De la tecnología a la capacidad organizacional: ¿Cómo construye una “empresa” su ventaja competitiva?

McKinsey agrupa la transformación digital en seis competencias: hoja de ruta impulsada por el negocio, talento, modelo operativo, tecnología, datos y capacidad de escalabilidad. Sin embargo, estas no crecen uniformemente. Si tuviera que destacar una o dos capacidades que marcan la mayor diferencia entre una “empresa” que “posee tecnología” y una que opera realmente mediante ella, ¿cuáles elegiría?

Si debo elegir dos capacidades de “Reestructuración digital”, elegiría la hoja de ruta de transformación impulsada por el negocio y el modelo operativo.

Estas responden a dos preguntas fundamentales: ¿para qué se transforma la “empresa” y qué valor busca crear? y ¿logra realmente cambiar su operatividad para alcanzar ese objetivo?

Muchas entidades comienzan preguntando: “¿Qué tecnología debemos comprar?”. Según mi criterio, el punto de partida debe ser el problema de negocio: ¿dónde buscamos crecer, qué punto de dolor del cliente resolvemos, cómo mejoramos la experiencia, los costes, la productividad o la generación de ingresos? Cuando estas preguntas son claras, la “empresa” identifica qué tecnología es realmente necesaria.

La segunda competencia es el modelo operativo, porque la tecnología no crea cambios por sí sola. Una “empresa” puede integrar IA en marketing, ventas o atención al cliente, pero si los departamentos permanecen aislados, los datos no fluyen, la toma de decisiones es demasiado centralizada y los procesos son lentos, será imposible capturar todo el valor tecnológico.

En resumen, una hoja de ruta impulsada por el negocio responde: ¿A dónde queremos llegar y qué valor crearemos? El modelo operativo responde: ¿Cómo debemos organizarnos para alcanzar realmente esa meta?

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Muchas entidades poseen tecnología avanzada pero no han logrado convertirse en empresas digitales, ya que la brecha radica precisamente entre esas dos interrogantes.

Los autores emplean una imagen contundente: la transformación digital requiere una “cirugía organizacional”, ya que miles de empleados deben cambiar sus dinámicas de colaboración, toma de decisiones y creación de valor. En realidad, ¿por qué una organización a menudo sabe que debe cambiar pero regresa a sus viejos hábitos? ¿Cuáles son los mecanismos internos que hacen que un programa de transformación pierda impulso?

Muchas organizaciones fallan porque no sitúan la gestión del cambio a la altura necesaria.

El modelo clásico de Kurt Lewin divide el cambio en tres fases: descongelar el estado anterior, implementar el cambio y estabilizar los nuevos métodos. Muchas organizaciones ejecutan bien las dos primeras, pero fallan en la última. La tecnología se despliega, pero los KPI, los procesos, la toma de decisiones y la gestión de personas siguen igual. Cuando la presión cotidiana regresa, el personal vuelve a las prácticas conocidas.

Por tanto, el liderazgo debe identificar a quién afecta el cambio, qué equipo debe prepararse, qué competencias construir y qué mecanismos de gobernanza alterar para sostener la nueva forma de trabajo.

John Kotter enfatiza que el cambio no termina con un plan de la directiva. La organización debe sentir la urgencia, contar con un grupo de liderazgo fuerte y ver resultados tempranos que validen el esfuerzo. Esto es vital en la transformación digital; si tras un año el equipo no ve resultados concretos, el entusiasmo inicial se desvanecerá.

Otro aspecto es clarificar la cadena de impacto:

Tecnología → Nuevas competencias → Cambio operativo → Valor de negocio.

Si esta cadena no es clara, el personal puede apoyar la transformación en teoría, pero al enfrentar cambios en la asignación de recursos o procesos, volverán a sus viejas prioridades. La transformación solo triunfa cuando el nuevo método se vuelve la operación natural de la “empresa” cada día.

