Dari teknologi ke keupayaan organisasi: Bagaimana sesebuah “Doanh nghiệp” membina kelebihan daya saing?

McKinsey mengumpulkan asas transformasi digital ke dalam enam keupayaan: hala tuju yang didorong oleh perniagaan, bakat, model operasi, teknologi, data, dan keupayaan untuk mendorong penggunaan pada skala besar. Namun dalam realiti, keupayaan ini tidak berkembang secara sekata. Jika perlu menunjukkan satu atau dua keupayaan yang mencipta jurang terbesar antara “doanh nghiệp” yang “mempunyai teknologi” dan yang benar-benar beroperasi dengan teknologi, apakah pilihan anda?

Jika perlu memilih dua daripada enam keupayaan dalam Tái cấu trúc số, saya akan memilih hala tuju transformasi yang didorong oleh perniagaan dan model operasi.

Dua keupayaan ini menjawab dua soalan asas: apakah tujuan perniagaan melakukan transformasi dan nilai apa yang ingin dicipta; adakah perniagaan benar-benar mengubah cara operasi untuk mencipta nilai tersebut?

Banyak perniagaan masih bermula dengan soalan: “Apakah teknologi yang perlu kita laburkan?”. Pada pandangan saya, titik permulaan mestilah masalah perniagaan: di mana ingin berkembang, masalah pelanggan apa yang perlu diselesaikan, bagaimana meningkatkan pengalaman, serta cara mengubah kos, produktiviti, atau hasil pendapatan. Apabila persoalan itu jelas, perniagaan akan tahu teknologi apa yang benar-benar perlu.

Keupayaan kedua ialah model operasi, kerana teknologi tidak mencipta perubahan dengan sendirinya. Sebuah “doanh nghiệp” boleh membawa AI ke dalam pemasaran, jualan, khidmat pelanggan, atau operasi. Tetapi jika jabatan masih terasing, data tidak bersambung, kuasa membuat keputusan terlalu terpusat, dan proses masih perlahan, maka sukar untuk mengeksploitasi nilai penuh teknologi tersebut.

Ringkasnya, hala tuju yang didorong oleh perniagaan menjawab soalan: Ke mana kita mahu pergi dan nilai apa yang ingin dicipta? Model operasi menjawab: Bagaimana kita perlu menyusun organisasi untuk benar-benar sampai ke sana?

Baca lagi: Apabila Keupayaan CEO Menjadi Penghalang

Banyak perniagaan yang mempunyai teknologi yang baik tetapi belum benar-benar menjadi perniagaan digital kerana jurang terletak tepat di antara kedua-dua soalan ini.

Penulis menggunakan gambaran yang agak kuat: transformasi digital memerlukan “pembedahan organisasi”, kerana beribu-ribu orang di jabatan berbeza perlu mengubah cara kerjasama, kuasa keputusan, dan cara mencipta nilai. Dalam realiti, mengapa sesebuah organisasi sering tahu ia perlu berubah tetapi masih kembali kepada cara lama? Pada pendapat anda, apakah mekanisme dalaman yang menyebabkan program transformasi kehilangan momentum selepas fasa permulaan?

Pada pandangan saya, banyak organisasi tahu mereka perlu berubah tetapi selepas satu tempoh, mereka kembali kepada cara lama kerana belum meletakkan pengurusan perubahan pada tahap yang sepatutnya.

Model klasik Kurt Lewin membahagikan perubahan kepada tiga peringkat: memecahkan keadaan lama, melaksanakan perubahan, dan menstabilkan cara baru. Banyak perniagaan melakukan dua langkah pertama dengan baik tetapi gagal pada langkah terakhir. Teknologi telah dilaksanakan, sementara KPI, proses, mekanisme keputusan, atau pengurusan manusia masih sama. Apabila projek berakhir dan tekanan kerja harian kembali, semua orang sangat mudah kembali kepada cara biasa.

Oleh itu, pihak pengurusan harus mengenal pasti siapa yang akan terjejas, pasukan mana yang perlu bersedia, keupayaan apa yang perlu dibina, dan mekanisme tadbir urus apa yang perlu diubah untuk mengekalkan cara baru.

John Kotter juga menekankan bahawa perubahan tidak bermula dan berakhir dengan rancangan pihak pengurusan. Organisasi perlu merasakan keperluan yang mendesak, mempunyai kumpulan yang cukup kuat untuk memimpin, dan melihat hasil awal yang cukup meyakinkan untuk mengekalkan momentum. Ini amat penting bagi transformasi digital, kerana jika selepas satu atau dua tahun pasukan masih belum melihat hasil yang konkrit, keterujaan awal akan semakin berkurangan.

Satu lagi perkara ialah menjelaskan rantaian kesan:

Teknologi → Keupayaan Baru → Mengubah Cara Operasi → Nilai Perniagaan.

