Từ công nghệ đến năng lực tổ chức: Doanh nghiệp tạo lợi thế bằng cách nào?

McKinsey gom nền tảng của chuyển đổi số vào sáu năng lực: lộ trình do kinh doanh dẫn dắt, nhân tài, mô hình vận hành, công nghệ, dữ liệu và khả năng thúc đẩy áp dụng ở quy mô lớn. Nhưng trong thực tế, các năng lực này không phát triển đồng đều. Nếu phải chỉ ra một hoặc hai năng lực tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa doanh nghiệp “có công nghệ” và doanh nghiệp thực sự vận hành được bằng công nghệ, ông sẽ chọn gì?

Nếu phải chọn hai trong sáu năng lực của Tái cấu trúc số, tôi sẽ chọn lộ trình chuyển đổi do kinh doanh dẫn dắt và mô hình vận hành.

Hai năng lực này trả lời hai câu hỏi căn bản: doanh nghiệp chuyển đổi để làm gì và muốn tạo ra giá trị gì; doanh nghiệp có thực sự thay đổi được cách vận hành để tạo ra giá trị đó hay không?

Nhiều doanh nghiệp vẫn bắt đầu bằng câu hỏi: “Chúng ta nên đầu tư công nghệ gì?”. Theo tôi, điểm khởi đầu phải là bài toán kinh doanh: muốn tăng trưởng ở đâu, giải quyết vấn đề gì của khách hàng, cải thiện trải nghiệm như thế nào, thay đổi chi phí, năng suất hay cách tạo doanh thu ra sao? Khi những câu hỏi đó đủ rõ, doanh nghiệp mới biết công nghệ nào thực sự cần thiết.

Năng lực thứ hai là mô hình vận hành, bởi công nghệ không tự tạo ra thay đổi. Một doanh nghiệp có thể đưa AI vào marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng hay vận hành. Nhưng nếu các phòng ban vẫn tách rời, dữ liệu không kết nối, quyền ra quyết định quá tập trung, quy trình vẫn chậm thì rất khó khai thác hết giá trị của công nghệ.

Nói ngắn gọn, lộ trình do kinh doanh dẫn dắt trả lời câu hỏi: Chúng ta muốn đi đâu và tạo ra giá trị gì? Mô hình vận hành trả lời: Chúng ta phải tổ chức như thế nào để thực sự đi đến đó?

Đọc thêm: Khi năng lực của CEO trở thành nút thắt

Rất nhiều doanh nghiệp có công nghệ tốt nhưng chưa thực sự trở thành doanh nghiệp số bởi khoảng cách nằm chính giữa hai câu hỏi này.

Các tác giả dùng một hình ảnh khá mạnh: chuyển đổi số đòi hỏi một cuộc “phẫu thuật tổ chức”, bởi hàng nghìn người ở các bộ phận khác nhau phải thay đổi cách phối hợp, quyền quyết định và cách tạo giá trị. Trong thực tế, vì sao một tổ chức thường biết mình cần thay đổi nhưng vẫn quay trở lại cách vận hành cũ? Theo ông, đâu là những cơ chế bên trong khiến một chương trình chuyển đổi mất dần động lực sau giai đoạn khởi đầu?

Theo tôi, nhiều tổ chức biết mình cần thay đổi nhưng sau một thời gian lại quay về cách làm cũ vì chưa đặt quản trị sự thay đổi ở đúng tầm.

Mô hình kinh điển của Kurt Lewin chia thay đổi thành ba giai đoạn: phá vỡ trạng thái cũ, thực hiện thay đổi và ổn định cách làm mới. Nhiều doanh nghiệp làm khá tốt hai bước đầu nhưng hụt ở bước cuối. Công nghệ đã triển khai, trong khi KPI, quy trình, cơ chế ra quyết định hay cách quản lý con người vẫn như cũ. Khi dự án kết thúc và áp lực công việc thường ngày quay trở lại, mọi người rất dễ trở về cách làm quen thuộc.

Ban lãnh đạo vì thế phải xác định ai sẽ bị tác động, đội ngũ nào cần chuẩn bị, năng lực nào phải xây dựng và cơ chế quản trị nào cần thay đổi để cách làm mới được duy trì.

John Kotter cũng nhấn mạnh rằng thay đổi không bắt đầu và kết thúc ở một kế hoạch của ban lãnh đạo. Tổ chức cần cảm nhận được tính cấp thiết, có một nhóm đủ mạnh để dẫn dắt và nhìn thấy những kết quả ban đầu đủ thuyết phục để duy trì động lực. Điều này đặc biệt quan trọng với chuyển đổi số, bởi nếu sau một hoặc hai năm đội ngũ vẫn chưa thấy kết quả cụ thể, sự hào hứng ban đầu sẽ giảm dần.

