从技术到组织能力：企业如何建立竞争优势？

麦肯锡将数字化转型的基础归纳为六大核心能力：业务引领的转型路线图、人才、运营模式、技术、数据及规模化推进能力。但在现实中，这些能力往往发展不平衡。如果必须列举出一两项能在“拥有技术”的企业与真正“由数字化驱动运营”的企业之间拉开最大差距的能力，您会选择什么？

如果必须从《重塑数字能力》提到的六大能力中二选一，我会选择业务引领的转型路线图和运营模式。

这两项能力回应了两个基本问题：企业转型是为了什么，想创造什么价值；以及企业是否真的能改变运营方式来实现这些价值。

许多企业依然习惯从“我们应该投资什么技术？”开始。在我看来，起点必须是商业问题：要在哪里增长，解决客户的什么痛点，如何改善体验，如何优化成本、效率或创造新的收入来源？当这些问题足够清晰，企业才能判断到底需要什么样的技术。

第二项核心能力是运营模式，因为技术本身无法创造变革。一家企业可以将AI引入营销、销售、客户服务或运营。但如果各部门仍然各自为政、数据不互通、决策权力过度集中且流程冗长，就很难挖掘出技术的全部潜力。

简而言之，业务引领的路线图回答了：我们想去哪里，要创造什么价值？ 而运营模式回答了：我们要如何组织架构，才能真正到达目的地？

延伸阅读：当CEO的能力成为瓶颈时

许多拥有先进技术的企业尚未真正成为数字化企业，正是因为它们没能跨越这两个问题之间的鸿沟。

作者提出了一个强有力的比喻：数字化转型需要一场“组织手术”，因为跨部门的成千上万名员工必须改变协作方式、决策权限和价值创造逻辑。实际上，为什么组织明明知道需要改变，却往往又回到了旧的运营方式？根据您的观察，哪些内部机制导致了企业转型项目在初期后动力逐渐丧失？

许多组织知道需要改变，却最终走回老路，是因为没有将“变革管理”置于应有的高度。

库尔特·勒温（Kurt Lewin）的经典变革模型将转型分为三个阶段：解冻（打破旧状态）、变革、再冻结（稳固新模式）。许多企业前两步做得不错，却在最后一步掉链子。技术已经上线，但KPI、流程、决策机制或人力管理方式依旧未变。项目结束后，日常工作压力回归，员工极易回到熟悉的工作方式中。

因此，领导层必须确定谁会受到影响，哪些团队需要预备，必须建立何种能力，以及需要改变哪些管理机制，才能让新方式得以存续。

约翰·科特（John Kotter）也强调，变革并非始于也终于领导层的一纸计划。组织需要感受到紧迫性，拥有一支强大的领导团队，并看到足以令人信服的早期成果以维持动力。这对数字化转型尤为关键，因为如果一两年后团队仍未看到具体成果，最初的热情就会逐渐消退。

另一项重要工作是理顺价值影响链：

技术 → 新能力 → 运营方式变革 → 商业价值。

如果这一链条不够清晰，人们或许会在口头上支持转型，但当真正涉及到改变资源分配、流程或团队协作方式时，他们很容易回归到旧有的优先事项上。

只有当新方式成为企业每天自然运作的准则时，转型才算真正成功。

《重塑数字能力》建议每位领导层成员在参与转型路线图建设前，至少投入20小时学习和体验数字技术与AI；同时强调CEO不能将此任务“承包”给CIO或数字化转型官。您认为，如今的CEO需要掌握到什么程度才算足够？有哪些问题是他们必须亲力亲为去回答，而不是委托给技术团队的？

我同意这两位作者的观点，CEO不需要成为精通技术的专家，甚至不需要兼任CTO（首席技术官）。但CEO需要对技术的本质和转型过程有足够深入的理解，以便在企业层面做出决策。

他们需要洞察技术架构的全局：系统如何互联，数据流向何处，瓶颈在哪里，以及未来需要构建哪些能力。同时，CEO必须从客户视角审视技术：客户旅程和体验是如何改变的，技术具体改善了哪些接触点。

更重要的是，CEO必须理解商业模式和价值链，以回答技术能在哪里创造价值：增加收入、降低成本、提高生产力、改善体验，还是创造新的商业模式。

这就是我最推崇的精神：业务引领技术，而不是有了技术再去寻找应用场景。

CEO还应参考同行业或具有相似特征行业的转型成功案例。重要的经验通常在于他们如何识别问题、选择优先级、组织执行以及创造价值。

最后，CEO必须知道如何跟踪证明技术确实对业务产生影响的指标。仅仅是按时完成项目或将系统上线是不够的，还需要审视客户指标、收入、成本、生产力和运营质量。

麦肯锡建议企业根据潜在价值和执行可行性，选择2-5个优先领域，而不是在全组织范围内进行数字化铺开。如果面对一家资源有限的越南企业，您会建议领导层使用哪些准则来选择起点？有哪些领域是企业通常想先行数字化，但据您所知并非最优选择的？

对于资源有限的越南企业，我认为不存在一个所有企业都应该优先选择的领域，这取决于行业、商业模式和价值链。

最好的起点通常处于影响与可行性的交汇点。影响是指创造显著价值的能力：增加收入、降低成本、提升生产力、改善客户体验或建立新的竞争力。而可行性则取决于数据、技术、团队和组织的成熟度。

