Du “Doanh nghiệp” à la restructuration numérique : comment bâtir un avantage concurrentiel durable ?

McKinsey regroupe les fondations de la transformation numérique en six capacités : une feuille de route guidée par les objectifs commerciaux, les talents, le modèle opérationnel, la technologie, les données et la capacité de mise à l’échelle. En pratique, ces capacités ne se développent pas de manière uniforme. Si vous deviez désigner une ou deux capacités créant le plus grand écart entre un doanh nghiệp “technologique” et celui qui pilote réellement ses opérations grâce à la technologie, lesquelles choisiriez-vous ?

Si je devais en choisir deux, je retiendrais la feuille de route guidée par les objectifs commerciaux et le modèle opérationnel.

Ces deux éléments répondent aux questions fondamentales : pourquoi un doanh nghiệp se transforme-t-il et quelle valeur souhaite-t-il créer ? Est-il réellement capable de modifier ses opérations pour atteindre ces objectifs ?

Beaucoup commencent par se demander : “Dans quelle technologie devrions-nous investir ?”. Selon moi, il faut partir du défi commercial : où croître, quel problème client résoudre, quelle expérience améliorer, comment optimiser les coûts ou la productivité ? Une fois ces réponses claires, le doanh nghiệp identifie les technologies réellement indispensables.

Le second pilier est le modèle opérationnel, car la technologie ne change rien d’elle-même. Un doanh nghiệp peut intégrer l’IA dans ses ventes ou son service client, mais si les silos persistent, si les données sont cloisonnées et les processus lents, il sera impossible d’extraire toute la valeur de ces outils.

En résumé, la feuille de route commerciale répond à : Où voulons-nous aller et quelle valeur créer ? Le modèle opérationnel répond à : Comment devons-nous nous organiser pour y parvenir ?

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De nombreux doanh nghiệp possèdent de bons outils technologiques sans pour autant être devenus des entreprises numériques, car le fossé se situe précisément entre ces deux interrogations.

Les auteurs utilisent une image forte : la transformation numérique nécessite une “chirurgie organisationnelle”, car des milliers de collaborateurs doivent adapter leur collaboration et leurs prises de décision. Pourquoi un doanh nghiệp qui sait qu’il doit changer finit-il souvent par revenir à ses anciennes méthodes ? Selon vous, quels mécanismes internes causent la perte d’élan après la phase initiale ?

Beaucoup savent qu’ils doivent changer, mais reviennent à leurs anciennes habitudes car ils n’accordent pas assez d’importance à la gestion du changement.

Le modèle classique de Kurt Lewin divise le changement en trois étapes : briser l’ancien état, mettre en œuvre le changement, et stabiliser la nouvelle méthode. Beaucoup réussissent les deux premières, mais échouent à la dernière. La technologie est déployée alors que les KPI, processus et mécanismes de décision restent inchangés. Dès que la pression opérationnelle revient, le doanh nghiệp glisse vers le connu.

La direction doit identifier qui sera impacté, quelles équipes préparer et quels mécanismes de gouvernance ajuster pour pérenniser les nouvelles pratiques au sein du doanh nghiệp.

John Kotter souligne aussi que le changement ne se résume pas à un plan de direction. Le doanh nghiệp doit ressentir l’urgence, avoir une équipe dirigeante forte et observer des résultats rapides pour maintenir la dynamique, surtout dans la transformation numérique.

Un autre point crucial est de clarifier la chaîne d’impact pour tout doanh nghiệp :

Technologie → Nouvelles capacités → Transformation des opérations → Valeur commerciale.

Si cette chaîne n’est pas limpide, les collaborateurs soutiendront la transformation en théorie, mais reviendront à leurs vieilles priorités dès qu’il faudra réallouer les ressources. La transformation ne réussit que lorsque la nouvelle façon de travailler devient l’état naturel de fonctionnement du doanh nghiệp.

Il est suggéré que chaque membre de la direction consacre au moins 20 heures à l’apprentissage de l’IA avant de construire la feuille de route. Quel niveau de compréhension technologique un CEO doit-il atteindre ? Quelles questions doit-il impérativement trancher lui-même, au lieu de les déléguer ?

Je suis d’accord : le CEO n’a pas besoin d’être expert technique au point de remplacer le CTO. Mais il doit comprendre la substance de la technologie et le processus de transformation pour prendre des décisions stratégiques pour le doanh nghiệp.

Il doit appréhender l’architecture globale : comment les systèmes se connectent, où vont les données, quels sont les goulots d’étranglement et quelles capacités bâtir pour le futur. De plus, le CEO doit regarder la technologie sous l’angle du client : comment l’expérience évolue et quels points de contact le doanh nghiệp améliore réellement.

Plus important encore, le CEO doit comprendre le modèle économique et la chaîne de valeur pour répondre à la question : où la technologie génère-t-elle de la valeur ? Croissance, réduction des coûts, productivité ou nouveaux modèles commerciaux ?

C’est l’esprit que je défends : c’est le commerce qui guide la technologie, et non l’inverse. Un doanh nghiệp ne doit pas chercher où appliquer une technologie, mais quelle technologie résoudra son défi commercial.