Một việc khác là làm rõ chuỗi tác động:

Công nghệ → Năng lực mới → Thay đổi cách vận hành → Giá trị kinh doanh.

Nếu chuỗi này không đủ rõ, mọi người có thể ủng hộ chuyển đổi về mặt chủ trương nhưng khi phải thay đổi cách phân bổ nguồn lực, quy trình hay cách đội ngũ mình làm việc, họ rất dễ quay lại với những ưu tiên cũ.

Chuyển đổi chỉ thực sự thành công khi cách làm mới trở thành cách doanh nghiệp tự nhiên vận hành mỗi ngày.

Tái cấu trúc số đề nghị mỗi thành viên ban lãnh đạo dành tối thiểu 20 giờ học và trải nghiệm về công nghệ số và AI trước khi thực sự tham gia xây dựng lộ trình chuyển đổi; đồng thời nhấn mạnh CEO không thể giao khoán việc này cho CIO hay giám đốc chuyển đổi số. Theo ông, một CEO ngày nay cần hiểu công nghệ đến mức nào là đủ? Có những câu hỏi nào họ nhất thiết phải tự mình trả lời, thay vì giao cho đội ngũ kỹ thuật?

Tôi đồng tình với hai tác giả rằng CEO không cần hiểu biết sâu về kỹ thuật đến mức kiêm luôn cả CTO (giám đốc công nghệ). Nhưng CEO cần hiểu đủ sâu về bản chất của công nghệ và quá trình chuyển đổi để đưa ra quyết định ở cấp độ doanh nghiệp. 

Họ cần hiểu bức tranh tổng thể về kiến trúc công nghệ: các hệ thống kết nối với nhau ra sao, dữ liệu đang đi đâu, điểm nghẽn nằm ở đâu và những năng lực nào cần xây dựng cho tương lai. Đồng thời, CEO phải nhìn công nghệ từ góc độ khách hàng: hành trình và trải nghiệm đang thay đổi như thế nào, công nghệ thực sự cải thiện những điểm chạm nào.

Quan trọng hơn, CEO phải hiểu mô hình kinh doanh và chuỗi giá trị để trả lời câu hỏi công nghệ có thể tạo ra giá trị ở đâu: tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng năng suất, cải thiện trải nghiệm hay tạo ra mô hình kinh doanh mới.

Đó là tinh thần tôi tâm đắc nhất: kinh doanh dẫn dắt công nghệ, chứ không phải có công nghệ rồi mới đi tìm nơi để ứng dụng.

CEO cũng nên tham khảo những trường hợp chuyển đổi thành công trong ngành hoặc ở những ngành có đặc điểm tương đồng. Bài học quan trọng thường nằm ở cách họ xác định vấn đề, lựa chọn ưu tiên, tổ chức thực hiện và tạo ra giá trị.

Cuối cùng, CEO phải biết theo dõi những chỉ số chứng minh công nghệ thực sự tạo tác động đến kinh doanh. Hoàn thành dự án đúng tiến độ hay đưa hệ thống vào vận hành chưa đủ; cần nhìn vào khách hàng, doanh thu, chi phí, năng suất và chất lượng vận hành.

McKinsey khuyến nghị doanh nghiệp chọn khoảng 2–5 lĩnh vực ưu tiên dựa trên giá trị có thể tạo ra và khả năng thực thi, thay vì số hóa dàn trải toàn bộ tổ chức. Nếu đứng trước một doanh nghiệp Việt Nam có nguồn lực hữu hạn, ông sẽ khuyên ban lãnh đạo dùng những tiêu chí nào để chọn nơi bắt đầu? Có lĩnh vực nào doanh nghiệp thường muốn số hóa trước nhưng theo ông lại chưa chắc là lựa chọn tốt nhất?

Với doanh nghiệp Việt Nam có nguồn lực hữu hạn, tôi không nghĩ tồn tại một lĩnh vực mà mọi doanh nghiệp đều nên ưu tiên trước. Điều đó phụ thuộc vào ngành, mô hình kinh doanh và chuỗi giá trị.

Điểm bắt đầu tốt nhất thường nằm ở giao điểm giữa tác động và khả năng thực thi. Tác động là khả năng tạo ra giá trị đáng kể: tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng năng suất, cải thiện trải nghiệm khách hàng hoặc tạo ra năng lực cạnh tranh mới. Khả năng thực thi phụ thuộc vào dữ liệu, công nghệ, đội ngũ và mức độ trưởng thành của tổ chức.

