Cover A reestruturação digital exige que cada empresa alinhe sua tecnologia aos seus objetivos estratégicos de negócio para gerar valor competitivo.
A reestruturação digital exige que cada empresa alinhe sua tecnologia aos seus objetivos estratégicos de negócio para gerar valor competitivo.
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“Reestruturação digital” coloca a tecnologia em um contexto maior: as empresas possuem a capacidade necessária para transformá-la em valor real? A partir da obra da McKinsey, o tradutor e estrategista Đoàn Đức Thuận discute modelos operacionais, o papel do CEO, equívocos comuns na transformação digital e oportunidades para as empresas avançarem nos segmentos de maior valor da cadeia produtiva.
Uma conclusão notável do livro “Tái cấu trúc số” (Reestruturação Digital), publicado pela Rubik Books em junho de 2026, é que tecnologias facilmente visíveis rapidamente se tornam condições comuns: se um banco lança um bom aplicativo, em 6 a 12 meses os concorrentes conseguem igualar. A vantagem competitiva real surge quando a empresa transforma profundamente o marketing, as vendas, as operações, o uso de dados e a colaboração entre departamentos. Estamos entrando em uma era em que a tecnologia gera cada vez menos vantagem intrínseca e a competência organizacional se torna o fator decisivo para a longevidade? Como isso altera a visão de um CEO sobre a transformação digital?
Não creio que a tecnologia tenha deixado de gerar vantagem competitiva. A tecnologia em si é uma competência essencial. No entanto, é apenas uma das muitas capacidades necessárias para construir uma vantagem sustentável.
Além da tecnologia, há a capacidade de compreender o cliente, desenvolver talentos, inovar, operar com eficiência, explorar dados, construir cultura e responder a mudanças. Essas competências não operam de forma isolada.
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Uma empresa pode investir em um sistema moderno, mas se a experiência do cliente não mudar, se os colaboradores não souberem ou não quiserem utilizá-lo, se os departamentos permanecerem isolados e a tomada de decisão continuar obsoleta, a tecnologia dificilmente gerará valor real.
Este é o ponto onde o conceito de Reestruturação Digital nos ajuda a ver com clareza. O diferencial competitivo reside na questão: “Qual capacidade você possui para explorar essa tecnologia?”. Mais profundamente, trata-se de saber se a empresa consegue conectar tecnologia a pessoas, dados, clientes e operações para criar valor.
Isso também muda a forma como o CEO deve encarar a transformação digital. Ele não pode tratá-la apenas como tarefa do CIO, CTO ou da TI. A tecnologia pode ser delegada a especialistas, mas como a empresa se transformará em uma organização nova através dessa tecnologia deve ser uma preocupação da liderança máxima.
Above O Dr. Đoàn Đức Thuận é o tradutor da edição vietnamita do livro REWIRED — Reestruturação Digital (McKinsey), servindo como uma base essencial para qualquer empresa que busca inovação.
O Dr. Đoàn Đức Thuận é o tradutor da edição vietnamita do livro REWIRED — Reestruturação Digital (McKinsey), servindo como uma base essencial para qualquer empresa que busca inovação.
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A McKinsey consolida a base da transformação digital em seis competências: roteiro orientado pelo negócio, talentos, modelo operacional, tecnologia, dados e capacidade de escala. Na prática, essas competências não evoluem de forma uniforme. Se tivesse que apontar uma ou duas competências que criam o maior distanciamento entre empresas “com tecnologia” e empresas que realmente operam através dela, quais escolheria?
Se tivesse que escolher duas, eu escolheria o roteiro orientado pelo negócio e o modelo operacional.
Essas duas competências respondem às questões fundamentais: o que a empresa deseja alcançar e qual valor pretende criar? E, efetivamente, a empresa consegue adaptar sua operação para entregar esse valor?
Muitas empresas começam perguntando: “Em qual tecnologia devemos investir?”. A meu ver, o ponto de partida deve ser o problema de negócio: onde crescer, que dor do cliente resolver, como melhorar a experiência, como alterar custos ou aumentar a produtividade? Só então a empresa saberá qual tecnologia é indispensável.
A segunda competência, o modelo operacional, é vital porque a tecnologia não cria mudanças sozinha. Uma empresa pode aplicar IA no marketing ou nas vendas, mas se os departamentos não estiverem conectados, se os dados estiverem fragmentados e os processos forem lentos, o valor real não será capturado.
Em suma, o roteiro de negócios define: Onde queremos chegar e que valor criamos? O modelo operacional responde: Como devemos nos organizar para chegar lá?
Above As empresas buscam entender como a digitalização impacta o sucesso a longo prazo em um cenário de negócios altamente competitivo e inovador.
As empresas buscam entender como a digitalização impacta o sucesso a longo prazo em um cenário de negócios altamente competitivo e inovador.
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Muitas empresas possuem boa tecnologia, mas ainda não se tornaram digitais porque o abismo competitivo reside exatamente entre essas duas questões.
