Cover La “trasformazione digitale” inserisce la tecnologia in un contesto aziendale più ampio per generare valore reale.
La “trasformazione digitale” inserisce la tecnologia in un contesto aziendale più ampio per generare valore reale.
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La “trasformazione digitale” inserisce la tecnologia in un contesto più ampio: l’azienda possiede le competenze necessarie per trasformarla in valore? Ispirandosi al libro di McKinsey, il traduttore ed esperto di strategia Đoàn Đức Thuận analizza i modelli operativi, il ruolo del CEO, i falsi miti della digitalizzazione e le opportunità per le imprese vietnamite di scalare la catena del valore.
Una conclusione significativa del libro “Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI” (“Tái cấu trúc số” nell’edizione vietnamita) è che le tecnologie visibili diventano rapidamente uno standard: se una banca lancia un’applicazione eccellente, nel giro di 6–12 mesi i concorrenti possono eguagliarla. Il vero divario competitivo emerge quando l’azienda è in grado di trasformare marketing, vendite, operazioni, dati e la collaborazione interdipartimentale. Stiamo forse entrando in un’epoca in cui la tecnologia crea meno vantaggi intrinseci, mentre la capacità organizzativa diventa il fattore decisivo per le aziende? E in che modo questo cambia il pensiero di un CEO riguardo alla trasformazione digitale?
Non credo che oggi la tecnologia abbia smesso di creare vantaggi competitivi. La tecnologia stessa è una capacità aziendale, ma è solo una delle numerose competenze necessarie per generare un vantaggio sostenibile.
Oltre alla tecnologia, contano la capacità di comprendere il cliente, lo sviluppo del capitale umano, l’innovazione, l’efficienza operativa, l’analisi dei dati, la cultura aziendale e l’adattabilità al cambiamento. Queste capacità non operano isolatamente.
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Un’azienda può investire in un sistema all’avanguardia, ma se l’esperienza del cliente non cambia, se il personale non sa o non vuole utilizzarlo, se i dipartimenti rimangono silos e il processo decisionale rimane statico, è difficile che la tecnologia generi valore reale.
Questo è il punto centrale che il libro Tái cấu trúc số aiuta a chiarire. Il divario competitivo si riduce alla domanda: “Quale capacità possedete per sfruttare questa tecnologia?” Più profondamente, si tratta di capire se l’azienda riesca a connettere tecnologia, persone, dati e clienti per creare valore.
Ciò trasforma anche il modo in cui il CEO deve concepire la trasformazione digitale. Non è un compito esclusivo del CIO o del CTO. La tecnologia può essere delegata agli esperti, ma la riconfigurazione dell’organizzazione deve essere la missione principale della leadership.
Above Il Dott. Đoàn Đức Thuận ha curato la traduzione vietnamita del volume REWIRED – Tái Cấu Trúc Số di McKinsey, una guida essenziale per ogni azienda che punta al successo digitale.
Il Dott. Đoàn Đức Thuận ha curato la traduzione vietnamita del volume REWIRED – Tái Cấu Trúc Số di McKinsey, una guida essenziale per ogni azienda che punta al successo digitale.
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McKinsey raggruppa le fondamenta della trasformazione digitale in sei competenze: una roadmap guidata dal business, talento, modello operativo, tecnologia, dati e capacità di scalare. Ma in pratica, queste competenze non si sviluppano uniformemente. Se dovesse indicare i due fattori che creano il divario più grande tra un’azienda che “possiede tecnologia” e una che è realmente “digital-first”, quali sceglierebbe?
Se dovessi selezionare due competenze dal volume Tái cấu trúc số, sceglierei la roadmap guidata dal business e il modello operativo.
Queste due capacità rispondono a domande fondamentali: qual è l’obiettivo della trasformazione e che valore vogliamo creare? L’azienda è davvero capace di modificare il proprio modo di operare per generare tale valore?
Molte aziende iniziano chiedendosi: “Quale tecnologia dovremmo comprare?”. A mio avviso, il punto di partenza deve essere il problema di business: dove vogliamo crescere, quale problema del cliente vogliamo risolvere, come migliorare l’esperienza o ottimizzare i costi? Una volta chiare queste risposte, si comprende quale tecnologia sia realmente necessaria.
Il modello operativo è la seconda chiave, perché la tecnologia non genera cambiamenti autonomamente. Un’azienda può implementare l’IA nel marketing, ma se i dati non sono connessi e i processi decisionali sono troppo lenti, il potenziale rimarrà inespresso.