Jika rantaian ini tidak cukup jelas, semua orang mungkin menyokong transformasi dari segi dasar, tetapi apabila perlu mengubah cara pengagihan sumber, proses, atau cara pasukan mereka bekerja, mereka sangat mudah kembali kepada keutamaan lama.

Transformasi hanya benar-benar berjaya apabila cara baru menjadi cara “doanh nghiệp” beroperasi secara semula jadi setiap hari.

Tái cấu trúc số mencadangkan setiap ahli kepimpinan menghabiskan sekurang-kurangnya 20 jam pembelajaran dan pengalaman tentang teknologi digital dan AI sebelum terlibat dalam membina hala tuju transformasi; pada masa yang sama menekankan bahawa CEO tidak boleh menyerahkan sepenuhnya tugas ini kepada CIO atau pengarah transformasi digital. Pada pendapat anda, sejauh mana seorang CEO hari ini perlu memahami teknologi? Adakah soalan yang mereka mesti jawab sendiri, dan bukannya menyerahkan kepada pasukan teknikal?

Saya bersetuju dengan kedua-dua penulis bahawa CEO tidak perlu memahami secara mendalam tentang teknikal sehingga menggantikan tugas CTO (Ketua Pegawai Teknologi). Namun, CEO perlu memahami cukup mendalam tentang sifat teknologi dan proses transformasi untuk membuat keputusan pada peringkat perniagaan.

Mereka perlu memahami gambaran keseluruhan tentang seni bina teknologi: bagaimana sistem berhubung antara satu sama lain, ke mana data mengalir, di mana titik kesesakan, dan keupayaan apa yang perlu dibina untuk masa depan. Pada masa yang sama, CEO mesti melihat teknologi dari sudut pandang pelanggan: bagaimana perjalanan dan pengalaman berubah, dan teknologi sebenarnya memperbaiki titik sentuh mana.

Lebih penting lagi, CEO mesti memahami model perniagaan dan rantaian nilai untuk menjawab soalan di mana teknologi boleh mencipta nilai: meningkatkan pendapatan, mengurangkan kos, meningkatkan produktiviti, memperbaiki pengalaman, atau mencipta model perniagaan baru.

Itulah semangat yang paling saya hargai: perniagaan memacu teknologi, bukannya mempunyai teknologi baru mencari tempat untuk diaplikasikan.

CEO juga harus merujuk kes transformasi yang berjaya dalam industri atau dalam industri yang mempunyai ciri-ciri serupa. Pengajaran penting sering terletak pada cara mereka mengenal pasti masalah, memilih keutamaan, mengatur pelaksanaan, dan mencipta nilai.

Akhir sekali, CEO mesti tahu cara memantau petunjuk yang membuktikan teknologi benar-benar memberi kesan kepada perniagaan. Menyiapkan projek mengikut jadual atau melaksanakan sistem belum mencukupi; perlu melihat kepada pelanggan, pendapatan, kos, produktiviti, dan kualiti operasi.

McKinsey mengesyorkan perniagaan memilih kira-kira 2–5 bidang keutamaan berdasarkan nilai yang boleh dicipta dan keupayaan pelaksanaan, bukannya mendigitalkan keseluruhan organisasi secara meluas. Jika berhadapan dengan “doanh nghiệp” Vietnam yang mempunyai sumber terhad, kriteria apa yang anda akan nasihatkan kepada pihak pengurusan untuk memilih tempat bermula? Adakah bidang yang perniagaan sering ingin digitalkan dahulu tetapi pada pendapat anda belum tentu pilihan terbaik?

Dengan “doanh nghiệp” Vietnam yang mempunyai sumber terhad, saya tidak fikir wujud satu bidang yang semua perniagaan patut utamakan dahulu. Ia bergantung kepada industri, model perniagaan, dan rantaian nilai.

Titik permulaan terbaik sering terletak pada persimpangan antara kesan dan keupayaan pelaksanaan. Kesan ialah keupayaan untuk mencipta nilai yang signifikan: meningkatkan pendapatan, mengurangkan kos, meningkatkan produktiviti, memperbaiki pengalaman pelanggan atau mencipta kelebihan daya saing baru. Keupayaan pelaksanaan bergantung kepada data, teknologi, pasukan, dan tahap kematangan organisasi.

Bagi perniagaan pengeluaran, mengoptimumkan operasi, automasi, meningkatkan produktiviti atau mengurangkan ralat boleh mencipta kesan yang jelas dan agak boleh dilaksanakan. Bagi perniagaan perkhidmatan, titik penciptaan nilai sering terletak lebih kepada interaksi dengan pelanggan, jadi pengalaman pelanggan boleh menjadi keutamaan yang lebih besar.