Os autores usam uma metáfora forte: a transformação digital exige uma “cirurgia organizacional”, pois milhares de pessoas devem mudar sua forma de colaborar, seu poder de decisão e sua maneira de criar valor. Por que uma empresa, mesmo ciente da necessidade de mudança, costuma voltar ao modo operacional antigo? Quais mecanismos internos fazem um programa de transformação perder força?
Muitas organizações regridem por não colocar a gestão da mudança no patamar correto.
O modelo clássico de Kurt Lewin divide a mudança em três etapas: descongelar o estado antigo, implementar a mudança e recongelar no novo padrão. Muitas empresas falham na etapa final. A tecnologia é implementada, mas KPIs, processos, governança e gestão de pessoas permanecem intocados. Quando o projeto termina e a pressão do dia a dia retorna, é muito fácil voltar aos hábitos familiares.
A liderança deve, portanto, identificar quem será impactado, quais novas competências construir e quais mecanismos de governança alterar para que a nova forma de trabalho persista.
John Kotter enfatiza que a mudança não começa nem termina com um plano da diretoria. A organização precisa sentir a urgência, ter uma coalizão forte para liderar e visualizar resultados iniciais convincentes para manter o ímpeto. Isso é crítico na transformação digital.
Above A reestruturação digital exige foco total em resultados tangíveis para garantir a sustentabilidade de cada empresa no mercado atual.
A reestruturação digital exige foco total em resultados tangíveis para garantir a sustentabilidade de cada empresa no mercado atual.
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Outro ponto é esclarecer a cadeia de impacto:
Tecnologia → Novas Competências → Mudança Operacional → Valor de Negócio.
Se essa cadeia não for transparente, as pessoas podem apoiar a mudança apenas no discurso, mas ao serem solicitadas a alterar alocação de recursos ou processos, tenderão a voltar para suas prioridades antigas.
A transformação só é bem-sucedida quando o novo modo de trabalho se torna a forma natural de operação diária da empresa.
A obra sugere que cada membro da liderança dedique pelo menos 20 horas ao estudo e experiência com tecnologia digital e IA antes de definir um roteiro. Qual o nível de compreensão tecnológica que um CEO precisa ter hoje? Quais perguntas ele deve responder pessoalmente, em vez de delegar ao time técnico?
Concordo que o CEO não precisa ser um especialista em técnica a ponto de substituir o CTO. No entanto, deve compreender profundamente a natureza da tecnologia e do processo de mudança para tomar decisões de nível estratégico.
Eles precisam enxergar o panorama geral da arquitetura tecnológica: como os sistemas se conectam, onde estão os dados, os gargalos e as competências futuras. Ao mesmo tempo, o CEO deve observar a tecnologia sob a ótica do cliente: como a jornada de experiência muda e quais pontos de contato são realmente melhorados.
Above Empresas líderes investem em conhecimento técnico estratégico para que o CEO tome decisões informadas sobre a transformação digital contínua.
Empresas líderes investem em conhecimento técnico estratégico para que o CEO tome decisões informadas sobre a transformação digital contínua.
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Mais importante, o CEO deve dominar o modelo de negócio e a cadeia de valor para responder onde a tecnologia gera valor: aumento de receita, redução de custos, produtividade, experiência do cliente ou criação de modelos de negócio inéditos.
Esse é o espírito que mais defendo: o negócio conduz a tecnologia, e não o contrário.
O CEO também deve analisar casos de sucesso do seu setor ou de áreas correlatas. Lições importantes residem na forma como definiram problemas, escolheram prioridades e criaram valor.
Por fim, o CEO deve monitorar indicadores que comprovem que a tecnologia impacta os resultados. Concluir um projeto no prazo não é suficiente; é preciso olhar para o cliente, receita, custos e qualidade operacional.
A McKinsey recomenda que a empresa escolha de 2 a 5 áreas prioritárias com base no valor potencial e na capacidade de execução. Diante de uma empresa com recursos limitados, quais critérios a liderança deve usar para começar? Existem áreas que as empresas costumam digitalizar primeiro, mas que não são necessariamente a melhor escolha?
Para empresas com recursos limitados, não existe uma fórmula única. Tudo depende da indústria e da cadeia de valor.
O melhor ponto de partida reside na interseção entre impacto e capacidade de execução. Impacto é a geração de valor substancial. Capacidade de execução depende de dados, equipe e nível de maturidade organizacional.
Na manufatura, otimizar operações, automação e redução de erros gera impacto claro e viável. Em serviços, o valor reside na interação com o cliente, tornando a experiência do consumidor uma prioridade maior.
Above A escolha criteriosa de investimentos digitais ajuda a empresa a escalar resultados com eficiência em mercados dinâmicos e desafiadores.
A escolha criteriosa de investimentos digitais ajuda a empresa a escalar resultados com eficiência em mercados dinâmicos e desafiadores.
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Entretanto, essa é uma área onde a digitalização frequentemente erra o alvo. Empresas querem servir melhor o cliente e pensam logo em CRM, CDP ou IA. Mas se os dados não estão conectados e departamentos possuem visões fragmentadas, a tecnologia não resolve o problema.
