Cover Nguyễn Thanh Phương Vy, Directora de recursos humanos del grupo Wink, Unscripted by Hyatt
Nguyễn Thanh Phương Vy, Directora de recursos humanos del grupo Wink, Unscripted by Hyatt
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Al asumir el cargo de Directora de Recursos Humanos del Grupo Wink, Unscripted by Hyatt, Phương Vy aplica una mentalidad basada en datos para resolver un desafío específico del sector hotelero: cómo lograr que las personas sean tanto el alma de la experiencia de servicio como el motor de un desarrollo sostenible y estratégico de los recursos humanos.
Al aparecer en las sesiones de orientación con un blazer sencillo y una sonrisa constante, Nguyễn Thanh Phương Vy, Directora de Recursos Humanos del Grupo Wink, Unscripted by Hyatt, genera una sensación de cercanía inmediata. Pocos saben que, antes de liderar la gestión de recursos humanos para marcas prestigiosas como Wink, IHG o Mia Saigon, dedicó años a grandes instituciones bancarias como VPBank, ACB y Vietbank. Esta experiencia en el sector financiero le ha brindado una perspectiva única sobre la gestión de personal en el sector hotelero.
“Mi trayectoria en la banca me enseñó una lección fundamental: no se deben tomar decisiones que no estén respaldadas por datos.”
En una conversación cercana con Tatler, Phương Vy compartió los tres pilares esenciales para un gerente de recursos humanos en el sector hotelero: mentalidad analítica, empatía y la capacidad de integrar la estrategia de recursos humanos con los objetivos comerciales. Desde métricas de rotación y costos de personal hasta observaciones cotidianas, como la calidad en la cafetería o la forma en que los empleados se saludan, ella ofrece una visión clara sobre cómo gestionar el capital humano en un sector donde cada cifra influye en la experiencia del cliente y cada decisión de recursos humanos impacta directamente en el crecimiento.
Sin datos, no hay acción en la gestión de recursos humanos
Con casi una década de experiencia en grandes bancos, ¿qué mentalidad aplica a la gestión de recursos humanos en la hospitalidad, un sector a menudo percibido como más emocional y cualitativo?
Mi formación bancaria me enseñó que ninguna decisión debe tomarse sin datos. Esta mentalidad sigue vigente. Tras trabajar en diversos segmentos hoteleros con marcas como InterContinental, Mia Luxury Collection y ahora Wink, Unscripted by Hyatt, confirmo que sigo el camino correcto para integrar el valor de los recursos humanos en la estrategia global.
No veo el costo laboral simplemente como un porcentaje, sino como una inversión en cada experiencia del cliente creada. Del mismo modo, la tasa de rotación no es solo un número; para mí, representa el valor perdido cuando un talento adecuado abandona la organización. Al verlo así, las empresas pueden medir con mayor precisión la productividad por puesto o la correlación entre el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente.
El servicio puede operar con emociones, pero la gestión de recursos humanos debe ser, ante todo, precisa y profesional.
Above Con su experiencia en el sector bancario, Phương Vy aplica con éxito un enfoque analítico en la gestión de recursos humanos del grupo.
Con su experiencia en el sector bancario, Phương Vy aplica con éxito un enfoque analítico en la gestión de recursos humanos del grupo.
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El sector hotelero enfrenta un desafío constante con la rotación de personal, que en ocasiones llega al 30-40% anual. ¿Qué factores fueron decisivos para reducir esta cifra a un 2% en su gestión de recursos humanos?
Considero que el personal no se marcha por el trabajo en sí, sino por la falta de confianza en el liderazgo y en el entorno laboral. Esta reducción al 2% es el resultado de un cambio sistémico en cómo los departamentos se conectan, operan y se comprenden. En esto, la dirección de recursos humanos es fundamental.
Como Directora de RR. HH., invierto mucho en la calidad de los gerentes de línea, quienes son el punto de contacto más importante en la trayectoria profesional del empleado. Esto les permite ver claramente su plan de desarrollo. Paralelamente, la equidad se mantiene en cada decisión, desde las evaluaciones hasta el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento.
También me enfoco en crear espacios de recuperación real, utilizando datos para planificar turnos inteligentes y fomentar la capacitación cruzada para reducir la carga de trabajo. La hospitalidad es un sector que opera 24/7, pero las personas no pueden hacerlo. Si no se gestiona bien, el equipo sufrirá agotamiento.
Mantener los costos laborales en torno al 25% de los ingresos es muy exigente. ¿Cómo logra esto sin descuidar el entorno laboral y la cultura corporativa?