Walau bagaimanapun, ini juga bidang yang sangat mudah untuk didigitalkan dengan cara yang salah. Perniagaan ingin melayani pelanggan dengan lebih baik jadi mereka sering berfikir terus kepada CRM, CDP, AI, atau platform lain. Tetapi jika data tidak bersambung, jabatan tidak mempunyai pandangan yang sama tentang pelanggan, proses jualan, pemasaran, dan penjagaan pelanggan masih terasing maka teknologi sukar untuk menyelesaikan masalah tersebut.

Pelanggan tidak peduli berapa banyak sistem teknologi yang dimiliki oleh sesebuah “doanh nghiệp”; mereka hanya merasai satu pengalaman sahaja.

Jika pelanggan perlu mengulangi maklumat di banyak titik sentuh, jabatan ini tidak tahu apa yang jabatan lain telah berinteraksi dengan mereka, atau mesej peribadi tidak seiring dengan pengalaman sebenar, maka pelaburan teknologi belum tentu mencipta pengalaman yang lebih baik.

Banyak perniagaan mengutamakan teknologi “di bahagian hadapan”, sementara data, proses yang menyeluruh dan kerjasama antara jabatan di belakang belum bersedia. Apabila itu berlaku, teknologi tetap dilaksanakan tetapi kesan kepada tingkah laku pelanggan dan hasil perniagaan belum jelas.

Satu pemerhatian yang agak menarik dalam buku ialah: “Pemikiran lama adalah cabaran yang lebih besar daripada teknologi lama.” Dengan pengalaman dalam strategi, pemasaran, dan pemerhatian terhadap perniagaan Vietnam selama bertahun-tahun, apakah satu atau dua jenis pemikiran lama yang anda lihat sangat popular di kalangan pemimpin “doanh nghiệp” Vietnam, dan bagaimana ia menghalang proses transformasi?

Dari apa yang saya perhatikan, terdapat dua jenis pemikiran yang agak popular:

Pertama ialah mengharapkan terlalu banyak kepada teknologi sebagai elemen yang boleh menyelesaikan sendiri masalah transformasi.

Pada pandangan saya, itu adalah bermula dari bahagian akhir masalah. “Doanh nghiệp” terlebih dahulu perlu memahami model pembangunan semasa dan masa depan, nilai baru yang perlu dicipta, pelanggan yang perlu didekati, dan masalah perniagaan kritikal yang perlu diselesaikan. Dari situ baru mengenal pasti keupayaan yang perlu dibina dan teknologi apa yang benar-benar diperlukan. Jangan gunakan teknologi untuk mencari masalah; mesti bermula dari masalah perniagaan untuk mengenal pasti teknologi.

Pemikiran kedua ialah mengharapkan teknologi mesti mencipta kesan dengan sangat cepat.

Terdapat aplikasi yang membawa hasil awal. Tetapi transformasi digital, jika dilihat pada sifat sebenarnya, adalah proses pelaburan untuk membina keupayaan baru. Pelaburan dalam data, platform teknologi, manusia, atau model operasi mungkin belum membawa keuntungan segera, tetapi ia adalah asas nilai jangka sederhana dan panjang.

Jika hanya mengejar hasil serta-merta, perniagaan mudah melaksanakan penyelesaian masalah jangka pendek tetapi tidak membina keupayaan jangka panjang. Saya kadangkala menggambarkan itu seperti penyelesaian “doping”: mencipta kesan cepat, tetapi tidak boleh menggantikan pembinaan mesin yang benar-benar lebih kuat.

Kedua-dua pemikiran ini akhirnya membawa kepada masalah yang sama: perniagaan mempunyai banyak projek dan banyak teknologi tetapi ia tidak berada dalam satu gambaran keseluruhan.

Tái cấu trúc số bermula dengan kenyataan bahawa pemimpin perlu mengubah perniagaan dengan teknologi sepanjang kerjaya mereka. Anda telah melalui rantaian buku tentang strategi, model perniagaan, inovasi, dan transformasi digital. Jika melihat 5–10 tahun akan datang dengan perspektif positif, apakah peluang terbesar yang dicipta oleh perubahan ini untuk perniagaan Vietnam? Adakah sesuatu yang kita boleh lakukan dengan lebih baik daripada perniagaan terdahulu jika bermula dengan betul mulai hari ini?

Saya fikir perubahan asas terletak pada hakikat bahawa transformasi digital secara beransur-ansur menjadi keadaan tetap bagi sesebuah “doanh nghiệp”.

Dalam sepuluh tahun yang lalu, perniagaan Vietnam telah memulakan perjalanan transformasi digital; kira-kira lima tahun kebelakangan ini, AI menyebabkan kelajuan dan kedalaman proses ini meningkat dengan ketara. Saya melihat AI sebagai bab baru transformasi digital: masih sebahagian daripada keupayaan digital, tetapi mempunyai keupayaan untuk memacu automasi, aplikasi teknologi, dan mencipta nilai dengan lebih pantas, lebih dalam, dengan kos yang lebih rendah daripada sebelum ini.

