Cover Atul Satija ผู้ก่อตั้ง The/Nudge Institute องค์กรที่มุ่งสร้างสรรค์โลกที่ปราศจากความยากจน โดยทำงานร่วมกับรัฐบาลและหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้อง (ภาพประกอบ: Raphael Quiason; courtesy of The/Nudge)
Atul Satija ผู้ก่อตั้ง The/Nudge Institute องค์กรที่มุ่งสร้างสรรค์โลกที่ปราศจากความยากจน โดยทำงานร่วมกับรัฐบาลและหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้อง (ภาพประกอบ: Raphael Quiason; courtesy of The/Nudge)
1 / 1
ในความเห็นของ Atul Satija ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารสถาบัน The/Nudge ความก้าวหน้าไม่ควรต้องรอนาน และต้องตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง
นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 2015 สถาบัน The/Nudge ได้ทำงานเพื่อขจัดความยากจนในประเทศอินเดีย โดยสานต่อจากความก้าวหน้าอย่างน่าทึ่งที่ประเทศสามารถลดอัตราความยากจนจาก 80 เปอร์เซ็นต์ในปี 1947 เหลือเพียง 11 เปอร์เซ็นต์ในปี 2022 สำนักงานใหญ่ของ The/Nudge ในบังกาลอร์ได้ใช้แนวทางในการประสานความร่วมมือจากทั้งภาครัฐบาล ประชาชน และผู้ประกอบการเพื่อสังคม ในการพัฒนากลยุทธ์ทางเศรษฐกิจที่ปรับให้เหมาะกับความต้องของแต่ละเงื่อนไข
อ่านเพิ่มเติม: ภาพยนตร์สารคดีเล่าเรื่องราวของนักฟรีไดฟ์วิ่งหญิงที่เกาะเชจูกับวิกฤติทางสิ่งแวดล้อม สร้างโดย Malala Yousafzai
สิ่งที่สำคัญคือโครงการบ่มเพาะและเร่งการเติบโต ซึ่งสนับสนุนธุรกิจเพื่อสังคมระยะแรกเริ่ม โดยไม่เพียงแต่ให้เงินทุนสนับสนุนเท่านั้น แต่ยังมีการให้คำปรึกษาแบบใกล้ชิดจากผู้แก้ปัญหาระดับโลก ระบบสนับสนุนเหล่านี้เน้นความรวดเร็ว ขยายขนาดได้ และการใช้นวัตกรรม ซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรอย่าง Peepul
ด้วยการแนะแนวทางของ The/Nudge โครงการของเพื่อการศึกษาของ Peepul ได้ขยายมูลค่าไปถึงหลายพันล้านดอลลาร์ จนสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงให้นักเรียนกว่า 10 ล้านคนในระบบโรงเรียนรัฐบาลของอินเดีย
Atul เชื่อมั่นว่า The/Nudge จะเติบโตอย่างรวดเร็วใน 5 ปีข้างหน้านี้ เขาเผยว่าองค์กรมีเป้าหมายที่จะลงทุน 100 ล้านเหรียญสหรัฐกับธุรกิจเพื่อสังคม 800 แห่ง เป็นจำนวนเงินที่มากกว่าปัจจุบันถึง 10 เท่า พร้อมคาดการณ์ว่าจะมีการขยายไปสู่การเข้าถึงบริการทางการเงิน เกษตรกรรม และผลกระทบต่อสภาพอากาศ รวมถึงการบูรณาการกับเทคโนโลยีมากขึ้นเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่โลกจำเป็นต้องมี
Tatler คุยกับ Atul อย่างเจาะลึกถึงวิธีที่สถาบัน The/Nudge ท้าทายภาพจำเชิงลบของธุรกิจเพื่อสังคมขณะเดียวกันก็ช่วยเหลือองค์กรไม่แสวงหากำไรกว่า 100 แห่งให้ประสบความสำเร็จกับภารกิจที่ช่วยส่งเสริมคุณภาพชีวิตแบบพึ่งพาตนเอง
Above สถาบัน Nudge เป็นองค์กรในอินเดีย ที่มุ่งเน้นขจัดความยากจนผ่านความพยายามร่วมมือกับรัฐบาล ตลาด และหน่วยงานภาครัฐ (ภาพ: สถาบัน The/Nudge)