O cliente não se importa com quantos sistemas a empresa possui; ele sente uma única experiência.
Se o cliente precisa repetir informações em vários pontos de contato, ou se a mensagem personalizada não condiz com a realidade, o investimento tecnológico falha em criar uma experiência superior.
Muitas empresas priorizam tecnologias de “vitrine”, enquanto os dados, processos e a colaboração interna não estão prontos. Nesses casos, a tecnologia é implementada, mas o impacto no comportamento do consumidor é nulo.
Um insight interessante é que “a mentalidade antiga é um desafio maior que a tecnologia antiga”. Com sua experiência em estratégia e acompanhamento de empresas, quais mentalidades obsoletas são mais comuns na liderança corporativa e como elas impedem a transformação?
Observo duas mentalidades comuns:
Primeiro, a expectativa excessiva de que a tecnologia resolverá a transformação por si só.
Isso é começar pelo fim. A empresa precisa entender seu modelo de crescimento atual e futuro, os novos valores necessários e os problemas críticos de negócio. A partir daí, define-se a competência a ser construída e a tecnologia necessária. Não se deve usar tecnologia para buscar problemas; deve-se partir do problema para encontrar a tecnologia.
A segunda mentalidade é a expectativa de resultados imediatos.
Existem aplicações que trazem retornos rápidos. Porém, a transformação digital, em sua essência, é um investimento em novas competências. Investimentos em dados, pessoas ou modelos operacionais podem não gerar lucros instantâneos, mas sustentam o valor a longo prazo.
Se a empresa busca apenas ganhos imediatos, ela implementa soluções paliativas e não constrói capacidades estruturais, funcionando como um “doping”: gera efeito rápido, mas não substitui uma estrutura robusta.
Ambas levam ao mesmo problema: empresas com muitos projetos e tecnologias que não se alinham em um panorama estratégico único.
O livro inicia afirmando que os líderes terão que transformar a empresa com tecnologia durante o restante de suas carreiras. Se olharmos para os próximos 5 a 10 anos com otimismo, qual a maior oportunidade para empresas que se estruturam hoje?
Acredito que a transformação digital está se tornando o estado permanente de cada empresa.
Above A mentalidade orientada ao aprendizado contínuo permite que a empresa prospere em um ambiente tecnológico cada vez mais volátil.
A mentalidade orientada ao aprendizado contínuo permite que a empresa prospere em um ambiente tecnológico cada vez mais volátil.
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Na última década, iniciamos a jornada digital; nos últimos cinco anos, a IA acelerou esse processo drasticamente. Vejo a IA como um novo capítulo da transformação: ainda parte da competência digital, mas com capacidade de impulsionar automação e gerar valor com maior rapidez e menor custo.
Nos próximos 5 a 10 anos, as empresas têm uma oportunidade singular. Quando o modelo baseado em mão de obra barata e recursos naturais atinge seu limite, precisamos criar valor a partir do conhecimento, da inovação e da tecnologia.
Historicamente, a participação em cadeias de valor globais limitava-se à produção e montagem. Agora, a tecnologia digital, especialmente a IA, permite reduzir a lacuna nas pontas de alto valor agregado: pesquisa, desenvolvimento, design, marketing e serviços ao cliente.
As empresas podem aproveitar a IA para pesquisar clientes, criar conteúdo, comercializar transfronteiras e escalar com custos reduzidos.
Se as empresas utilizarem essas ferramentas para elevar suas capacidades nas pontas da cadeia de valor, elas poderão manter a excelência produtiva enquanto aprofundam sua relevância global. A vantagem de quem começa hoje é aprender com os erros dos últimos dez anos e adotar uma mentalidade muito mais abrangente e sistêmica desde o primeiro dia.
A maior oportunidade nos próximos anos é utilizar tecnologia, IA e inovação para acessar segmentos de maior valor, criando novos modelos de negócio capazes de competir globalmente.
Above O Dr. Đoàn Đức Thuận é um renomado tradutor de obras fundamentais sobre estratégia e transformação digital para o mundo corporativo.
O Dr. Đoàn Đức Thuận é um renomado tradutor de obras fundamentais sobre estratégia e transformação digital para o mundo corporativo.
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O Dr. Đoàn Đức Thuận traduziu a edição vietnamita de “REWIRED — Reestruturação Digital” (McKinsey) e “The Digital Transformation Roadmap” (David Rogers, Columbia Business School), além de quase 10 outras obras sobre estratégia e inovação.
Doutor em Administração de Empresas pelo Instituto Asiático de Tecnologia (AIT), atua atualmente como Vice-Diretor do Instituto de Estratégia de Marca e Competitividade (BCSI) e Especialista em Estratégia de Marca do Sun Group.
Obras traduzidas pelo Dr. Đoàn Đức Thuận incluem títulos sobre estratégia, design thinking e Internet das Coisas aplicada aos negócios.
Lang Minh