In sintesi, la roadmap guidata dal business risponde alla domanda: Dove vogliamo andare e quale valore vogliamo creare? Il modello operativo definisce: Come dobbiamo organizzarci per raggiungerlo davvero?
Leggete anche: Quando la competenza del CEO diventa un collo di bottiglia
Above Un’azienda ben strutturata utilizza la tecnologia per potenziare ogni singola fase del proprio modello operativo e scalare il vantaggio competitivo nel mercato moderno.
Un’azienda ben strutturata utilizza la tecnologia per potenziare ogni singola fase del proprio modello operativo e scalare il vantaggio competitivo nel mercato moderno.
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Molte aziende possiedono ottime tecnologie ma non diventano “digitali” proprio a causa della distanza tra queste due domande.
Gli autori utilizzano un’immagine forte: la trasformazione digitale richiede una “chirurgia organizzativa”, poiché migliaia di persone devono cambiare il loro modo di collaborare. Nella pratica, perché un’organizzazione consapevole di dover cambiare spesso ritorna alle vecchie abitudini? Quali meccanismi interni portano a perdere lo slancio iniziale?
Molte organizzazioni falliscono perché non pongono la gestione del cambiamento al centro della propria strategia.
Il modello di Kurt Lewin divide il cambiamento in tre fasi: scongelare lo stato attuale, attuare il cambiamento e ricongelare nel nuovo assetto. Molte aziende gestiscono bene le prime fasi, ma falliscono nell’ultima. Quando i progetti terminano e la routine quotidiana riprende il sopravvento, è naturale tornare al modo di lavorare abituale.
La leadership deve quindi identificare chi sarà impattato, quali capacità devono essere costruite e quali meccanismi di governance cambiare affinché il nuovo metodo diventi la norma.
John Kotter sottolinea che il cambiamento non inizia né finisce con un piano della leadership. L’organizzazione deve percepire l’urgenza, avere una squadra forte a guidare la transizione e vedere risultati tangibili sin dall’inizio per mantenere la motivazione alta, specialmente in ambito digitale.
Above La gestione del cambiamento è il motore che permette a qualsiasi azienda di trasformare i propri processi interni attraverso una solida strategia tecnologica.
La gestione del cambiamento è il motore che permette a qualsiasi azienda di trasformare i propri processi interni attraverso una solida strategia tecnologica.
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Un altro aspetto fondamentale è chiarire la catena d’impatto:
Tecnologia → Nuove capacità → Cambio operativo → Valore di business.
Se questa catena non è trasparente, la trasformazione non avrà successo. Una vera evoluzione avviene solo quando il nuovo approccio diventa il modo naturale in cui l’azienda opera ogni giorno.
Il libro suggerisce che ogni dirigente debba dedicare almeno 20 ore all’apprendimento della tecnologia e dell’IA. Secondo Lei, fino a che punto un CEO deve comprendere la tecnologia? Quali domande non dovrebbero mai delegare al reparto IT?
Concordo con gli autori: un CEO non deve diventare CTO, ma deve comprendere l’architettura tecnologica per prendere decisioni strategiche. Deve capire come i sistemi si connettono, dove fluiscono i dati, dove si trovano i colli di bottiglia e quali capacità future servano all’azienda.
Inoltre, il CEO deve guardare alla tecnologia con gli occhi del cliente: come cambia il percorso dell’utente e quali punti di contatto vengono realmente migliorati.
Above Il CEO moderno deve comprendere profondamente le dinamiche tecnologiche per guidare l’azienda verso un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo.
Il CEO moderno deve comprendere profondamente le dinamiche tecnologiche per guidare l’azienda verso un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo.
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Ancor più importante, il CEO deve padroneggiare il modello di business per rispondere alla domanda: la tecnologia sta aumentando i ricavi, riducendo i costi, migliorando la produttività o creando nuovi modelli di business?
Questo è lo spirito che preferisco: il business guida la tecnologia, non viceversa.
Il CEO dovrebbe studiare i casi di successo nel proprio settore o in mercati analoghi, osservando come abbiano definito i problemi, scelto le priorità e creato valore. Infine, occorre monitorare i KPI reali: non solo il rispetto delle tempistiche di progetto, ma l’impatto su vendite, costi, produttività e soddisfazione del cliente.
