ศุภจี สุธรรมพันธุ์ Group CEO ผู้พลิกโฉมดุสิตธานีด้วยหลักการบริหารที่เน้น ‘คน’ เป็นหัวใจสำคัญ

ศุภจีเข้ามาทำงานกับกลุ่มดุสิตธานีเมื่อปี 2016 โดยก่อนหน้านี้เป็นกรรมการบริษัทเมื่อปี 2015 การก้าวเข้ามารับตำแหน่งของเธอมาพร้อมกับคำถามที่ตัวเธอเองรับรู้และไล่เรียงให้เราฟังได้ว่า

“คำถามที่คนจะสงสัยคือ หนึ่งไม่มีประสบการณ์ด้านการโรงแรม สองเป็นผู้บริหารคนแรกที่ไม่ใช่คนจากครอบครัว”

ความตระหนักรู้ในข้อสงสัยเหล่านี้ ทำให้เธอไม่ตระหนกเมื่อเข้ารับตำแหน่ง เพราะสามารถตอบคำถามให้ตัวเองได้ทุกข้ออย่างชัดเจน

“คุณชนินทธ์ (โทณวณิก) ต้องการเปลี่ยนโฉมดุสิตธานี แต่ไม่ได้ต้องการเปลี่ยนแค่นั้น แต่ต้องการทำอะไรที่ยังไม่เคยทำ เพราะฉะนั้นจึงต้องหาคนที่ไม่เคยทำวงการนี้มาก่อน เปรียบเหมือนจะเอาคนที่ใส่แว่นตาคู่เดิมมามอง จะเปลี่ยนได้แค่ไหน ซึ่งอนาคตของโรงแรมจะเป็นยังไง ก็ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำคนนั้นว่าสามารถวาดภาพตรงนั้นได้แค่ไหน"

"สามสิ่งที่ทุกอุตสาหกรรมต้องการอย่างไม่มีข้อยกเว้นเลยคือ หนึ่ง ความรู้ทางด้านเทคโนโลยี สิ่งนี้เป็นได้ทั้งโอกาส และ disruptor ในธุรกิจเลย สองคือ แม้จะเป็นแบรนด์ไทย แต่ก็ต้องการ global presence การที่จะเป็นอย่างนั้นได้ ผู้นำก็ต้องเป็นคนที่มี multinational background สามก็คือ ด้วยธุรกิจนี้เป็นธุรกิจบริการ เดินหน้าได้ด้วยแบรนดิ้ง เราต้องทำให้คนไว้ใจ เชื่อใจในแบรนด์ดุสิต สิ่งที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ากันเลยนั่นก็คือคน จึงต้องการคนที่เป็นผู้บริหารที่อยู่กับคนได้และพาคนทำงานออกจาก comfort zone สู่ potential zone สามข้อที่ว่ามาเราติ๊กถูกหมดเลยจึงตัดสินใจรับตำแหน่งนี้”

หากนับตามคุณสมบัติ แน่นอนว่าศุภจีมีครบทุกข้อ แต่หากนับตามแพสชั่น การทำหน้าที่นี้เติมเต็มความรู้สึกของเธอมากแค่ไหน เพราะที่ผ่านมาเธอคือคนทำงานในองค์กรใหญ่ระดับสากล ขนาดองค์กรที่ย่อเล็กลงยังคงทำให้เธอมีฝันใหญ่อยู่หรือไม่

“รู้ไหมคะว่าขนาดของบริษัทที่เลือกทำงานด้วย เล็กลงเรื่อยๆ เลยนะ แต่ถ้าถามว่าทำไมถึงเลือกดุสิต ก็เพราะว่าดุสิตถึงแม้ว่าเป็นบริษัทไม่ใหญ่เมื่อเทียบกับ IBM และไทยคม แต่มันไม่ใช่เรื่องขนาดขององค์กร มันคือสิ่งที่เขาทำ เพราะสิ่งที่ดุสิตทำคือนำความเป็นไทยออกไปให้คนทั่วโลกรู้จัก สำหรับเราคิดว่ามันยิ่งใหญ่มาก"

"ตอนปี 2015 ที่เข้ามารับเป็นเป็นกรรมการให้ที่นี่ อุตสาหกรรม hospitality ถือเป็น 20 เปอร์เซ็นต์ของ GDP ประเทศไทย เพราะฉะนั้นถ้าเราคิดว่าเราจะอยู่ในที่ที่มันอิมแพ็ก เราควรจะต้องไปอยู่ในเซ็กเมนต์นี้ แล้วถ้าจะต้องอยู่ใน hospitality นี้จะเลือกอยู่ที่ไหน มันก็ต้องดุสิตเพราะว่าเราอยากจะนำเสนอความเป็นไทย ตอนนั้นเลยเลือกเป็นกรรมการให้ดุสิต"