“Reestructuración digital” sugiere que cada miembro de la directiva dedique al menos 20 horas a aprender sobre tecnología digital e IA antes de definir la hoja de ruta; además, enfatiza que el CEO no puede delegar esto. ¿Hasta qué punto debe entender la tecnología un CEO actual? ¿Qué preguntas debe responder él mismo en lugar de delegarlas?

Coincido en que el CEO no necesita ser un experto técnico al nivel de un CTO. Pero necesita entender la esencia de la tecnología y el proceso de transformación lo suficiente para tomar decisiones de nivel corporativo.

Deben comprender el panorama general de la arquitectura tecnológica: cómo se conectan los sistemas, el flujo de datos, los cuellos de botella y las capacidades futuras. Además, deben mirar la tecnología desde la perspectiva del cliente: cómo cambia el recorrido del usuario y qué puntos de contacto se ven realmente mejorados.

Más importante aún, el CEO debe comprender el modelo de negocio y la cadena de valor para responder dónde puede crear valor la tecnología: aumentar ingresos, reducir costes, elevar la productividad, mejorar la experiencia o crear modelos de negocio inéditos.

Esa es la esencia: el negocio lidera la tecnología, no se busca tecnología para luego ver dónde aplicarla.

Los CEO también deben revisar casos de transformación exitosos en su sector o en industrias similares. Las lecciones clave residen en cómo definieron los problemas, establecieron prioridades, organizaron la ejecución y generaron valor.

Finalmente, deben conocer los indicadores que demuestran que la tecnología impacta el negocio. Cumplir plazos no basta; hay que evaluar clientes, ingresos, costes y calidad operativa.

McKinsey recomienda priorizar 2–5 áreas clave en lugar de digitalizar todo a la vez. Ante una “empresa” vietnamita con recursos limitados, ¿qué criterios recomendaría para empezar? ¿Qué áreas se digitalizan por error sin ser la mejor opción?

Para una “empresa” vietnamita, no existe un sector universal que todos deban priorizar primero. Depende de la industria, el modelo de negocio y la cadena de valor.

El mejor comienzo suele encontrarse en la intersección entre impacto y viabilidad. El impacto es la creación de valor significativo: aumento de ingresos, ahorro, productividad o ventaja competitiva. La viabilidad depende de los datos, el talento y la madurez organizativa.

Para empresas manufactureras, optimizar operaciones o automatizar procesos puede ofrecer impactos claros y viables. Para empresas de servicios, el valor suele radicar en la interacción, haciendo de la experiencia del cliente una prioridad.

Sin embargo, es fácil digitalizar esto de forma errónea. Una “empresa” que busca mejorar la atención al cliente suele pensar en CRM, CDP o IA inmediatamente. Pero si los datos están fragmentados y los departamentos no comparten una visión única del cliente, la tecnología no resolverá el problema.

Al cliente no le importa cuántos sistemas tecnológicos tiene la “empresa”; solo percibe una única experiencia.

Si el cliente debe repetir información, o si los departamentos ignoran las interacciones previas, la inversión tecnológica no mejorará nada. Muchas empresas priorizan tecnologías “de cara al público” mientras que sus procesos internos de datos y colaboración no están listos. Así, la tecnología se implementa pero el impacto en el comportamiento del cliente y el resultado financiero es nulo.

Una observación interesante en el libro es que “la mentalidad antigua es un desafío mayor que la tecnología antigua”. ¿Qué tipos de mentalidad antigua observa en los líderes de empresas en Vietnam que obstaculizan la transformación?

He observado dos patrones comunes:

Primero, la expectativa excesiva de que la tecnología resolverá por sí sola la transformación.

Esto significa empezar por el final. La “empresa” debe entender primero su modelo actual y futuro, las nuevas necesidades del cliente y los problemas críticos de negocio. Solo entonces debe identificar qué competencias construir y qué tecnología es necesaria. No use la tecnología para buscar problemas; empiece por el problema de negocio para identificar la tecnología.

Segundo, la expectativa de resultados inmediatos.