对于制造企业，优化运营、自动化、提高生产力或减少缺陷，可能既能产生明确的影响，又相对可行。对于服务企业，价值往往更多源于客户互动，因此客户体验可能会成为更优先的方向。

然而，这往往也是最容易数字化错误的地方。企业希望更好地服务客户，因此常第一时间想到CRM、CDP、AI或其他平台。但如果数据尚未互通，各部门对客户缺乏统一的认知，销售、营销和客户服务流程依然割裂，那么技术就很难解决问题。

客户不在乎企业有多少套技术系统，他们只感受一种唯一的体验。

如果客户在多个接触点不得不重复输入信息，或者A部门不知道B部门与客户进行过什么互动，亦或是个性化消息与实际体验脱节，那么技术投资就不一定能带来更好的体验。

许多企业优先部署“门面”技术，而幕后的数据、贯穿全流程的协作尚未就绪。这种情况下，技术虽然上线了，但对客户行为和经营成果的影响并不显著。

书中一个非常有趣的论断是：“旧观念是比旧技术更大的挑战。”以您多年的战略咨询经验和对越南企业的观察，您认为越南企业领导者中特别普遍存在的一两种旧观念是什么？它们又是如何阻碍转型的？

根据我的观察，有两种观念非常普遍：

第一，过分依赖技术，将其视为能自动解决转型难题的单一要素。

在我看来，这是从问题末端入手。企业首先需要理解现状和未来的增长模式、需要创造的新价值、需要覆盖的客户群，以及必须解决的重大商业问题。由此出发，才能确定需要构建什么能力以及哪些技术是真正必要的。切勿为了技术而去寻找问题；必须从商业问题出发来定义技术。

第二，预期技术必须迅速产生影响。

有些应用确实能带来早期回报，但如果洞察其本质，数字化转型是一项旨在构建新能力的长期投资。对数据、技术平台、人才或运营模式的投入可能无法立即变现，但它们是中长期价值的基石。

如果只追求短期成果，企业容易部署一些只解决眼前问题的方案，却无法构建长久的核心竞争力。我有时将这些方案比作“兴奋剂”：能产生快速影响，但无法替代构建一个真正强大的企业肌体。

这两种思维最终导致了同一个问题：企业拥有许多项目和技术，但它们并未整合在一个整体愿景中。

《重塑数字能力》开篇就提到，领导者在职业生涯的余下时间里都将不得不通过技术来重塑企业。您阅读过一系列关于战略、商业模式、创新和数字化转型的书籍。如果以积极的眼光展望未来5-10年，您认为这种变革为越南企业创造了最大的什么机遇？与先行者相比，如果今天就开始做正确的事，我们能比他们做得更好吗？

我认为本质的变化在于，数字化转型正逐渐成为企业的常态。

过去十年里，越南企业开始了数字化转型之旅；近五年，AI极大地提升了这一过程的速度和深度。我将AI视为数字化转型的新篇章：它依然是数字能力的一部分，但能够以更低的成本、更深入地加速自动化和应用创新。

展望未来5-10年，我认为越南企业面临着巨大的机遇。当基于廉价劳动力、资源或低价值环节的模式逐渐触及天花板时，我们必须从知识、技术和创新中创造更多价值。

过去，越南参与全球价值链主要集中在生产和加工环节，而在价值增量较高的两端：研发与设计；品牌、营销、市场及客户服务方面的参与度依然有限。

数字技术，尤其是AI，正为缩小这两端的差距提供了机遇。在研发端，AI可以辅助知识挖掘、设计并加速产品研发。在市场端，越南企业可以利用技术以极低的成本进行客户研究、内容建设、营销、销售及跨境市场开拓。

越南在生产、基础设施和全球供应链中的地位已经具备了相当基础。如果能利用技术和AI提升价值链两端的实力，越南企业不仅可以继续保持在生产方面的优势，还能进一步深入到研发、设计、市场开发，并与客户建立直接的联系。

从今天开始起步的企业，还能从近十年的数字化转型教训中受益。先行者已经证明了哪些路径是不可行的：仅从技术出发、盲目跟风、追求短期结果，或是部署零散项目而缺乏全面路线图。

AI目前在三个主要方向开启了机遇：提高效率与降低成本；创造更好的客户体验；更长远地优化或重塑商业模式。

越南企业在未来5-10年最大的机遇，在于利用技术、AI和创新进入价值链中价值更高的环节，创造新的能力和商业模式，同时以前所未有的方式将越南产品带向全球市场。

今天起步的企业所拥有的优势在于，他们无需重复走过先行者走过的全部道路。他们可以汲取过去十年的错误教训，从第一天起就以更全面的战略思维出发。

Đoàn Đức Thuận 博士是《重塑数字能力》（麦肯锡原著 REWIRED）和《数字化转型路线图》（大卫·罗杰斯，哥伦比亚商学院）等十多本关于战略、创新和数字化转型的著作的译者。

他拥有亚洲理工学院（AIT）工商管理博士学位，目前担任品牌与竞争力战略研究所（BCSI）副所长，并担任太阳集团（Sun Group）品牌战略专家。

Đoàn Đức Thuận 博士翻译的部分书籍：
- 《好的战略，坏的战略》（Good Strategy/Bad Strategy）
- 《战略家》（Strategist）
- 《数字化转型路线图》（The Digital Transformation Roadmap）
- 《设计思维与创新指标》（Design Thinking & Innovation Metrics）
- 《创新十型》（Ten Types of Innovation）
- 《商业模式新生》（Business Model Generation）
- 《企业物联网架构设计》

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