Quản trị nhân sự bằng số liệu

Với kinh nghiệm gần 10 năm công tác tại các ngân hàng lớn, khi sang ngành Hospitality - lĩnh vực vốn thường gắn với những yếu tố cảm xúc, định tính hơn là định lượng, chị đã áp dụng những tư duy nào vào việc quản lý bộ máy nhân sự?

Nền tảng ngân hàng dạy tôi một điều: không nên đưa ra quyết định mà không dựa trên số liệu. Tư duy ấy vẫn theo tôi đến ngày nay. Trải qua nhiều phân khúc khách sạn cũng như các thương hiệu lớn như InterContinental, Mia Luxury Collection và bây giờ là Wink, Unscripted by Hyatt, tôi nhận ra mình vẫn đang đi đúng hướng để đóng góp giá trị của HR vào bức tranh kinh doanh tổng thể.

Tôi không nhìn chi phí nhân sự (labor cost) đơn thuần như một tỷ lệ phần trăm, mà xem đó là chi phí cho mỗi trải nghiệm khách hàng được tạo ra. Tương tự, tỷ lệ nhảy việc (turnover rate) không chỉ là số người nghỉ việc. Với tôi, đó là giá trị bị mất đi khi một nhân sự phù hợp rời tổ chức. Khi nhìn theo cách đó, doanh nghiệp sẽ bắt đầu đo lường sâu hơn: năng suất theo từng vị trí, hay mối tương quan giữa mức độ gắn kết của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng. 

Ngành dịch vụ có thể vận hành bằng cảm xúc, nhưng quản trị thì tuyệt đối không thể cảm tính.

Ngành dịch vụ luôn đối mặt với bài toán đau đầu về tỷ lệ nhảy việc, có nơi lên đến 30-40% mỗi năm theo các báo cáo thị trường. Việc chị đã kiểm soát và giảm tỷ lệ này xuống còn 2% là một thành tích rất ấn tượng. Yếu tố nào đóng vai trò quyết định ở đây?

Tôi quan niệm rằng nhân sự rời đi không vì bản thân công việc, mà vì không còn lòng tin vào lãnh đạo và môi trường làm việc. Con số 2% là kết quả của một sự thay đổi mang tính hệ thống trong cách các phòng ban kết nối, vận hành và thấu hiểu nhau. Trong đó, vai trò dẫn dắt phải thuộc về người quản lý nhân sự.

Với vai trò Giám đốc Nhân sự Tập đoàn, tôi đầu tư rất nhiều vào chất lượng của các quản lý cấp trung (line manager), bởi đây là điểm chạm quan trọng nhất trong hành trình sự nghiệp của nhân viên, đồng thời giúp mỗi cá nhân nhìn thấy rõ lộ trình phát triển của mình, để họ hiểu họ đang đi đâu và vì sao họ ở lại. Song song với tất cả điều đó, sự công bằng cũng cần được duy trì trong mọi quyết định từ đánh giá, ghi nhận đến cơ hội phát triển của nhân sự.

Tôi cũng luôn quan tâm đến việc tạo ra những khoảng “phục hồi” thật sự cho nhân viên bằng việc sử dụng dữ liệu để sắp xếp ca làm thông minh hơn, kết hợp đào tạo chéo để giảm áp lực. Hospitality là ngành 24/7 nhưng con người thì không thể vận hành 24/7. Nếu không quản lý tốt, đội ngũ sẽ rất dễ kiệt sức. 

Duy trì chi phí nhân sự ở mức khoảng 25% doanh thu là con số đòi hỏi sự khắt khe rất lớn. Chị đã làm được điều này như thế nào mà vẫn đảm bảo môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp lý tưởng cho đội ngũ?

Tôi không đặt trọng tâm ở bài toán cắt giảm chi phí, mà là bài toán thiết kế bắt đầu từ những nền tảng cốt lõi nhất của việc quản lý nhân sự.

Trước hết, bản mô tả công việc (JD) và phạm vi công việc (SOW) cần rõ ràng thì mới có thể bố trí đúng nhân sự. JD phải định nghĩa được giá trị mà công việc tạo ra, trong khi SOW không chỉ là danh sách đầu việc mà còn trả lời được câu hỏi “vai trò đó tồn tại để làm gì”. Sự chi tiết trong vận hành cũng rất quan trọng. HR phải nắm được thực tế công việc, từ giờ cao điểm đến áp lực của từng bộ phận để phân bổ theo nguyên tắc “đúng người, đúng thời điểm, đúng vai trò”, thay vì cảm tính.