McKinsey raccomanda di scegliere tra 2 e 5 aree prioritarie. Quali criteri consiglia a un’azienda vietnamita con risorse limitate? Esistono aree che le aziende vorrebbero digitalizzare per prime ma che non rappresentano la scelta migliore?
Non esiste un’area universale. Il punto di partenza dipende dal settore e dalla catena del valore. L’inizio ideale risiede nell’intersezione tra impatto e fattibilità.
Per le aziende manifatturiere, l’ottimizzazione operativa e l’automazione possono offrire impatti rapidi. Per le imprese di servizi, l’esperienza del cliente è solitamente la priorità.
Above Un'azienda capace di bilanciare impatto e fattibilità riuscirà a creare un vantaggio competitivo solido anche in condizioni di risorse limitate.
Un'azienda capace di bilanciare impatto e fattibilità riuscirà a creare un vantaggio competitivo solido anche in condizioni di risorse limitate.
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Tuttavia, è facile digitalizzare nel modo sbagliato. Le aziende pensano subito a CRM, CDP o IA, ma se i dati non sono connessi e i dipartimenti lavorano a compartimenti stagni, la tecnologia da sola non risolve nulla. Il cliente non si cura di quanti sistemi tecnologici abbiate; percepisce solo un’esperienza unica.
Un’osservazione interessante nel libro è: “Il vecchio pensiero è una sfida maggiore della vecchia tecnologia.” Quali sono le tipologie di pensiero obsoleto più comuni tra i leader vietnamiti?
Vedo due tendenze comuni. La prima è l’eccessiva aspettativa verso la tecnologia come “soluzione magica” che risolve tutto autonomamente. Questo significa partire dalla fine del problema. Si dovrebbe partire dai problemi di business per poi cercare le soluzioni tecnologiche necessarie.
Il secondo mito è l’aspettativa di risultati immediati. Sebbene alcune applicazioni portino frutti rapidi, la trasformazione digitale è un investimento di lungo periodo in dati, piattaforme e persone. Cercare “doping” aziendale, ovvero soluzioni rapide ma insostenibili, non sostituisce la costruzione di un apparato realmente forte.
Guardando ai prossimi 5–10 anni, quali sono le maggiori opportunità per le imprese vietnamite?
La trasformazione digitale sta diventando uno stato permanente. L’IA apre capitoli nuovi, accelerando l’automazione e la creazione di valore a costi ridotti.
Above L’integrazione dell’IA rappresenta per le aziende vietnamite un’opportunità senza precedenti per competere efficacemente sui mercati internazionali.
L’integrazione dell’IA rappresenta per le aziende vietnamite un’opportunità senza precedenti per competere efficacemente sui mercati internazionali.
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Per i prossimi 5–10 anni, le aziende vietnamite hanno un’enorme occasione. Superando il modello basato solo sul basso costo del lavoro, dobbiamo generare valore tramite conoscenza, innovazione e tecnologia. In passato, il Vietnam si concentrava su produzione e outsourcing. Oggi, le tecnologie digitali e l’IA permettono di colmare il divario nella ricerca, nello sviluppo, nel marketing e nei servizi globali.
Le aziende che iniziano oggi hanno il vantaggio di poter imparare dagli errori del passato: evitare di seguire i trend solo per moda, non cercare scorciatoie e non frammentare i progetti senza una roadmap complessiva.
L’opportunità più grande per un’azienda in Vietnam è utilizzare l’innovazione per inserirsi nelle fasi ad alto valore aggiunto della catena globale, creando modelli di business nuovi e scalabili a livello internazionale. Chi inizia oggi non deve ripetere l’intero percorso del passato, ma può iniziare con una mente più chiara e globale.
Above Il Dott. Đoàn Đức Thuận rappresenta un punto di riferimento strategico per la crescita e l’innovazione delle aziende che puntano a trasformare il proprio futuro.
Il Dott. Đoàn Đức Thuận rappresenta un punto di riferimento strategico per la crescita e l’innovazione delle aziende che puntano a trasformare il proprio futuro.
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Il Dott. Đoàn Đức Thuận ha tradotto REWIRED – Tái Cấu Trúc Số e The Digital Transformation Roadmap, oltre a diversi altri volumi su strategia e innovazione. Ha conseguito un dottorato presso l’AIT ed è attualmente Vice Presidente dell’Istituto per la Strategia del Marchio e la Competitività (BCSI) e Consulente Strategico presso Sun Group.
Lang Minh
