প্রযুক্তি থেকে সাংগঠনিক দক্ষতা: “doanh nghiệp” কীভাবে প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরি করে?

ম্যাককিনসে ডিজিটাল রূপান্তরের ভিত্তিগুলোকে ছয়টি দক্ষতার মধ্যে অন্তর্ভুক্ত করেছে: ব্যবসায়িক নেতৃত্বাধীন রোডম্যাপ, প্রতিভা, অপারেশনাল মডেল, প্রযুক্তি, ডেটা এবং বড় আকারে প্রয়োগ করার ক্ষমতা। কিন্তু বাস্তবে, এই দক্ষতাগুলো সমানভাবে বিকশিত হয় না। একটি “doanh nghiệp” যারা কেবল “প্রযুক্তি ব্যবহার করে” এবং যারা প্রকৃতপক্ষে প্রযুক্তির মাধ্যমে পরিচালিত হয়, তাদের মধ্যে সবচেয়ে বড় পার্থক্য সৃষ্টিকারী এক বা দুটি দক্ষতা কী?

যদি আমাকে “ডিজিটাল রিস্ট্রাকচারিং”-এর ছয়টি দক্ষতার মধ্যে দুটি বেছে নিতে বলা হয়, তবে আমি ব্যবসায়িক নেতৃত্বাধীন রূপান্তর রোডম্যাপ এবং অপারেশনাল মডেলকে বেছে নেব।

এই দুটি দক্ষতা দুটি মৌলিক প্রশ্নের উত্তর দেয়: ব্যবসার লক্ষ্য কী এবং আমরা কী মূল্য তৈরি করতে চাই; এবং আমরা সেই মূল্য অর্জনের জন্য পরিচালনা পদ্ধতি পরিবর্তন করতে পারছি কি না?

অনেক “doanh nghiệp” এখনও প্রশ্ন শুরু করে এভাবে: “আমাদের কোন প্রযুক্তি বিনিয়োগ করা উচিত?” আমার মতে, শুরুর বিন্দুটি হওয়া উচিত ব্যবসায়িক সমস্যা: কোথায় প্রবৃদ্ধি প্রয়োজন, গ্রাহকের কোন সমস্যার সমাধান করতে হবে, কীভাবে অভিজ্ঞতা উন্নত করতে হবে এবং খরচ বা উৎপাদনশীলতা কীভাবে পরিবর্তিত হবে? যখন এই প্রশ্নগুলো পরিষ্কার হয়, তখনই বোঝা যায় কোন প্রযুক্তি প্রয়োজন।

দ্বিতীয় দক্ষতা হলো অপারেশনাল মডেল, কারণ প্রযুক্তি নিজে থেকে পরিবর্তন আনে না। একটি “doanh nghiệp” মার্কেটিং, বিক্রয় বা গ্রাহক সেবায় এআই (AI) যুক্ত করতে পারে। কিন্তু যদি বিভাগগুলো আলাদা থাকে, ডেটা সংযোগ না থাকে বা সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা খুব বেশি কেন্দ্রীভূত থাকে, তবে প্রযুক্তির মূল্য পুরোপুরি পাওয়া অসম্ভব।

সংক্ষেপে, ব্যবসায়িক নেতৃত্বাধীন রোডম্যাপ উত্তর দেয়: আমরা কোথায় যেতে চাই এবং কী মূল্য তৈরি করতে চাই? অপারেশনাল মডেল উত্তর দেয়: সেখানে পৌঁছানোর জন্য আমাদের সংগঠনকে কীভাবে সাজাতে হবে?