สถาบัน Nudge เป็นองค์กรในอินเดีย ที่มุ่งเน้นขจัดความยากจนผ่านความพยายามร่วมมือกับรัฐบาล ตลาด และหน่วยงานภาครัฐ (ภาพ: สถาบัน The/Nudge)
1 / 1
The/Nudge ท้าทายภาพลักษณ์ที่ว่าองค์กรเพื่อสังคมเติบโตยากและขาดความเชี่ยวชาญทางธุรกิจแบบธุรกิจทั่วไปอย่างไร
ความเข้าใจทั่วไปก็คือองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรมักขยับช้า ขาดความคล่องตัว ทำตัวไม่เหมือนธุรกิจ และไม่สามารถขยายตัวได้เมื่อเจอกับแรงผลักดันทางการตลาด หนึ่งในวิธีที่เราพยายามท้าทายความคิดนั้นก็คือการปลูกฝังวัฒนธรรมของความรวดเร็ว การขยายกิจการ และนวัตกรรม ผ่านโครงการของเราที่ช่วยบ่มเพาะ เร่งการเติบโต และมีการมอบรางวัลด้วย
ที่ว่าความรวดเร็ว หมายถึงในช่วงเริ่มต้น หน่วยวัดความก้าวหน้าของธุรกิจไม่ใช่รายไตรมาสหรือรายปี แต่เป็นเรื่องของวัน สัปดาห์ และเดือน ดังนั้นเราจึงทำให้องค์กรของเราซึมซับความจริงข้อนี้ ว่าพวกเขาสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายได้ภายในหนึ่งสัปดาห์หรือหนึ่งเดือน ไม่ใช่แค่ไตรมาสหรือปี ความรวดเร็วมีความสำคัญ
อย่างที่สองคือชุดความคิดเรื่องการขยายธุรกิจ พวกเขามักไม่ค่อยแน่ใจเรื่องบทบาทขององค์กรของตัวเองในระบบนิเวศการพัฒนา องค์กรไม่แสวงหากำไรไม่จำเป็นต้องทำหน้าที่เพียงแค่ให้บริการเท่านั้น พวกเขาสามารถสร้างอิทธิพลต่อรัฐบาลในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ ได้ด้วย แต่บทบาทนี้ไม่ใช่จะเข้าใจกันได้ง่าย ๆ ดังนั้นเราจึงพยายามสร้างความเข้าใจว่ารัฐบาลไม่ใช่แค่เรื่องเงินทุนหรือนโยบายเท่านั้น แต่ยังมีความสามารถในการกระจายทรัพยากรบุคคล ซึ่งคุณสามารถใช้ประโยชน์จากตรงนี้เพื่อขยายงานได้
อย่างเช่น Peepul เป็นองค์กรที่ทำงานกับนักเรียนโรงเรียนรัฐบาล ตอนที่เริ่มกับเรา พวกเขาทำงานกับโรงเรียนเพียงไม่กี่โรง แต่ปัจจุบันพวกเขามีงบประมาณประจำปีมากกว่า 2 ล้านดอลลาร์สหรัฐ สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับชีวิตของนักเรียนมากกว่า 10 ล้านคน และยังคงขยายเพิ่มขึ้นอีกอย่างต่อเนื่อง พวกเขาทำงานที่หนึ่งในรัฐที่ใหญ่ที่สุดของอินเดีย ครอบคลุมโรงเรียนรัฐบาลทั้งหมด... สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เพราะพวกเขาเริ่มคิดถึงการทำงานในแง่ของการใช้ศักยภาพและโครงสร้างพื้นฐานของรัฐบาลเพื่อเปลี่ยนแปลงชีวิตของเด็กๆ หลายล้านคน
คุณบอกว่าความก้าวหน้าของกิจการเพื่อสังคมไม่จำเป็นต้องวัดผลในระยะยาวเท่านั้น แต่อาจวัดผลได้เป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือนแทน ช่วยอธิบายเพิ่มเติมได้หรือไม่
ตอนแรกๆ เลยถ้าคุณดูที่องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและองค์กรพัฒนาธุรกิจเพื่อผลกำไรส่วนใหญ่จะเป็นการพูดถึงเอาปัญหาที่มีมาแตกออกเป็นก้อนเล็กๆ และกำหนดว่าจำทำอะไรให้สำเร็จในแต่ละสัปดาห์แต่ละเดือนเป็นต้น