Cuối cùng là đánh giá và phát triển. HR cần nhìn rất rõ điểm mạnh, điểm cần cải thiện của từng nhân sự, từ đó đào tạo đúng lúc và mở rộng năng lực để họ có thể đảm nhận nhiều vai trò hơn. Song song đó, công nghệ cũng được sử dụng để loại bỏ những tác vụ không tạo ra giá trị, giúp nhân sự tập trung nhiều hơn trải nghiệm khách hàng. 

Tuy nhiên, có một nguyên tắc bất di bất dịch: không tối ưu chi phí bằng cách cắt giảm phúc lợi của nhân viên. Trong ngành dịch vụ, đó không phải là chi phí mà là nguồn vốn tạo ra trải nghiệm khách hàng.

Từ góc nhìn quản trị nhân sự, chị nghĩ đâu là những tín hiệu cảnh báo sớm cho các vấn đề nội bộ trước khi các số liệu kịp phản ánh ra bên ngoài?

Những vấn đề nội bộ hiếm khi xuất hiện đột ngột mà bắt đầu từ những tín hiệu rất nhỏ như số ngày nghỉ tăng nhẹ, tần suất đổi ca nhiều hơn, hay những phản hồi bắt đầu chuyển sắc thái tiêu cực. Mỗi tín hiệu riêng lẻ có thể không đáng kể, nhưng khi đặt cạnh nhau, chúng tạo thành một quy luật để nhận diện vấn đề.

Bên cạnh việc đọc số liệu, người quản lý nhân sự cần hiểu được hành vi phía sau số liệu đó. Nếu chờ đến khi các chỉ số như tỷ lệ nhảy việc hay mức độ hài lòng của khách hàng biến động thì thực chất chúng ta đang phản ứng chứ không phải quản trị. Một tổ chức vận hành tốt là tổ chức có khả năng phát hiện và can thiệp vấn đề sớm. Điều đó đòi hỏi HR phải kết hợp được hai yếu tố: đủ nhạy với con người, và đủ kỷ luật với số liệu. Số liệu cho bạn tín hiệu để phân tích và lên kế hoạch, nhưng chính sự thấu hiểu con người mới giúp bạn đọc đúng ý nghĩa của số liệu đó.

Chị từng nhận định hành trình khách hàng (Customer Journey) thực chất bắt nguồn từ văn hóa nội bộ. Chị có thể làm rõ hơn về mối quan hệ này?

Trải nghiệm của khách hàng, suy cho cùng, là sự phóng chiếu của những gì đang diễn ra bên trong tổ chức. Khi nhân sự cảm thấy mình thực sự được chăm sóc, họ sẽ dành thái độ ân cần tương tự cho người khác, cụ thể là đồng nghiệp và khách hàng. Tôi tin có một mối liên kết vô hình nhưng chặt chẽ giữa chất lượng một bữa ăn của nhân viên với chất lượng dịch vụ mà một vị thượng khách nhận được tại sảnh chờ. Đó cũng là lý do tôi luôn giữ thói quen ăn trưa tại căn-tin cùng đồng nghiệp khi có dịp ghé thăm mỗi khách sạn thuộc tập đoàn.

Tại Wink, tôi luôn bắt đầu từ những câu hỏi rất căn bản nhưng cốt lõi: liệu mỗi đồng nghiệp có thực sự cảm thấy mình thuộc về, có được ghi nhận, có cảm thấy vui khi đi làm mỗi ngày không? Trước đó tại InterContinental, cách tiếp cận này được hệ thống hóa qua năm nguyên tắc: làm điều đúng đắn, quan tâm một cách chân thành, không ngừng vươn lên, tôn trọng sự khác biệt, và cùng nhau làm tốt hơn. 

Theo chị, đâu là mắt xích nhân sự mà nhiều khách sạn thường bỏ quên khi cố gắng nâng cao trải nghiệm khách hàng? 

Với tôi, đó là tư duy làm chủ của nhân viên. Chúng ta có rất nhiều người “làm đúng”, nhưng rất ít người thực sự tạo ra khác biệt. Sự khác biệt nằm ở một câu hỏi đơn giản: Họ đang làm việc hay đang làm chủ công việc đó? Khi nhân viên chỉ làm đúng quy trình, họ sẽ chờ hướng dẫn. Nhưng khi họ hiểu rõ mình đang tạo ra điều gì, họ sẽ chủ động tạo ra giá trị. 

Bộ phận lễ tân tạo ấn tượng đầu tiên, housekeeping làm nên không gian cảm xúc của khách, còn F&B mang đến giá trị văn hóa ẩm thực. Khi nhân sự hiểu rõ tác động từ vai trò của mình, họ sẽ có ý thức trách nhiệm. Việc cần làm là thực sự trao quyền, tạo khung rõ ràng và ghi nhận những cá nhân nổi bật.