Với doanh nghiệp sản xuất, tối ưu vận hành, tự động hóa, nâng năng suất hoặc giảm lỗi có thể vừa tạo tác động rõ ràng, vừa tương đối khả thi. Với doanh nghiệp dịch vụ, điểm tạo giá trị thường nằm nhiều hơn trong tương tác với khách hàng nên trải nghiệm khách hàng có thể trở thành ưu tiên lớn hơn.

Tuy nhiên, đây cũng là lĩnh vực rất dễ được số hóa sai cách. Doanh nghiệp muốn phục vụ khách hàng tốt hơn nên thường nghĩ ngay đến CRM, CDP, AI hay các nền tảng khác. Nhưng nếu dữ liệu chưa kết nối, các bộ phận chưa có cùng một cái nhìn về khách hàng, quy trình bán hàng, marketing và chăm sóc vẫn rời rạc thì công nghệ khó giải quyết được vấn đề.

Khách hàng không quan tâm doanh nghiệp có bao nhiêu hệ thống công nghệ; họ chỉ cảm nhận một trải nghiệm duy nhất.

Nếu khách hàng phải lặp lại thông tin ở nhiều điểm chạm, bộ phận này không biết bộ phận khác đã tương tác gì với họ, hay thông điệp cá nhân hóa không đi cùng trải nghiệm thực tế, thì đầu tư công nghệ chưa chắc tạo ra trải nghiệm tốt hơn.

Nhiều doanh nghiệp ưu tiên những công nghệ “ở mặt tiền”, trong khi dữ liệu, quy trình xuyên suốt và sự phối hợp giữa các bộ phận phía sau chưa sẵn sàng. Khi đó, công nghệ vẫn được triển khai nhưng tác động đến hành vi khách hàng và kết quả kinh doanh chưa rõ.

Một nhận định khá thú vị trong sách là: “Tư duy cũ là thách thức lớn hơn công nghệ cũ.” Với kinh nghiệm làm chiến lược, marketing và theo dõi doanh nghiệp Việt Nam nhiều năm, đâu là một hoặc hai kiểu tư duy cũ ông thấy đặc biệt phổ biến ở lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, và chúng đang cản trở quá trình chuyển đổi theo cách nào?

Từ những gì tôi quan sát, có hai kiểu tư duy khá phổ biến:

Thứ nhất là kỳ vọng quá nhiều vào công nghệ như một yếu tố có thể tự giải quyết bài toán chuyển đổi.

Theo tôi, như vậy là bắt đầu từ phần cuối của bài toán. Doanh nghiệp trước hết cần hiểu mô hình phát triển hiện tại và tương lai, những giá trị mới cần tạo ra, khách hàng cần tiếp cận và những vấn đề kinh doanh trọng yếu cần giải quyết. Từ đó mới xác định năng lực nào phải xây dựng và công nghệ nào thực sự cần thiết. Không nên dùng công nghệ để đi tìm vấn đề; phải bắt đầu từ vấn đề kinh doanh để xác định công nghệ.

Tư duy thứ hai là kỳ vọng công nghệ phải tạo ra tác động thật nhanh.

Có những ứng dụng mang lại kết quả sớm. Nhưng chuyển đổi số, nếu nhìn đúng bản chất, là quá trình đầu tư để xây dựng năng lực mới. Những khoản đầu tư vào dữ liệu, nền tảng công nghệ, con người hay mô hình vận hành có thể chưa mang lại lợi nhuận ngay, nhưng lại là nền tảng của giá trị trung và dài hạn.

Nếu chỉ chạy theo kết quả tức thời, doanh nghiệp dễ triển khai những giải pháp xử lý vấn đề trước mắt nhưng không xây được năng lực lâu dài. Tôi đôi khi hình dung đó như những giải pháp mang tính “doping”: tạo ra tác động nhanh, nhưng không thể thay thế việc xây dựng một bộ máy thực sự mạnh hơn.

Hai tư duy này cuối cùng dẫn đến cùng một vấn đề: doanh nghiệp có nhiều dự án và nhiều công nghệ nhưng chúng không nằm trong một bức tranh tổng thể.

Tái cấu trúc số mở đầu bằng nhận định rằng các nhà lãnh đạo sẽ phải chuyển đổi doanh nghiệp bằng công nghệ trong suốt phần còn lại của sự nghiệp. Ông đã đi qua một chuỗi sách về chiến lược, mô hình kinh doanh, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Nếu nhìn 5–10 năm tới với một góc nhìn tích cực, ông nghĩ sự thay đổi này tạo ra cơ hội lớn nhất nào cho doanh nghiệp Việt Nam? Có điều gì chúng ta có thể làm tốt hơn những doanh nghiệp đi trước nếu bắt đầu đúng từ hôm nay?

Tôi nghĩ thay đổi căn bản nằm ở chỗ chuyển đổi số đang dần trở thành trạng thái thường trực của doanh nghiệp.