ผมคิดว่าความคิดที่ว่าองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรใช้เวลานานเกินไป และอีกนานกว่าที่จะมีการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่ผมไม่ต้องการที่จะละเลยความคิดที่ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องยากและต้องใช้เวลา พัฒนาการไม่จำเป็นต้องรอนานขนาดนั้น ความคืบหน้าสามารถที่จะเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์ คุณสามารถแตกปัญหาออกเป็นส่วนย่อยๆ และโชว์พัฒนาการให้ผู้บริจาคและชุมชนเห็นได้
พูดได้ว่า เราต้องมีความใจร้อนในแต่ละวัน และความอดทนในระยะยาว คุณตื่นขึ้นทุกวันด้วยความใจร้อนแบบมีสติที่จะขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลง แต่คุณก็รู้ว่านี่เป็นเกมระยะยาว คุณจึงต้องสร้างความแข็งแกร่งให้เหมือนกับการวิ่งมาราธอน ไม่ใช่การวิ่งระยะสั้น ในขณะที่ยังคงรักษาพลังงานนั้นไว้ ผมคิดว่าการรักษาสมดุลนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมาก
ความเข้าใจทั่วไปก็คือองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรมักขยับช้า ขาดความคล่องตัว ทำตัวไม่เหมือนธุรกิจ และไม่สามารถขยายตัวได้เมื่อเจอกับแรงผลักดันทางการตลาด หนึ่งในวิธีที่เราพยายามท้าทายความคิดนั้นก็คือการปลูกฝังวัฒนธรรมของความรวดเร็ว การขยายกิจการ และนวัตกรรม
การให้คำปรึกษาและการสร้างเครือข่ายมีบทบาทสำคัญในการสนับสนุนผู้ประกอบการเพื่อสังคมในโครงการของคุณ คุณเลือกคนที่จะมาเป็นที่ปรึกษาอย่างไร และอะไรคือคุณสมบัติสำคัญที่พวกเขาต้องมีเพื่อช่วยกิจการเพื่อสังคมในระยะแรกเริ่ม
เราเลือกบุคคลที่มีทักษะเฉพาะด้าน เหมือนกับการรวมทีม... ที่ปรึกษาทุกคนต้องมีทักษะเฉพาะที่ผู้ประกอบการในบางกลุ่มจะได้รับประโยชน์ เช่น บางคนอาจเก่งมากในการช่วยองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรเข้าใจเรื่องการระดมทุน แต่อีกคนอาจเก่งด้านกลยุทธ์มาก อีกคนอาจเชี่ยวชาญในเรื่องธรรมาภิบาลและกระบวนการทางการเงิน ส่วนคนที่สี่อาจเก่งมากในการเข้าใจวิธีการวิธีการค้นหาพันธมิตรภาครัฐ
ทักษะรวมกันของทีมเป็นเรื่องสำคัญ หมายความว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรควรจะสามารถหาใครสักคนที่จะช่วยเรื่องระดมทุน ใครสักคนช่วยเรื่องการวางกลยุทธ์ และใครสักคนที่จะช่วยเรื่องการทำงานกับรัฐบาล
ที่ปรึกษาแต่ละคนมีทักษะต่างกันทั้งหมดแบบนี้ จะจัดลำดับความสำคัญอย่างไรว่าใครควรไปช่วยกิจการเพื่อสังคมใดองค์กรไหน ใครๆ ก็อยากได้รับความช่วยเหลือจากหลายคนหรือเปล่า
ที่เราทำก็คือ ดูว่าองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรนี้อยู่ในระยะไหนและทำงานอะไร เราเลือกที่ปรึกษาที่ดีที่สุดเพื่อเป็นตัวหลัก แล้วก็เลือกที่ปรึกษารองลงมา
อย่างเช่น ถ้าผมทำงานเกี่ยวกับ AI สำหรับคนยากจนในชนบท ผมต้องมีที่ปรึกษาที่ถ้าไม่เก่งมากๆ เรื่องเทคโนโลยี ก็ต้องเป็นเรื่องการแจกจ่ายเทคโนโลยีนั้น Manu Chopra ซึ่งได้รับเกียรติอยู่ในรายชื่อผู้ทรงอิทธิพล 100 คนของนิตยสาร Times กำลังสร้างแอปพลิเคชั่น AI ชื่อว่า Karya ที่ปรึกษาหลักของเขาคือคนที่เคยเป็นผู้บริหาร Apple India