আরও পড়ুন: যখন সিইও-র সক্ষমতা বাধা হয়ে দাঁড়ায়

অনেক “doanh nghiệp”-এর প্রযুক্তি ভালো হলেও তারা প্রকৃত ডিজিটাল ব্যবসায় পরিণত হতে পারেনি কারণ তাদের মূল সমস্যা এই দুটি প্রশ্নের মাঝখানের দূরত্ব।

লেখকরা একটি শক্তিশালী চিত্র ব্যবহার করেছেন: ডিজিটাল রূপান্তরের জন্য একটি “সাংগঠনিক অস্ত্রোপচার” প্রয়োজন, কারণ হাজার হাজার কর্মীকে তাদের সমন্বয়, সিদ্ধান্ত গ্রহণের অধিকার এবং মূল্য তৈরির পদ্ধতি পরিবর্তন করতে হয়। বাস্তবে, কেন একটি প্রতিষ্ঠান জেনেও যে তাদের পরিবর্তন প্রয়োজন, তারা আবার পুরোনো পদ্ধতিতে ফিরে যায়? আপনার মতে, কোন অভ্যন্তরীণ প্রক্রিয়া একটি ডিজিটাল রূপান্তর কর্মসূচিকে শুরুর পর গতি হারিয়ে ফেলতে বাধ্য করে?

আমার মতে, অনেক সংগঠন জানে যে পরিবর্তন প্রয়োজন, কিন্তু সঠিক ব্যবস্থাপনার অভাবে তারা আবার পুরোনো ধারায় ফিরে যায়।

কার্ট লেউইনের বিখ্যাত মডেলে পরিবর্তনকে তিনটি ধাপে ভাগ করা হয়েছে: পুরোনো অবস্থার ভাঙন, পরিবর্তন বাস্তবায়ন এবং নতুন পদ্ধতির স্থিতিশীলতা। অনেক “doanh nghiệp” প্রথম দুটি ধাপে ভালো করলেও শেষ ধাপে ব্যর্থ হয়। প্রযুক্তি প্রয়োগ করা হলেও কেপিআই, প্রক্রিয়া এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের পদ্ধতি পুরোনোই থেকে যায়। প্রকল্পের কাজ শেষে যখন স্বাভাবিক চাপের মুখোমুখি হয়, তখন সবাই অভ্যস্ত পদ্ধতিতে ফিরে যায়।

তাই নেতৃত্বকে নিশ্চিত করতে হবে যে কারা এই পরিবর্তনে প্রভাবিত হচ্ছে এবং নতুন পদ্ধতি ধরে রাখতে কোন শাসন পদ্ধতি প্রয়োজন।

জন কটারও জোর দিয়ে বলেছেন যে পরিবর্তন কেবল নেতৃত্বের পরিকল্পনায় শুরু বা শেষ হয় না। প্রতিষ্ঠানের কর্মীদের পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা অনুভব করতে হয় এবং শুরুতে ছোট ছোট ফলাফল অর্জন করতে হয়, যাতে তারা পরবর্তী গতির প্রেরণা পায়। এটি যেকোনো “doanh nghiệp”-এর জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

আরেকটি বিষয় হলো প্রভাবের শৃঙ্খলা পরিষ্কার করা:

প্রযুক্তি → নতুন দক্ষতা → পরিচালনার পদ্ধতি পরিবর্তন → ব্যবসায়িক মূল্য।

যদি এই শৃঙ্খলটি পরিষ্কার না হয়, তবে সবাই হয়তো মুখে রূপান্তরকে সমর্থন করবে, কিন্তু যখন সম্পদের বণ্টন বা কাজের প্রক্রিয়া বদলানোর সময় আসবে, তখন তারা পুরোনো অগ্রাধিকারগুলোই বেছে নেবে।

রূপান্তর তখনই সফল হয় যখন নতুন পদ্ধতিটি সেই “doanh nghiệp”-এর দৈনন্দিন স্বাভাবিক পরিচালনার অংশ হয়ে ওঠে।

“ডিজিটাল রিস্ট্রাকচারিং” পরামর্শ দেয় যে প্রতিটি বোর্ড সদস্যের প্রযুক্তি এবং এআই নিয়ে অন্তত ২০ ঘণ্টার অভিজ্ঞতা থাকা উচিত। আপনার মতে, একজন সিইও-র কতটুকু প্রযুক্তি জ্ঞান থাকা প্রয়োজন? কোন প্রশ্নগুলো তাদের সরাসরি উত্তর দিতে হবে এবং প্রযুক্তির দলের ওপর ছেড়ে দেওয়া উচিত নয়?

