Cover Nguyễn Thanh Phương Vy, Group HR Director di Wink, Unscripted by Hyatt, leader nella gestione delle risorse umane.
Nguyễn Thanh Phương Vy, Group HR Director di Wink, Unscripted by Hyatt, leader nella gestione delle risorse umane.
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Nel suo ruolo di Group HR Director presso Wink, Unscripted by Hyatt, Phương Vy applica un approccio basato sui dati per risolvere una sfida tipica del settore hospitality: come rendere il personale l’anima dell’esperienza di servizio, trasformandolo al contempo nel motore di uno sviluppo sostenibile. Il management delle “risorse umane” non è mai stato così strategico.
Apparendo durante le sessioni di orientamento con un blazer casual e un sorriso sempre presente, Nguyễn Thanh Phương Vy, Group HR Director di Wink, Unscripted by Hyatt, trasmette un’immediata sensazione di cordialità. Pochi sanno che, prima di guidare le “risorse umane” per marchi prestigiosi come Wink, IHG e Mia Saigon, ha dedicato anni a istituzioni finanziarie come VPBank, ACB e Vietbank. La sua esperienza nel settore bancario le ha fornito una prospettiva unica su come gestire le persone nel mondo dell’ospitalità.
“Il background bancario mi ha insegnato una cosa fondamentale: non si devono mai prendere decisioni senza un solido supporto analitico basato sui dati.”
In un’intima conversazione con Tatler, Phương Vy ha condiviso le tre competenze chiave per un manager delle “risorse umane” nell’ospitalità: mentalità analitica, profonda comprensione umana e la capacità di integrare le strategie di gestione del personale negli obiettivi aziendali. Dai tassi di turnover ai costi del lavoro, fino all’osservazione attenta della vita quotidiana in mensa o del saluto dei dipendenti, la manager offre una visione chiara di come gestire il capitale umano in un settore in cui ogni dato è legato all’esperienza dell’ospite.
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Nessuna azione senza dati: la gestione delle risorse umane nell'era moderna
Con un’esperienza decennale nel settore bancario, come ha applicato questo approccio analitico al mondo dell’ospitalità, un settore spesso considerato più emotivo che quantitativo?
Il background bancario mi ha insegnato a non prendere decisioni senza dati. Questo approccio mi segue ancora oggi. Attraverso segmenti diversi e marchi di lusso, ho capito di essere sulla strada giusta per integrare il valore delle “risorse umane” nel quadro economico globale.
Non considero il costo del lavoro come una semplice percentuale, ma come l’investimento per ogni esperienza creata. Allo stesso modo, il tasso di turnover non è solo un numero di dimissioni: è il valore perso quando una figura valida lascia l’azienda. Guardando a questi dati, l’azienda inizia a misurare meglio la produttività e la correlazione tra impegno dei dipendenti e soddisfazione del cliente.
Il settore dei servizi può operare con l’emozione, ma la gestione deve essere rigorosamente basata su metriche solide.
Above Forte della sua esperienza decennale in banca, Phương Vy ha saputo trasformare la gestione delle risorse umane attraverso l'analisi dei dati
Forte della sua esperienza decennale in banca, Phương Vy ha saputo trasformare la gestione delle risorse umane attraverso l'analisi dei dati
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L’ospitalità affronta spesso tassi di abbandono elevati. Riuscire a ridurre questa cifra al 2% è un risultato eccezionale. Qual è il segreto?
Credo che le “risorse umane” non lascino il lavoro per la mansione in sé, ma per la mancanza di fiducia nella leadership. Il 2% è il risultato di un cambiamento sistemico. Come Group HR Director, investo molto sulla qualità dei manager di linea, che sono il punto di contatto cruciale per far comprendere a ogni individuo il proprio percorso di carriera.
Inoltre, cerco di creare veri momenti di recupero, usando i dati per organizzare i turni in modo intelligente. Il settore è attivo 24/7, ma le persone non possono esserlo. Se non gestiti bene, i team tendono al burnout.
Mantenere il costo del personale intorno al 25% del fatturato è molto complesso. Come concilia efficienza e benessere aziendale?
Non mi concentro sul taglio dei costi, ma sulla progettazione intelligente del lavoro. Le descrizioni delle mansioni (JD) e gli ambiti di lavoro (SOW) devono essere chiari per ottimizzare le risorse. L’HR deve conoscere la realtà operativa, dagli orari di punta alla pressione dei singoli dipartimenti.
Tuttavia, c’è una regola ferrea: non si ottimizzano i costi tagliando i benefici. Per noi, quelli non sono costi, ma capitale che genera eccellenza nelle “risorse umane” e nel servizio.
L’obiettivo finale dei dati restano le persone
Quali segnali premonitori indicano problemi interni prima che i dati ufficiali li riflettano?
I problemi raramente arrivano all’improvviso. Iniziano con piccoli segnali: un leggero aumento delle assenze, cambi di turno più frequenti o feedback che diventano sottilmente negativi. Un buon manager deve combinare la sensibilità umana con la disciplina dei dati. I dati ti danno il segnale, ma è la comprensione umana che ti aiuta a interpretarne il vero significato.
“L’esperienza dell’ospite è, in definitiva, il riflesso di ciò che accade all’interno dell’organizzazione.”
Lei sostiene che la Customer Journey nasca dalla cultura interna. Può approfondire?
Quando le “risorse umane” si sentono curate, trasferiscono la stessa cura verso colleghi e ospiti. Credo esista un legame invisibile tra la qualità del pasto offerto ai dipendenti e il servizio ricevuto da un ospite prestigioso. Per questo, mantengo l’abitudine di pranzare in mensa con i colleghi quando visito gli hotel del gruppo.
Qual è l’elemento delle “risorse umane” spesso dimenticato per elevare l’esperienza dell’ospite?
È la mentalità di ownership. Molti dipendenti “fanno le cose bene” seguendo il protocollo, ma pochi creano valore distintivo. La differenza sta nel sentirsi responsabili del proprio lavoro. Quando il personale capisce l’impatto del proprio ruolo, non attende solo istruzioni, ma anticipa le esigenze degli ospiti.
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Trasformare le risorse umane in vantaggio competitivo
Come concilia lo spirito locale di Wink con gli standard internazionali di Hyatt nella gestione del team?
Adotto una strategia a “strati”: una base di processi core rigidi; un livello operativo che ottimizza l’esperienza, purché non rompa il fondamento; e infine un livello di personalizzazione che lascia spazio all’impronta individuale. Quando i tre strati sono definiti, il team sa esattamente quando seguire lo standard e quando, invece, innovare per creare un segno distintivo.
Above La strategia a strati implementata per le risorse umane consente al team di mantenere gli standard internazionali senza sacrificare l'identità locale
La strategia a strati implementata per le risorse umane consente al team di mantenere gli standard internazionali senza sacrificare l'identità locale
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Come si evita la dispersione culturale durante l’espansione in varie città?
Investiamo molto in onboarding, rotazione interna e nella creazione di un linguaggio di servizio comune basato sul principio “Community of One”. Il reclutamento non cerca solo il CV perfetto, ma energia, sincerità e orgoglio locale. Infine, l’AI non sostituisce l’uomo, ma ci aiuta a ridefinire il valore delle nostre “risorse umane”, permettendo loro di concentrarsi su ciò che conta davvero: la connessione umana.
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