Above ตั้งแต่ปี 2022 โปรแกรมบ่มเพาะและเร่งรัดของ The/Nudge ได้ทำงานร่วมกับผู้ประกอบการทางสังคมเพื่อพัฒนารูปแบบที่สร้างสรรค์ในการส่งเสริมการดำรงชีวิตที่ยืดหยุ่นในระดับขนาดใหญ่ (ภาพ: The/Nudge Institute)
ตั้งแต่ปี 2022 โปรแกรมบ่มเพาะและเร่งรัดของ The/Nudge ได้ทำงานร่วมกับผู้ประกอบการทางสังคมเพื่อพัฒนารูปแบบที่สร้างสรรค์ในการส่งเสริมการดำรงชีวิตที่ยืดหยุ่นในระดับขนาดใหญ่ (ภาพ: The/Nudge Institute)
1 / 1
ถ้าพูดถึงกิจการเพื่อสังคมเหล่านี้ มีมาตรวัดความสำเร็จและผลกระทบเชิงบวกของสตาร์ทอัพที่ผ่านโครงการสนับสนุนของคุณอย่างไร
เมื่อพวกเขาผ่านโครงการของ The/Nudge เราจะดูที่ 3 ปัจจัย คือพวกเขามีพัฒนาการเข้าใกล้เป้าหมายที่วางไว้แต่แรกอย่างไร
แล้วเราก็จะดูที่ตัวชี้วัดทางการตลาด คือดูว่าพวกเขาสามารถระดมทุนจากผู้บริจาครายอื่นได้หรือไม่ ไม่ใช่แค่จาก The/Nudge โดยปกติแล้ว เราพบว่าพวกเขาสามารถระดมทุนได้สูงถึง 8 เท่าภายใน 1 ปีหลังจากที่จบหลักสูตรของเรา นั่นเป็นตัวชี้วัดที่ดีว่าพวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งที่เราสร้างให้ได้
เรามองอัตราการปิดตัวลงขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรด้วย และมีจำนวนเท่าไหร่ที่เติบโตขึ้นในด้านเงินทุน คือเราดูอัตราความล้มเหลวของเราด้วย ถ้าอัตราความล้มเหลวต่ำเกินไป หมายความว่าเราไม่กล้าเสี่ยง และถ้าอัตราล้มเหลวสูงเกินไป หมายความว่าเราไม่มีความเข้าใจว่าใครมีแนวโน้มที่จะขยายกิจการได้
เราอยากจะให้มีองค์กรที่กล้าเสี่ยงมากๆ อยู่ที่ประมาณ 10 - 20 เปอร์เซ็นต์ และถ้าพวกเขาต้องปิดตัวลง ก็เป็นเรื่องที่ยอมรับได้ และเราต้องการให้ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์มีการเติบโตมากกว่าสัดส่วนปกติ และ 60 เปอร์เซ็นต์จะอยู่ในระดับกลาง ซึ่งเป็นช่วงที่พวกเขากำลังหาทางแก้ปัญหาระหว่างทาง
คุณเอ่ยถึงอัตราความล้มเหลว เกิดอะไรขึ้นถ้าธุรกิจเพื่อสังคมที่คุณช่วยไปไม่รอด
บางทีเรารู้ว่าเกิดความผิดพลาดในขั้นตอนการคัดเลือก เช่น ไม่ได้เลือกผู้ประกอบการที่อาจจะกลายเป็นผู้ประกอบการที่ยอดเยี่ยมซึ่งเป็นความผิดพลาดที่เรายังยอมรับได้ หรือการเลือกผู้ประกอบการที่ไม่เหมาะสม ซึ่งบางครั้งกลายเป็นความผิดพลาดด้วยปัจจัยภายใน
บางครั้ง ความผิดพลาดเกิดจากปัจจัยภายนอก ซึ่งอาจหมายถึงผลิตภัณฑ์ไม่พร้อม ไม่ถูกตลาด มีเหตุการณ์แบบโควิด-19 เกิดภัยพิบัติขึ้น พึ่งพาหน่วยงานรัฐมากเกินไปแล้วรัฐบาลเกิดการเปลี่ยนแปลง เราคิดว่าอย่างนั้น เรายอมรับได้ หรือบางทีเรานำเสนอแนวคิดที่ล้ำมากๆ ซึ่งบางครั้งมีความเสี่ยงสูงกว่าอย่างอื่น และถ้าล้มเหลว ก็ไม่เป็นไร