Jika melihat 5–10 tahun akan datang, saya berpendapat “doanh nghiệp” Vietnam sedang menghadapi peluang yang sangat besar. Apabila model yang bergantung banyak kepada buruh murah, sumber asli, atau segmen nilai rendah semakin mencapai hadnya, kita mesti mencipta lebih banyak nilai daripada ilmu, teknologi, dan inovasi.

Sebelum ini, Vietnam menyertai rantaian nilai global terutamanya dalam pengeluaran dan pemprosesan, manakala kehadiran masih terhad pada kedua-dua hujung yang mempunyai nilai tambah yang lebih tinggi: penyelidikan, pembangunan, dan reka bentuk di satu pihak; jenama, pemasaran, pasaran, dan khidmat pelanggan di pihak yang lain.

Teknologi digital, terutamanya AI, sedang membuka peluang untuk merapatkan jurang di kedua-dua hujung tersebut. Di bahagian penyelidikan dan pembangunan, AI boleh menyokong eksploitasi ilmu, reka bentuk, dan pembangunan produk dengan lebih pantas. Di pihak pasaran, “doanh nghiệp” Vietnam boleh mengkaji pelanggan, membina kandungan, pemasaran, jualan, dan mendekati pasaran rentas sempadan dengan kos yang jauh lebih rendah daripada sebelum ini.

Vietnam telah mempunyai asas yang signifikan tentang pengeluaran, infrastruktur, dan kedudukan dalam rantaian bekalan global. Jika memanfaatkan teknologi dan AI untuk meningkatkan keupayaan di kedua-dua hujung rantaian nilai, perniagaan Vietnam boleh terus cemerlang dalam pengeluaran, di samping bergerak lebih mendalam ke dalam penyelidikan, reka bentuk, pembangunan pasaran, dan hubungan terus dengan pelanggan.

Perniagaan yang bermula hari ini juga mempunyai kelebihan daripada pengajaran hampir sepuluh tahun transformasi digital. Orang terdahulu telah menunjukkan dengan agak jelas apa yang tidak sepatutnya dilakukan: bermula hanya dari teknologi, mengejar trend, mencari keputusan jangka pendek, atau melaksanakan projek terasing tanpa hala tuju keseluruhan.

AI kini membuka peluang dalam tiga hala tuju besar: meningkatkan prestasi dan mengurangkan kos; mencipta pengalaman pelanggan yang lebih baik; dan lebih jauh lagi, mengoptimumkan atau menyusun semula model perniagaan.

Peluang terbesar “doanh nghiệp” Vietnam dalam 5–10 tahun akan datang ialah menggunakan teknologi, AI, dan inovasi untuk melangkah ke bahagian nilai yang lebih tinggi dalam rantaian nilai, mencipta keupayaan dan model perniagaan baru, sambil membawa perniagaan Vietnam ke pasaran global dengan cara yang sebelum ini sangat sukar dilaksanakan.

Kelebihan perniagaan yang bermula hari ini ialah mereka tidak perlu mengulangi keseluruhan jalan orang terdahulu. Mereka boleh belajar daripada kesilapan sepuluh tahun lalu dan bermula dari awal dengan pemikiran yang lebih menyeluruh.

TS. Đoàn Đức Thuận merupakan penterjemah edisi Vietnam bagi buku REWIRED – Tái Cấu Trúc Số (McKinsey) dan buku The Digital Transformation Roadmap (David Rogers, Columbia Business School) bersama hampir 10 buku lain mengenai topik strategi, inovasi, dan transformasi digital.

Beliau mempunyai ijazah Doktor Falsafah dalam Pentadbiran Perniagaan dari Institut Teknologi Asia (AIT), kini merupakan Timbalan Institut bagi Institut Strategi Jenama dan Persaingan (BCSI) dan Pakar Strategi Jenama bagi Kumpulan Sun Group.

Buku-buku yang telah diterjemahkan oleh TS Đoàn Đức Thuận:
- Strategi Baik, Strategi Buruk
- Ahli Strategi
- Hala tuju transformasi digital
- Pemikiran Reka Bentuk dan Penunjuk Pengukuran Inovasi
- 10 Jenis Inovasi
- Mewujudkan Model Perniagaan Gagal
- Menetapkan Internet Segala-galanya (IoT) dalam Perniagaan

BACA SEKARANG

Apabila Keupayaan CEO Menjadi Penghalang bagi sesebuah “doanh nghiệp”

Apa yang dilihat dari pemerolehan Marc Jacobs oleh LVMH?

Menggantikan Tim Cook, babak baru apakah yang akan ditulis oleh John Ternus untuk Apple?