Đọc thêm: Khi AI trở thành “đồng nghiệp”, nhân sự ngành giải trí thế kỉ số nên thích ứng ra sao?

Thương hiệu Wink, Unscripted by Hyatt là sự kết hợp của tinh thần bản địa Wink và quy chuẩn hệ thống Mỹ của Hyatt. Chị đã áp dụng tư duy quản trị nhân sự thế nào để dung hòa hai thái cực này trong thực tế vận hành?

Tôi nhớ một tình huống vận hành tại Wink Space. Đội ngũ của chúng tôi rất giỏi trong việc cá nhân hóa trải nghiệm, không phân biệt Front Office (FO) hay F&B, nhân viên rất linh hoạt và đa năng để phục vụ khách nhanh chóng. Nhưng khi áp dụng chuẩn của Hyatt, đội ngũ phải tuân thủ quy trình rất chặt. 

Giải pháp của tôi là áp dụng chiến lược “xếp lớp” gồm lớp nền tảng là quy trình cốt lõi không thể linh hoạt; lớp vận hành là cách tổ chức công việc tối ưu trải nghiệm, miễn là không phá vỡ lớp nền tảng; cuối cùng là lớp trải nghiệm - không gian để cá nhân hóa và tạo ra khác biệt.

Khi ba lớp này được phân định rõ, đội ngũ hiểu được khi nào cần tuân thủ quy chuẩn tuyệt đối, và khi nào có thể phá cách để tạo dấu ấn riêng. Giữ chuẩn ở nền tảng và cho phép sự khác biệt ở trải nghiệm chính là cách biến sự khác biệt thành lợi thế cạnh tranh.

Khi một thương hiệu khách sạn mở rộng sang nhiều tỉnh thành, thách thức lớn nhất thường là sự pha loãng văn hóa và mất cân bằng về trình độ nhân sự. Chị giải quyết bài toán này như thế nào? 

Hệ thống Wink, Unscripted by Hyatt hiện tại đang trải dài từ Sài Gòn, Cần Thơ, Tuy Hòa, Đà Nẵng, Hải Phòng và sắp tới là Hà Nội. Để giữ được “chất” con người dù là ở địa phương nào, chúng tôi đầu tư rất nhiều vào onboarding, orientation, luân chuyển nội bộ và xây dựng một ngôn ngữ chung về dịch vụ với tinh thần “Community of One”. Tư duy này cho phép tất cả nhân sự cùng chia sẻ một cách nghĩ, một tiêu chuẩn và một tinh thần dịch vụ.

Việc tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng không kém bởi đây là điểm chạm đầu tiên của nhân sự với văn hóa nội bộ. Mục đích không phải là tìm ra CV đẹp nhất mà tìm năng lượng, sự chân thành, niềm tự hào bản địa và một tình yêu đủ lớn với nghề. Ngược lại, ứng viên cũng có thể trải nghiệm văn hóa nội bộ và cảm nhận xem mình có thuộc về nơi này hay không.

Trước làn sóng AI và các giải pháp công nghệ tinh gọn bộ máy vận hành, nhiều ý kiến cho rằng công nghệ sẽ cắt giảm đáng kể quỹ lương ngành Hospitality. Chị nhìn nhận xu hướng này như thế nào? 

Với tôi, AI chưa phải là công cụ thay thế con người. Nói đúng hơn, nó là công cụ để tái định nghĩa vai trò của con người trong ngành dịch vụ. Khi máy móc đảm nhận phần thực thi, con người sẽ tập trung hoàn toàn vào phần trải nghiệm như cảm xúc, khả năng quan sát, sự tinh tế trong tương tác và mức độ cá nhân hóa.

Dưới góc độ quản trị nhân sự, điều này đòi hỏi năng lực thiết kế đội ngũ rõ rệt. Nếu chỉ dùng công nghệ để cắt giảm chi phí nhân sự, lợi ích mang lại chỉ là ngắn hạn. Nhưng nếu dùng AI để phát triển năng lực đội ngũ, họ sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững hơn nhiều. AI giúp chúng ta sàng lọc được những giá trị tinh túy nhất của con người trong ngành Hospitality. Bởi vì cuối cùng, trong ngành dịch vụ, lợi thế cạnh tranh bền vững nhất chưa bao giờ là sản phẩm, mà luôn là con người đứng phía sau sản phẩm đó.

ĐỌC NGAY

Sức mạnh của sự tự chủ

Father’s Day: Những người cha “ươm mầm” di sản gia đình

Giải thưởng Front & Female Vietnam 2026 đã trở lại: Chính thức mở cổng đề cử công khai