หนึ่งในสิ่งที่เราทำคือพยายามให้แน่ใจว่ามีการเรียนรู้จากความผิดพลาดเหล่านี้ และเป็นข้อมูลให้ The/Nudge ปรับปรุงขั้นตอนการเลือกหรือการสนับสนุนองค์กรเหล่านี้ในครั้งต่อไป ในหลายๆ กรณี บันทึกความผิดพลาดเหล่านี้จะถูกแชร์ให้ผู้ประกอบการด้วย โดยเฉพาะถ้าเกิดจากปัจจัยภายนอก เช่นถ้ามีใครพึ่งพารัฐบาลของรัฐใดรัฐหนึ่งมากเกินไป แล้วรัฐบาลเปลี่ยน พวกเขาไม่รู้จะทำอย่างไรต่อ นั่นคือความเสี่ยงที่เราเรียนรู้และนำมาแบ่งปันกับคนอื่น
อ่านเพิ่มเติม: ไอรีล ไตรสารศรี กับการเดินทางของ Art for Cancer สู่วิสาหกิจเพื่อสังคมและการปฐมพยาบาลใจผู้ป่วยมะเร็ง
ถ้าพูดถึงผลลัพธ์ดีๆ เล่าเรื่องราวความสำเร็จจากที่ผ่านมาให้เราฟังได้หรือไม่ แล้วตอนนี้เกิดความเปลี่ยนแปลงอะไรในภาคส่วนนั้น
หนึ่งในเรื่องราวที่น่าสนใจมากคือ เรื่องของผู้หญิงที่ชื่อ Samina Bano เธอเคยป่วยเป็นโปลิโอ และเติบโตมาในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่เท่าเทียมและความไม่เสมอภาคมากมาย เธอมาจากชนกลุ่มน้อยทางศาสนาในพื้นที่ที่มีระบบชายเป็นใหญ่ เธอต้องเผชิญกับความไม่เท่าเทียมในด้านเพศ ความพิการ และศาสนา ถึงแม้จะเผชิญกับปัญหาเหล่านั้น เธอก็ยังได้ศึกษาที่โรงเรียนธุรกิจชั้นนำในอินเดียที่บังกาลอร์ Samina ทำงานกับบริษัทเอกชนอยู่สองสามปี แล้วเธอก็มาหาเราและเริ่มทำองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรชื่อว่ามูลนิธิ RightWalk
ตอนที่ Samina มาหาเรา เธอดูสถิติผลการศึกษาในรัฐที่ใหญ่ที่สุดของอินเดียคือรัฐอุตตรประเทศ ซึ่งมีประชากรราว 250 ล้านคน ตอนแรก แนวความคิดก็คือให้รัฐบาลช่วยเด็กยากจนผ่านกฎหมายสิทธิเข้าถึงการศึกษาให้ได้เข้าเรียนในโรงเรียนรัฐบาลและเอกชน โรงเรียนรัฐบาลรับนักเรียนเหล่านี้ แต่โรงเรียนเอกชนใช้วิธีจัดสรรโควตาให้เด็กด้อยโอกาส เธอเริ่มจากตรงนั้น และการล็อบบี้กับรัฐบาลเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายเลย
แม้จะมีความท้าทายเหล่านี้ ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ตั้งแต่ที่เธอเป็นส่วนหนี่งของโครงการของเรา เธอสามารถแก้ปัญหาในรัฐนั้นได้ มีเด็กๆ 6 ล้านคนที่ได้เข้าเรียนในโรงเรียนเอกชนเพราะการปฏิรูปนโยบายสิทธิเข้าถึงการศึกษา และได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพเพราะแพลตฟอร์มเทคโนโลยีที่ Samina สร้างขึ้นที่ทำให้รัฐสามารถมองเห็นโรงเรียนทุกแห่งได้ ในบรรดา 35,000 ถึง 45,000 โรงเรียน รัฐสามารถมองเห็นว่ามีเด็กด้อยโอกาสอยู่ที่โรงเรียนไหนบ้างบนแผงหน้าปัดเดียว เหมือนเป็นแผงควบคุมการปฏิบัติการ
และเพราะพวกเขาสามารถเจาะจงเขตพื้นที่ได้เลยว่าที่ไหนที่เด็กๆ ไม่ได้มาเข้าโรงเรียน พวกเขาจึงเริ่มติดตามสถานการณ์ การลงทะเบียนเรียนที่เคยแทบเป็นศูนย์เมื่อตอน Samina เริ่มโครงการ ได้เพิ่มขึ้นเป็นเด็กนับล้านคนได้เข้าเรียนในโรงเรียนเหล่านี้
หลังจากที่เปลี่ยนจากทำงานในภาคธุรกิจเอกชนมาเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคม คุณเรียนรู้อะไรบ้างในด้านการเป็นผู้นำในการขยายงานองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการสร้างความเปลี่ยนแปลง