Le CEO doit observer les cas de réussite dans son secteur. Les leçons importantes résident dans la définition du problème, le choix des priorités et la création de valeur pour le doanh nghiệp. Enfin, il doit suivre les indicateurs prouvant que la technologie impacte réellement l’activité : clients, revenus, coûts et productivité.

McKinsey recommande de choisir 2 à 5 domaines prioritaires au lieu de numériser tout le doanh nghiệp à la fois. Quels critères un dirigeant vietnamien devrait-il utiliser ?

Pour un doanh nghiệp vietnamien aux ressources limitées, il n’existe pas de priorité universelle. Le point de départ idéal réside à l’intersection de l’impact et de la faisabilité. L’impact concerne la création de valeur significative : revenus, coûts ou avantage concurrentiel. La faisabilité dépend des données, de l’équipe et de la maturité du doanh nghiệp.

Pour un fabricant, l’optimisation des opérations ou l’automatisation peut être prioritaire. Pour un service, l’expérience client passera en premier.

Cependant, c’est un domaine où le doanh nghiệp se trompe souvent. Le désir de mieux servir les clients mène à l’achat rapide de CRM ou d’IA. Mais si les données ne sont pas connectées et les processus marketing/vente cloisonnés, la technologie ne résoudra rien.

Le client se fiche du nombre de systèmes technologiques du doanh nghiệp ; il ressent une expérience unique.

Si le client doit répéter ses informations, si les départements ne communiquent pas, l’investissement technologique ne créera pas une meilleure expérience. Trop de doanh nghiệp privilégient la technologie “en façade” alors que les données et les processus internes ne sont pas prêts.

L’ouvrage affirme que : “l’ancienne pensée est un défi plus grand que l’ancienne technologie.” Quels sont les deux types de mentalités obsolètes que vous observez le plus souvent chez les dirigeants vietnamiens ?

J’en vois deux :

Premièrement, attendre trop de la technologie comme solution miracle, ce qui revient à commencer par la fin du problème. Un doanh nghiệp doit d’abord comprendre son modèle actuel et futur. Il ne faut pas utiliser la technologie pour chercher un problème ; il faut partir du problème commercial pour identifier la technologie nécessaire.

Deuxièmement, attendre des résultats trop rapides. La transformation numérique est un investissement de capacités. Si le doanh nghiệp ne court qu’après les gains immédiats, il finit par adopter des solutions “dopantes” mais inefficaces sur la durée.

Ces deux mentalités mènent au même problème : le doanh nghiệp multiplie les projets technologiques sans vision globale.

Si vous regardez les 5 à 10 prochaines années avec optimisme, quelle est la plus grande opportunité pour un doanh nghiệp vietnamien ?

La transformation numérique devient un état permanent pour le doanh nghiệp.

L’IA ouvre un nouveau chapitre : toujours une capacité numérique, mais avec une puissance d’automatisation supérieure. Dans les 5 à 10 ans à venir, le doanh nghiệp vietnamien est face à une immense opportunité. Alors que les modèles basés sur la main-d’œuvre bon marché atteignent leurs limites, nous devons créer plus de valeur par la connaissance, la technologie et l’innovation.

Auparavant, le Vietnam participait à la chaîne mondiale principalement par la production et la sous-traitance. Les technologies numériques et l’IA ouvrent la voie pour conquérir les segments à haute valeur ajoutée : R&D, design, marque, marketing et services clients.

Le doanh nghiệp vietnamien peut profiter de ces outils pour non seulement maintenir son excellence en production, mais aussi progresser en conception et en relation client directe. Les entreprises qui commencent aujourd’hui bénéficient des leçons de la dernière décennie : ne pas courir après les tendances sans une feuille de route globale.

L’opportunité majeure pour tout doanh nghiệp est d’utiliser l’IA et l’innovation pour entrer dans les parties les plus rentables de la chaîne de valeur, créant des modèles économiques inédits et accédant aux marchés mondiaux de manières autrefois inaccessibles.

L’avantage des entreprises qui se lancent aujourd’hui, c’est qu’elles n’ont pas besoin de refaire toutes les erreurs du passé. Elles peuvent apprendre des dix dernières années et commencer immédiatement avec une réflexion plus complète et plus ambitieuse pour leur doanh nghiệp.

Le Dr Đoàn Đức Thuận est le traducteur de la version vietnamienne de REWIRED – Tái Cấu Trúc Số (McKinsey) et de The Digital Transformation Roadmap (David Rogers), ainsi que d’une dizaine d’autres ouvrages sur la stratégie, l’innovation et la transformation numérique.

Titulaire d’un doctorat en administration des affaires de l’Institut de technologie asiatique (AIT), il est actuellement vice-président de l’Institut de stratégie de marque et de compétitivité (BCSI) et expert en stratégie de marque au sein du groupe Sun Group, accompagnant de nombreux doanh nghiệp.

Ouvrages traduits par le Dr Đoàn Đức Thuận :
- Stratégie compétitive (Good Strategy/Bad Strategy)
- Le stratège
- La feuille de route de la transformation numérique
- Design Thinking et indicateurs de mesure de l’innovation
- 10 types d’innovation
- Création de modèles commerciaux
- Déploiement de l’Internet des Objets en entreprise

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