Existen aplicaciones con resultados rápidos. Pero la transformación digital, en su esencia, es un proceso para construir nuevas capacidades. Las inversiones en datos, talento o modelos operativos pueden no generar beneficios inmediatos, pero son la base del valor a largo plazo.

Si solo se persiguen resultados inmediatos, la “empresa” adopta soluciones temporales, como una especie de “dopaje” corporativo: efecto rápido, pero sin construir una estructura verdaderamente más fuerte.

Ambas mentalidades llevan al mismo problema: muchas iniciativas tecnológicas que carecen de un panorama estratégico coherente.

Mirando los próximos 5–10 años, ¿qué oportunidades genera este cambio para una “empresa” en Vietnam? ¿Qué podemos hacer mejor que los pioneros si empezamos bien desde hoy?

Creo que el cambio fundamental es que la transformación digital se está convirtiendo en el estado permanente de cualquier empresa.

En la última década, las empresas vietnamitas comenzaron su camino digital; en los últimos cinco años, la IA ha acelerado este proceso significativamente. Veo la IA como un nuevo capítulo: sigue siendo parte de la competencia digital, pero con capacidad de impulsar la automatización y generar valor de forma más profunda y económica.

Mirando al futuro, las empresas vietnamitas enfrentan una gran oportunidad. Cuando los modelos basados en mano de obra barata o recursos alcanzan su límite, debemos crear valor a partir del conocimiento, la tecnología y la innovación.

Históricamente, Vietnam participó en la cadena de valor global mayoritariamente en manufactura y ensamblaje, con presencia limitada en las fases de mayor valor: I+D y diseño, por un lado; marca, marketing y servicios, por el otro.

La tecnología digital, especialmente la IA, abre oportunidades para cerrar esa brecha. En I+D, la IA acelera el diseño y desarrollo de productos. En el frente de mercado, cualquier “empresa” local puede estudiar clientes, crear contenido, realizar marketing y ventas internacionales a costes mucho menores.

Vietnam posee una sólida base en producción e infraestructura. Si aprovechamos la IA para elevar capacidades en ambos extremos de la cadena, podremos mantener nuestra excelencia productiva mientras profundizamos en el diseño, desarrollo de mercado y relación directa con el cliente.

Las empresas que comienzan hoy cuentan con las lecciones de la última década. Ya sabemos qué no hacer: empezar solo por la tecnología, perseguir tendencias, buscar resultados a corto plazo o lanzar proyectos aislados sin una hoja de ruta integral.

La IA abre tres caminos: mayor eficiencia y reducción de costes; mejor experiencia del cliente; y, finalmente, optimización o reestructuración del modelo de negocio.

La mayor oportunidad para cualquier “empresa” vietnamita en los próximos 5–10 años es utilizar la tecnología, la IA y la innovación para acceder a fases de mayor valor añadido, creando nuevos modelos de negocio y llevando la oferta vietnamita al mercado global. La ventaja de empezar hoy es que no tienen que recorrer todo el camino de sus antecesores; pueden aprender de los errores pasados y comenzar con una mentalidad más integral.

El Dr. Đoàn Đức Thuận es el traductor de la versión vietnamita del libro REWIRED — Reestructuración digital (McKinsey) y del libro The Digital Transformation Roadmap (David Rogers, Columbia Business School), además de otros diez títulos sobre estrategia, innovación y transformación digital.

Posee un doctorado en Administración de Empresas del Instituto Asiático de Tecnología (AIT) y actualmente es Vicepresidente del Instituto de Estrategia de Marca y Competitividad (BCSI), además de Experto en Estrategia de Marca del Grupo Sun Group.

Libros traducidos por el Dr. Đoàn Đức Thuận:
- Estrategia buena, estrategia mala
- El estratega
- Hoja de ruta de transformación digital
- Design Thinking y métricas de innovación
- 10 tipos de innovación
- Creación de modelos de negocio (fallidos)
- Implementación del Internet de las Cosas en la empresa

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