หนึ่งในสิ่งที่ผมเรียนรู้คือคนมากมายในภาคองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร พกหัวใจมาเต็มเปี่ยม และพวกเขายังพกความคิดและความรู้ที่หลากหลายมาด้วย พวกเขามีความเข้าใจเชิงลึกที่ดีมากเกี่ยวกับความต้องการของชุมชน และความเข้าใจอย่างละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายและยั่งยืน
และผมคิดว่าการรับฟังเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ ถ้ายิ่งตำแหน่งสูงขึ้นในภาคธุรกิจ ก็จะมีให้เห็นน้อยลงเรื่อยๆ และยากขึ้นเรื่อยๆ แต่ผมเห็นว่าในองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร การรับฟังเป็นเรื่องธรรมดามากๆ สำหรับผู้นำ พวกเขาใช้เวลาลงพื้นที่และทำความเข้าใจความต้องการของชุมชนได้อย่างดี บทเรียนหลังจากที่ผมได้เข้ามาในภาคธุรกิจเพื่อสังคม คือความแตกต่างของการรับฟัง เพราะว่าต้องทำงานกับกลุ่มคนที่หลากหลายและเกี่ยวข้องกับชีวิตของคน คือถ้าคุณไม่เข้าใจจริงๆ คุณก็ไม่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงได้
อย่างที่สองคือ สิ่งที่ผมยึดถือมาตลอด ก็คือความทะเยอทะยานไม่ควรจะลดลงตามความซับซ้อนของปัญหา แต่ควรจะอยู่ที่ระดับความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงที่คุณเห็น พูดง่ายๆ ก็คือ เราควรยังคงมุ่งมั่นหาทางแก้ไขปัญหาในระดับประชากรและไม่ปล่อยให้การตั้งคำถามว่า “การเปลี่ยนแปลงชีวิตหนึ่งคนไม่เพียงพอหรือมันไม่สำคัญหรือเปล่า” มาฉุดรั้ง แน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงชีวิตหนึ่งคนนั้นยอดเยี่ยม ช่วยชีวิต 100 คนก็ยิ่งยอดเยี่ยมขึ้นไปอีก 100 เท่า และช่วยล้านคนก็ยิ่งยอดเยี่ยมเป็นล้านเท่า
ผมรู้สึกว่าสิ่งที่เราสามารถนำมาใช้ได้คือระดับของสิ่งที่เราเรียกว่าเป็นการมองโลกในแง่ดีที่ไม่สะทกสะท้าน ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงในระดับใหญ่เป็นไปได้ และเราควรมีความทะเยอทะยานให้สอดคล้องกับขนาดของปัญหา หนึ่งในองค์กรที่ผมชอบเรียกสิ่งนี้ว่า "ผู้ก่อตั้งที่ไม่อาจหยุดยั้งได้" ผมชอบแนวคิดนี้มาก "ความไม่อาจหยุดยั้งได้" เป็นคุณสมบัติที่ผมเรียนรู้ที่จะชื่นชม
บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Business of Good ซึ่งเป็นชุดบทความที่สำรวจว่าผู้นำระดับโลกใช้ความมั่งคั่งและอิทธิพลของตนเองเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงผ่านการกุศลและการกระทำเชิงบวกได้อย่างไร
This story was originally written in English by Clifford Olanday.
ต้นฉบับเขียนเมื่อวันที่ 5 ตุลาคม 2024 โดย Clifford Olanday โปรดคลิกที่นี่เพื่อดูเวอร์ชันภาษาอังกฤษ
อ่านเพิ่มเติม:
ขับเคลื่อนไลฟ์สไตล์รักษ์โลกไปกับร้าน eco-friendly และ zero waste ที่น่าสนับสนุน
“ปัญญ์ปุริ” แบรนด์ลักซ์ชูรีเวลเนสของไทยกับการรักษามาตรฐานระดับโลก
เมจิ อโณมา แชร์เทคนิคการกินและดูแลสุขภาพจากการเรียน Nutrition by Harvard Medical School
Topics