Khoảng mười năm qua, doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu hành trình chuyển đổi số; khoảng năm năm gần đây, AI khiến tốc độ và chiều sâu của quá trình này tăng lên đáng kể. Tôi nhìn AI như một chương mới của chuyển đổi số: vẫn là một phần của năng lực số, nhưng có khả năng thúc đẩy tự động hóa, ứng dụng công nghệ và tạo giá trị nhanh hơn, sâu hơn, với chi phí thấp hơn trước.

Nếu nhìn về 5–10 năm tới, tôi cho rằng doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước một cơ hội rất lớn. Khi mô hình dựa nhiều vào lao động giá rẻ, tài nguyên hay những công đoạn giá trị thấp dần chạm giới hạn, chúng ta phải tạo ra nhiều giá trị hơn từ tri thức, công nghệ và đổi mới sáng tạo.

Trước đây, Việt Nam tham gia chuỗi giá trị toàn cầu chủ yếu ở sản xuất và gia công, trong khi hiện diện còn hạn chế ở hai đầu có giá trị gia tăng cao hơn: nghiên cứu, phát triển và thiết kế ở một phía; thương hiệu, marketing, thị trường và dịch vụ khách hàng ở phía kia.

Công nghệ số, đặc biệt là AI, đang mở ra cơ hội thu hẹp khoảng cách ở chính hai đầu ấy. Ở phía nghiên cứu và phát triển, AI có thể hỗ trợ khai thác tri thức, thiết kế và phát triển sản phẩm nhanh hơn. Ở phía thị trường, doanh nghiệp Việt Nam có thể nghiên cứu khách hàng, xây dựng nội dung, marketing, bán hàng và tiếp cận thị trường xuyên biên giới với chi phí thấp hơn trước rất nhiều.

Việt Nam đã có một nền tảng đáng kể về sản xuất, hạ tầng và vị trí trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Nếu tận dụng công nghệ và AI để nâng năng lực ở hai đầu chuỗi giá trị, doanh nghiệp Việt Nam có thể vừa tiếp tục làm tốt sản xuất, vừa tiến sâu hơn vào nghiên cứu, thiết kế, phát triển thị trường và quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Các doanh nghiệp bắt đầu hôm nay còn có lợi thế từ những bài học của gần mười năm chuyển đổi số. Những người đi trước đã cho thấy khá rõ điều gì không nên làm: chỉ bắt đầu từ công nghệ, chạy theo xu hướng, tìm kiếm kết quả ngắn hạn hay triển khai các dự án rời rạc mà thiếu một lộ trình tổng thể.

AI hiện mở ra cơ hội ở ba hướng lớn: nâng hiệu suất và giảm chi phí; tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn; và xa hơn nữa, tối ưu hoặc tái cấu trúc mô hình kinh doanh.

Cơ hội lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam trong 5–10 năm tới là dùng công nghệ, AI và đổi mới sáng tạo để bước vào những phần có giá trị cao hơn của chuỗi giá trị, tạo ra những năng lực và mô hình kinh doanh mới, đồng thời đưa doanh nghiệp Việt Nam ra thị trường toàn cầu theo những cách trước đây rất khó thực hiện.

Lợi thế của những doanh nghiệp bắt đầu hôm nay là họ không cần đi lại toàn bộ con đường của người đi trước. Họ có thể học từ những sai lầm của mười năm qua và bắt đầu ngay từ đầu bằng một tư duy toàn diện hơn.

TS. Đoàn Đức Thuận là dịch giả bản tiếng Việt cuốn REWIRED – Tái Cấu Trúc Số (McKinsey) và cuốn The Digital Transformation Roadmap (David Rogers, Columbia Business School) cùng gần 10 đầu sách khác về chủ đề chiến lược, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số.

Ông có bằng Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh từ Viện Công nghệ Châu Á (AIT), hiện là Phó Viện trưởng Viện Chiến lược Thương hiệu và Cạnh tranh (BCSI) và Chuyên gia Chiến lược Thương hiệu của Tập đoàn Sun Group.

Các sách TS Đoàn Đức Thuận đã dịch:
- Chiến lược tốt, chiến lược tồi
- Chiến lược gia
- Lộ trình chuyển đổi số
- Tư duy thiết kế và các chỉ số đo lường đổi mới sáng tạo
- 10 loại hình đổi mới sáng tạo
- Tạo lập mô hình doanh nghiệp bất bại
- Thiết Lập Internet Vạn Vật Trong Doanh Nghiệp

ĐỌC NGAY

Khi năng lực của CEO trở thành nút thắt

Thấy gì từ thương vụ chuyển nhượng Marc Jacobs của LVMH

Kế nhiệm Tim Cook, John Ternus sẽ viết tiếp chương mới nào cho Apple?