আমি একমত যে সিইও-র সিটিও-র মতো প্রযুক্তিবিদ হওয়ার প্রয়োজন নেই। কিন্তু ব্যবসার সিদ্ধান্ত নেওয়ার মতো যথেষ্ট প্রযুক্তিগত বোঝাপড়া সিইও-র থাকা প্রয়োজন।

তাদের প্রযুক্তিগত কাঠামোর একটি সামগ্রিক চিত্র থাকা দরকার: সিস্টেমগুলো কীভাবে সংযুক্ত, ডেটা কোথায় যাচ্ছে এবং ভবিষ্যতের জন্য কী কী দক্ষতা তৈরি করতে হবে। পাশাপাশি, সিইও-কে গ্রাহকের দৃষ্টিভঙ্গি থেকে প্রযুক্তি দেখতে হবে: গ্রাহকের যাত্রা কীভাবে পরিবর্তিত হচ্ছে এবং প্রযুক্তি গ্রাহক সেবার কোন কোন ক্ষেত্রকে উন্নত করছে।

সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ হলো, সিইও-র ব্যবসায়িক মডেল এবং ভ্যালু চেইন বোঝা, যাতে তিনি উত্তর দিতে পারেন প্রযুক্তি কোথায় কোথায় মূল্য তৈরি করবে: আয় বাড়ানো, খরচ কমানো, উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি বা নতুন ব্যবসায়িক মডেল তৈরি করা।

আমার প্রিয় মূলমন্ত্রটি হলো: ব্যবসায়িক লক্ষ্য প্রযুক্তির নেতৃত্ব দেবে, প্রযুক্তি আগে পেয়ে তারপর ব্যবহারের জায়গা খুঁজতে হবে না।

সিইও-র উচিত একই শিল্পের বা সমপর্যায়ের অন্যান্য সফল রূপান্তর উদাহরণগুলো থেকে শেখা। গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষাগুলো সাধারণত থাকে সমস্যা চিহ্নিতকরণ, অগ্রাধিকার নির্ধারণ এবং মূল্য তৈরির প্রক্রিয়ার মধ্যে।

পরিশেষে, সিইও-কে অবশ্যই এমন সব সূচক অনুসরণ করতে হবে যা প্রমাণ করে প্রযুক্তি আসলেই ব্যবসায় প্রভাব ফেলছে। শুধু প্রকল্প শেষ করা যথেষ্ট নয়; গ্রাহক সংখ্যা, আয়, খরচ এবং পরিচালনার গুণগত মানের দিকেও নজর দিতে হবে।

ম্যাককিনসে পরামর্শ দেয় যে পুরো সংগঠনকে ডিজিটাল করার বদলে ব্যবসার মূল্য এবং সক্ষমতার ওপর ভিত্তি করে ২-৫টি অগ্রাধিকার ক্ষেত্র বেছে নিতে। সীমিত সম্পদের একটি ভিয়েতনামি “doanh nghiệp”-এর ক্ষেত্রে আপনি কী পরামর্শ দেবেন? এমন কোন ক্ষেত্র আছে যা তারা আগে ডিজিটাল করতে চায় কিন্তু বাস্তবে সেটি সেরা পছন্দ নয়?

সীমিত সম্পদের ক্ষেত্রে এমন কোনো ক্ষেত্র নেই যা সব ব্যবসার জন্য একই। এটি নির্ভর করে শিল্প, ব্যবসায়িক মডেল এবং ভ্যালু চেইনের ওপর।

শুরুর বিন্দুটি হওয়া উচিত প্রভাব এবং বাস্তবায়ন ক্ষমতার সংযোগস্থল। প্রভাব মানে আয় বৃদ্ধি বা খরচ কমানো, আর বাস্তবায়ন ক্ষমতা নির্ভর করে ডেটা, প্রযুক্তি এবং প্রতিষ্ঠানের পরিপক্বতার ওপর।

উৎপাদনশীল “doanh nghiệp”-এর জন্য অপারেশনাল দক্ষতা বা অটোমেশন কার্যকর হতে পারে। সেবামূলক ব্যবসার ক্ষেত্রে গ্রাহকের অভিজ্ঞতাই হতে পারে সবচেয়ে বড় অগ্রাধিকার।