"เมื่อมาเป็นผู้บริหารก็คิดว่า ดุสิตเป็น asset ของประเทศ ไม่รู้คิดใหญ่เกินตัวไปหรือไม่นะ แต่คิดว่าเราเป็นตัวแทนของประเทศ เวลาที่มีแขกมาไทย เราจะเป็นคนแรกๆ ในการทำให้เขามีความประทับใจในแบบที่เราเป็น เพราะฉะนั้นพันธกิจของดุสิตจริงๆ แล้วไม่ใช่บริษัทใหญ่ แต่ว่าเป็นบริษัทที่เป็นหน้าต่างบานแรกของประเทศที่ให้คนรู้จัก ฉะนั้นก็เลยคิดว่างานนี้เป็นอะไรที่มีคุณค่า และถ้าทำได้สำเร็จก็น่าจะดี”

“เราตั้งใจจะให้พอร์ตโฟลิโอของเรามีความสมดุลไม่พึ่งพารายได้จากแหล่งเดียวมากเกินไป”

ศุภจีกล่าวถึงงานหลักที่สำคัญอีกอย่างที่ต้องทำให้ลุล่วงนอกเหนือไปจากการปรับโฉมโรงแรมดุสิตธานี

“ตอนที่เข้ามารับตำแหน่ง เครือดุสิตพึ่งพารายได้จากโรงแรมเกินกว่า 90 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งการที่พอร์ตโฟลิโอเป็นอย่างนั้นสุ่มเสี่ยงถ้าเกิดอะไรขึ้นกับโรงแรม เช่น โรคระบาด เราจึงต้องให้พอร์ตโฟลิโอเราสมดุลมากขึ้น"

"เราจึงต้องขยายธุรกิจออกไป แต่การขยายที่ว่าไม่ได้เป็นการขยายสาขาให้มีหลายประเทศอย่างเดียว แต่ต้องการขยายให้มีบริการที่หลากหลายมากขึ้น เป็นการขยายในลักษณะที่ต่อยอดไปยังธุรกิจข้างเคียง เพื่อให้เรามีความสามารถในการดึงธุรกิจที่เราขยายออกไปกลับมาเพื่อสร้างความแข็งแรงให้ core business ของเรา จึงเป็นที่มาของสามเป้าหมาย คือ balance, explain, diversify ซึ่งวางแผนยาวๆ ไว้เก้าปี”

ผลจากการตั้งเป้าดังกล่าว ทำให้ดุสิตธานีภายใต้การนำของศุภจีสามารถขยายการดำเนินงานของโรงแรมและรีสอร์ตจาก 27 แห่ง เป็น 300 กว่าแห่งในปัจจุบัน นอกจากนี้ ยังได้พัฒนาธุรกิจการศึกษา ธุรกิจโรงแรมและการบริการ ซึ่งเป็นธุรกิจเดิมของกลุ่มดุสิตธานี พร้อมกับสร้างสายธุรกิจใหม่อีกสามสาย ได้แก่ ธุรกิจอาหาร ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการบริการ

การข้ามสายอุตสาหกรรมจากเทคโนโลยีมาสู่โรงแรมเป็นสิ่งที่คนทั่วไปจินตนาการไม่ถึงว่าผู้บริหารคนหนึ่งจะสามารถนำความรู้ที่มีมาประยุกต์ได้อย่างไร Tatler ถามถึงข้อกังขานี้กับศุภจี ซึ่งเธออธิบายอย่างชัดเจนได้ด้วยคำเดียวว่าสิ่งนั้นคือ UX (user experience)

“ประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับจากเราคือสิ่งที่ทุกธุรกิจต้องส่งมอบให้ลูกค้า เราต้องปรับการบริการหรือผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับลูกค้าของเรา”

เธอยังอธิบายเพิ่มถึงการนำประสบการณ์จากแวดวงเทคโนโลยีมาใช้

“ในเรื่องของเทคโนโลยีก็นำมาช่วยปูพื้นฐานในเรื่องของกระบวนการทำงานได้ ตอนที่อยู่ IBM มีบริษัทที่ต้องดูแลอยู่เป็นร้อยๆ ในแต่ละประเทศ จึงต้องมีกระบวนการในการวัดผลว่าแต่ละประเทศเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องไหม เพราะสำหรับพี่แต๋มอะไรที่วัดไม่ได้ก็จะบริหารไม่ได้"

"ทีนี้พอมาอยู่ในวงการ hospitality โอเค มันอาจเป็นอะไรที่เราไปตีกรอบอย่างเข้มงวดไม่ได้ แต่ก็จะต้องมีแนวทางในการจับ เพื่อให้เราแน่ใจว่าสามารถส่งมอบในสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้ ก็คือเอากระบวนการทั้งหลายมาใช้ และวางโครงสร้างเรื่องคนทั้งหลายที่ได้เรียนรู้มาตลอดชีวิตการทำงานมาใส่ จากนั้นเติมในเรื่องของ diversification aspect เพราะว่าดุสิตเดิมจะโฟกัสเรื่องเดียว คือเรื่องของโรงแรม”

การมองจากมุมมองของคนนอกดังที่เธอกล่าวว่าเป็นสิ่งสำคัญในการเปลี่ยนโฉมดุสิตธานี ก็สำคัญไม่แพ้กัน ซึ่งเธอยกตัวอย่างว่า

