajikan pekerja, rantaian bekalan, kesan kepada komuniti dan penggunaan teknologi secara bertanggungjawab perlu dipertimbangkan bersama hasil, kos dan pertumbuhan. Keberkesanan pasukan eksekutif juga harus dinilai dengan gabungan antara petunjuk kewangan dan petunjuk yang mencerminkan keupayaan pembangunan jangka panjang.

Ketelusan adalah bahagian yang tidak dapat dipisahkan daripada proses tersebut. Kepercayaan tidak boleh dibina dengan slogan. Perniagaan perlu mengumumkan maklumat yang jelas dan boleh dipercayai tentang apa yang telah dicapai dan masalah yang masih wujud.

Ini juga merupakan peluang bagi perniagaan Vietnam. Apabila ekonomi beralih kepada industri dengan nilai tambah yang lebih tinggi dan mengambil bahagian secara lebih mendalam dalam rantaian bekalan global, perniagaan yang menggabungkan prestasi perniagaan dengan amalan bertanggungjawab akan mempunyai kelebihan dalam menarik modal, bakat, rakan kongsi antarabangsa dan pelanggan.

Oleh itu, pembangunan mampan tidak harus dilihat sebagai had kepada pertumbuhan. Ia boleh menjadi asas kepada model pertumbuhan yang lebih mampan untuk sesebuah syarikat.

Jika hanya dibenarkan memberi tiga cadangan kepada pemimpin perniagaan Vietnam dalam konteks penggantian generasi dan ketidaktentuan ekonomi global yang sukar diramal, apakah yang akan anda katakan?

Saya akan memilih tiga perkara: Jadikan penggantian sebagai satu proses; Teruskan melabur dalam hubungan; dan Bina keupayaan untuk menyesuaikan diri tanpa kehilangan identiti “công ty”.

Pertama, mulakan penggantian seawal mungkin. Pemindahan kepimpinan tidak harus dilihat sebagai masa apabila pengasas menyerahkan jawatan kepada generasi seterusnya. Ia adalah proses memindahkan pengetahuan, hubungan, kuasa dan kepercayaan secara beransur-ansur.

Generasi pengganti harus berpeluang mengumpul pengalaman sama ada di dalam mahupun di luar perniagaan keluarga. Pada masa yang sama, pemilikan, peranan lembaga pengarah dan tanggungjawab pengurusan perlu dibezakan dengan jelas. Pengganti mungkin mewarisi saham, tetapi kesahihan dalam kepimpinan tetap perlu dibina sendiri.

Kedua, jangan memandang rendah hubungan peribadi. Strategi, kontrak dan teknologi semuanya penting, tetapi akhirnya perniagaan masih beroperasi melalui manusia. Hubungan jangka panjang dengan kakitangan, pelanggan, pembekal, rakan kongsi dan komuniti boleh menjadi sangat berharga dalam tempoh yang tidak menentu.

Ketiga, bina keupayaan untuk menyesuaikan diri daripada cuba meramal setiap perubahan dengan tepat. Perniagaan Vietnam sedang menghadapi perubahan dalam teknologi, tingkah laku pengguna, geopolitik dan rantaian bekalan global. Pemimpin perlu menyediakan pelbagai senario, mengekalkan disiplin kewangan, mempelbagaikan hubungan rakan kongsi penting dan membina pasukan pengurusan yang cukup cekap untuk membuat keputusan apabila keadaan berubah.

Syarikat yang paling kuat bukan semestinya syarikat yang meramal masa depan dengan tepat. Ia adalah syarikat yang mempunyai keupayaan untuk bertindak balas dengan baik apabila masa depan berlaku berbeza daripada jangkaan.

Dr. Tony Nguyen ialah Timbalan Ketua program MBA di RMIT University Vietnam. Beliau memperoleh ijazah Doktor Falsafah dalam Perniagaan Antarabangsa, pengkhususan Pengurusan, di Texas A&M International University (AS) dan ijazah Sarjana Pentadbiran Perniagaan (MBA) di University of Houston–Clear Lake (AS). Sebelum menceburi bidang penyelidikan dan pengajaran, beliau merupakan pakar analisis pelaburan di kumpulan kewangan JP Morgan (AS).

BACA SEKARANG

Apabila kecekapan CEO menjadi kekangan kepada syarikat

Apa yang dilihat daripada urus niaga Marc Jacobs oleh LVMH?

Menggantikan Tim Cook, bab baharu apakah yang akan ditulis oleh John Ternus untuk Apple?