তবে, এটিই ভুলভাবে ডিজিটাল করার সবচেয়ে ঝুঁকিপূর্ণ ক্ষেত্র। ব্যবসায়িক নেতারা গ্রাহক সেবার কথা ভেবে সিআরএম (CRM) বা এআই-তে বিনিয়োগ করতে চান। কিন্তু যদি ডেটা সংযুক্ত না থাকে, তবে প্রযুক্তি সমস্যার সমাধান করতে পারবে না।

গ্রাহক পরোয়া করে না আপনার কয়টি প্রযুক্তি সিস্টেম আছে; তারা কেবল একটি একক অভিজ্ঞতাই চায়।

যদি গ্রাহককে বারবার একই তথ্য দিতে হয়, তবে প্রযুক্তিতে বিনিয়োগ করে কোনো লাভ নেই। অনেক “doanh nghiệp” কেবল প্রযুক্তির বাইরের রূপ দেখে, কিন্তু অভ্যন্তরীণ ডেটা বা প্রক্রিয়ার সাথে সমন্বয় করে না।

“পুরোনো চিন্তাভাবনা প্রযুক্তির চেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ” - বইটির এই উক্তিটি খুবই চমৎকার। আপনার অভিজ্ঞতায়, ভিয়েতনামি নেতৃত্বের মধ্যে প্রচলিত এক বা দুটি পুরোনো চিন্তাভাবনা কী, যা রূপান্তরের পথে বাধা হয়ে দাঁড়াচ্ছে?

আমি দুটি প্রচলিত চিন্তাভাবনা দেখতে পাই:

প্রথমত, প্রযুক্তির ওপর অতিরিক্ত নির্ভরতা, যেন এটি একাই সব সমস্যার সমাধান করবে।

আমার মতে, এটি সমস্যার শেষ দিক থেকে শুরু করা। ব্যবসা আগে বোঝা উচিত তাদের বর্তমান ও ভবিষ্যতের মডেল কী এবং ব্যবসার কোন সমস্যাগুলো সমাধান করা প্রয়োজন। প্রযুক্তি কোনো সমস্যা খোঁজার হাতিয়ার হওয়া উচিত নয়, বরং ব্যবসায়িক সমস্যা সমাধানের হাতিয়ার হওয়া উচিত।

দ্বিতীয়ত, প্রযুক্তি থেকে দ্রুত ফলাফল পাওয়ার উচ্চাশা।

কিছু অ্যাপ্লিকেশন দ্রুত ফল দেয়, কিন্তু ডিজিটাল রূপান্তর হলো নতুন দক্ষতা তৈরির প্রক্রিয়া। ডেটা বা মানবসম্পদে বিনিয়োগ দীর্ঘমেয়াদী মূল্য তৈরি করে।

যদি কেউ কেবল তাৎক্ষণিক ফলের পেছনে ছোটে, তবে তারা হয়তো সাময়িক সমাধান পাবে কিন্তু দীর্ঘমেয়াদী সক্ষমতা তৈরি করতে পারবে না। এটি অনেকটা “ডোপিং” করার মতো, যা দ্রুত গতি দেয় কিন্তু শক্তিশালী কাঠামো তৈরি করে না।

এই দুটি চিন্তাভাবনা শেষ পর্যন্ত একটি সমস্যায় নিয়ে যায়: অনেক প্রজেক্ট বা প্রযুক্তি থাকলেও সেগুলো একটি সামগ্রিক ছবির অংশ নয়।

৫-১০ বছর পর ভিয়েতনামি “doanh nghiệp”-এর জন্য সবচেয়ে বড় সুযোগটি আপনি কীভাবে দেখছেন?

আমি মনে করি মৌলিক পরিবর্তনটি হলো ডিজিটাল রূপান্তর এখন যেকোনো ব্যবসার স্থায়ী অবস্থায় পরিণত হয়েছে।

গত দশ বছরে ভিয়েতনামি “doanh nghiệp” রূপান্তর যাত্রা শুরু করেছে; গত পাঁচ বছরে এআই (AI) এই প্রক্রিয়ার গতি ও গভীরতা বাড়িয়েছে। আমি এআই-কে ডিজিটাল রূপান্তরের একটি নতুন অধ্যায় হিসেবে দেখি: এটি কম খরচে আরও দ্রুত মূল্য তৈরি করতে পারে।