“เราจะไม่ไปดีเบตกับทีมว่าต้องทำโรงแรมให้ดีขึ้นยังไง เพราะเราไม่รู้ แต่จะให้แนวคิดจากมุมมองของ customer experience แทน เช่น อาหารเช้าบริการลูกค้า ตั้งแต่ 7 โมงเช้า แล้วต้องเก็บ 11 โมง อันนี้คือ typical mindset ของธุรกิจโรงแรม แต่มายเซ็ตของเราคือ ถ้าลูกค้าตื่นสายแล้วอยากกินอาหารเช้าตอนเที่ยงล่ะ เขาต้องได้กินเพราะห้องเขารวมอาหารเช้าแล้ว"

"เราเข้าใจได้ว่าที่ต้องกำหนดเวลากินอาหารเช้าแค่ 11 โมงเช้า เพราะต้องเคลียร์ทุกอย่างเพื่อเตรียมของตอนเที่ยง สำหรับเราก็คิดว่าไม่ต้องเคลียร์ทุกอย่าง และไม่จำเป็นต้องทำบุฟเฟต์ด้วย เพราะบุฟเฟต์ก่อให้เกิดขยะอาหาร และจากที่ทำรอไว้ เราก็เปลี่ยนไหม เป็นการเอาเมนูให้ลูกค้าเลือกเป็นอะลาคาร์ต เพื่อลูกค้าจะได้กินสิ่งที่ต้องการแบบสด ปรุงใหม่ตามที่เขาเลือก ลูกค้าก็จะพึงพอใจมากขึ้น เพราะกินได้ตามเวลาที่สะดวก"

"และเราจัดการเรื่องขยะอาหารได้ ทั้งหมดนี้คือ customer experience หรือ UX (user experience: ประสบการณ์ของผู้ใช้งานที่มีต่อผลิตภัณฑ์) เราเติมในสิ่งที่เขาอาจจะยังไม่ได้มองแบบนั้น ไม่ใช่เขาไม่ฉลาด หรือเราฉลาดกว่า แต่มันเป็นการมองที่ต่างมุม แล้วมาหาจุดที่ชนกันให้เจอ”

“หนึ่งสิ่งที่เหมือนกันในการทำงานทั้งหมดคือ เรื่องของคน”

ศุภจีกล่าวถึงสิ่งที่เธอได้พิสูจน์มาแล้วตลอดการชีวิตการทำงาน

“ไม่มีงานอะไรหรอกค่ะที่สามารถเดินได้ด้วยตัวของมันเอง ไม่ว่างานนั้นจะเป็นการใช้ เครื่องจักรหรือเทคโนโลยีล้วนๆ ที่ต่างกันคือเนื้องาน ส่วนมายเซ็ตเรามองว่าไม่มีใครรู้อะไร 100 เปอร์เซ็นต์ มันไม่มีใครสมบูรณ์แบบ เราก็เป็นคนหนึ่งที่ไม่ได้เพอร์เฟ็กต์ และเรายอมรับตรงนี้ได้ว่า เราไม่ต้องรู้ 100 เปอร์เซ็นต์แล้วค่อยลงมือทำ แต่ให้เราทำ 100 เปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่เรารู้"

"นั่นหมายความว่าเราต้องรู้ว่าทักษะของเราอยู่ตรงไหน แล้วนำเข้าไปเติมเต็มในส่วนที่องค์กรยังไม่มี ตอนที่ทำงานในสายเทคโนโลยี เราก็ไม่มีความรู้ด้านเทคโนโลยี แต่เข้าไปเติมในสิ่งที่เขาขาด คือเรื่องแบรนดิ้งและมาร์เก็ตติ้ง เพราะฉะนั้นไม่ต้องรู้ร้อยแล้วค่อยลงมือทำ เพราะไม่มีวันนั้นหรอกที่เราจะรู้ 100 เปอร์เซ็นต์ แต่แค่เราต้องทำร้อยในสิ่งที่เรารู้"

"สิ่งสำคัญก็คือว่า เราต้องวางเป้าร่วมให้ทุกคนเห็นเป้าเดียวกัน ถ้าทุกคนเห็นเป้าเดียวกันแล้วทุกคนทำ 100 เปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่ตัวเองมี เราก็เดินได้อย่างมีพลัง”

ศุภจีสรุปได้อย่างเฉียมคม สุดท้ายเธอทิ้งท้ายให้คนไทยติดตามการเติบโตของดุสิตธานีว่า

“อยากให้ดุสิตธานีเป็นต้นแบบในการให้บริการที่มีคุณภาพ ตอบโจทย์ในแง่บริบทรวมของอุตสาหกรรมโรงแรมและการท่องเที่ยว เพื่อสร้างรายได้ให้ประเทศและเกิดการพัฒนาในอุตสาหกรรมนี้”

อ่านเพิ่มเติม:

Combined with Three Generations: ถอดบทเรียนเมื่อสามเจเนอเรชั่นในครอบครัว สุโกศล ร่วมงานกันที่ เดอะสยาม

Suite Spots: หลากโรงแรมในเอเชียที่กลับมาเปิดอีกครั้งหลังปิดปรับปรุง

ชวนพักโรงแรม pet-friendly ที่คนรักสัตว์พลาดไม่ได้