৫-১০ বছর পর ভিয়েতনামি ব্যবসার জন্য বড় সুযোগটি হলো জ্ঞান, প্রযুক্তি এবং উদ্ভাবন থেকে আরও বেশি মূল্য তৈরি করা।

আগে ভিয়েতনাম মূলত উৎপাদন ও প্রক্রিয়াজাতকরণে সীমাবদ্ধ ছিল। কিন্তু এখন এআই প্রযুক্তি ব্যবহার করে গবেষণা ও উন্নয়ন এবং মার্কেটিং ও গ্রাহক সেবার মতো উচ্চ-মূল্যের ক্ষেত্রগুলোতে অংশগ্রহণ করার সুযোগ তৈরি হচ্ছে।

আমাদের এখন উৎপাদন ও সাপ্লাই চেইনের শক্ত ভিত্তি রয়েছে। প্রযুক্তির মাধ্যমে যদি আমরা ভ্যালু চেইনের উভয় প্রান্তে সক্ষমতা বাড়াতে পারি, তবে ভিয়েতনামি ব্যবসার জন্য বিশ্ববাজারে নতুন পথ খুলে যাবে।

যারা আজ শুরু করছে, তারা আগের দশ বছরের ভুলগুলো থেকে শিখতে পারবে। তাদের আগের সবার মতো পুরো পথটি একইভাবে চলার প্রয়োজন নেই। তারা সরাসরি একটি সামগ্রিক দৃষ্টিভঙ্গি নিয়ে কাজ শুরু করতে পারবে।

এআই এখন তিনটি বড় দিকে সুযোগ খুলে দিয়েছে: কর্মক্ষমতা বৃদ্ধি ও খরচ কমানো, গ্রাহক অভিজ্ঞতা উন্নত করা এবং ব্যবসায়িক মডেলকে নতুন করে সাজানো।

পরিশেষে, কোনো “doanh nghiệp”-এর জন্য সবচেয়ে বড় সুযোগ হলো প্রযুক্তি ও এআই ব্যবহার করে ভ্যালু চেইনের উচ্চতর অংশে প্রবেশ করা এবং বিশ্ববাজারে নিজস্ব নতুন ব্যবসায়িক মডেল তৈরি করা। যারা শুরু করছে, তাদের জন্য এখনকার প্রযুক্তি ও শিক্ষা একটি অসাধারণ ভিত্তি।

ড. দোয়ান ডুক থুয়ান হলেন ম্যাককিনসের ‘ডিজিটাল রিস্ট্রাকচারিং’ বইটির ভিয়েতনামি অনুবাদক এবং কৌশল, উদ্ভাবন ও ডিজিটাল রূপান্তর বিষয়ে প্রায় ১০টি বইয়ের লেখক।

তিনি এআইটি (AIT) থেকে ব্যবসায় প্রশাসন বিষয়ে পিএইচডি ডিগ্রি অর্জন করেছেন। বর্তমানে তিনি বিসিএসআই (BCSI)-এর ভাইস ডিরেক্টর এবং সান গ্রুপের ব্র্যান্ড কৌশল বিশেষজ্ঞ হিসেবে কাজ করছেন।

তার অনূদিত বইসমূহ:
- গুড স্ট্র্যাটেজি, ব্যাড স্ট্র্যাটেজি
- স্ট্র্যাটেজিস্টস
- ডিজিটাল ট্রান্সফরমেশন রোডম্যাপ
- ডিজাইন থিংকিং অ্যান্ড ইনোভেশন মেট্রিক্স
- টেন টাইপস অফ ইনোভেশন
- ক্রিয়েটিং ইনোভেশন
- ইন্টারনেট অফ থিংস ইন বিজনেস

আরও পড়ুন:

যখন সিইও-র সক্ষমতা বাধা হয়ে দাঁড়ায়

এলভিএমএইচ (LVMH) এর মার্ক জ্যাকবস অধিগ্রহণের কৌশল থেকে কী শেখা যায়

টিম কুকের উত্তরসূরি, জন টার্নাস অ্যাপলের জন্য নতুন কী অধ্যায় লিখবেন?