No me centro en el recorte de costos, sino en diseñar desde los cimientos de la gestión de recursos humanos.
Primero, las descripciones de puestos (JD) y el alcance de las tareas (SOW) deben ser claros para asignar al personal adecuado. La descripción debe definir el valor generado y el alcance debe responder a la razón de ser de cada rol. La precisión operativa es clave; RR. HH. debe conocer la realidad del trabajo, desde las horas punta hasta la presión de cada departamento, para asignar personal bajo el principio de “la persona correcta, en el momento correcto, con el rol correcto”.
Finalmente, la evaluación y el desarrollo son vitales. RR. HH. debe identificar las fortalezas y áreas de mejora de cada empleado, permitiéndoles expandir sus capacidades. La tecnología se utiliza para eliminar tareas sin valor añadido, permitiendo al equipo concentrarse en la experiencia del cliente.
Sin embargo, hay una regla inquebrantable: nunca se optimizan costos reduciendo los beneficios de los empleados. En la hospitalidad, esos beneficios no son costos, son el capital que genera la experiencia del cliente.
El propósito final de los datos es la gestión de recursos humanos
Desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, ¿cuáles son las señales tempranas de advertencia de problemas internos antes de que se reflejen en las cifras?
Los problemas rara vez aparecen de golpe; suelen empezar con señales pequeñas, como un ligero aumento en los días de descanso, mayor frecuencia en cambios de turnos o retroalimentación con tintes negativos. Cada señal individual puede parecer insignificante, pero juntas forman un patrón que permite identificar el problema.
Además de leer los datos, el gerente de recursos humanos debe entender el comportamiento detrás de ellos. Si esperamos a que indicadores como la rotación de personal o la satisfacción del cliente fluctúen, solo estaremos reaccionando en lugar de gestionar. Una organización bien gestionada es capaz de detectar e intervenir temprano. Esto requiere que RR. HH. sea sensible con las personas y disciplinado con los números.
“La experiencia del cliente es, en última instancia, un reflejo de lo que ocurre dentro de la organización.”
Usted ha afirmado que el recorrido del cliente (Customer Journey) nace de la cultura interna. ¿Podría profundizar en esta relación?
La experiencia del cliente es el reflejo de la cultura interna. Cuando los empleados se sienten verdaderamente cuidados, proyectan esa misma atención hacia sus colegas y clientes. Existe un vínculo invisible entre la calidad de la comida de un empleado y la calidad del servicio que recibe un huésped en el vestíbulo. Por eso, mantengo la costumbre de almorzar en la cafetería con mis compañeros siempre que visito un hotel del grupo.
En Wink, comienzo con preguntas fundamentales: ¿Cada colega siente que pertenece, es reconocido y se siente feliz al trabajar cada día? Anteriormente, en InterContinental, este enfoque se sistematizó mediante cinco principios: hacer lo correcto, cuidar sinceramente, avanzar sin descanso, respetar la diversidad y mejorar juntos.
A su criterio, ¿cuál es el eslabón de la gestión de recursos humanos que los hoteles suelen descuidar al intentar elevar la experiencia del cliente?
Para mí, es la mentalidad de propiedad del empleado. Tenemos muchos que “hacen lo correcto”, pero pocos que realmente marcan la diferencia. La diferencia reside en una pregunta simple: ¿Están solo trabajando o son dueños de su labor? Cuando siguen procesos mecánicamente, esperan instrucciones; cuando entienden el valor que crean, toman la iniciativa.
Recepción crea la primera impresión, limpieza crea el espacio emocional y el departamento de F&B aporta la cultura gastronómica. Cuando el equipo entiende su impacto, asume su responsabilidad. La clave es delegar poder real, establecer marcos claros y reconocer el talento destacado.
Convertir la estrategia de gestión de recursos humanos en una ventaja competitiva
Wink, Unscripted by Hyatt combina el espíritu local de Wink con los estándares globales de Hyatt. ¿Cómo ha aplicado su estrategia de gestión de recursos humanos para armonizar estos dos extremos?
Recuerdo una situación en Wink Space. Nuestro equipo era excelente personalizando experiencias, con una gran versatilidad entre Front Office y F&B para atender rápido. Pero al aplicar los estándares de Hyatt, debían seguir procesos estrictos.
Mi solución fue aplicar una estrategia de “capas”: la base con procesos esenciales inamovibles, la capa operativa para organizar el trabajo sin romper la base, y la capa de experiencia, un espacio para personalizar y destacar. Al definir estas tres capas, el equipo entiende cuándo seguir estándares y cuándo innovar para crear un sello propio. Mantener la base sólida y permitir la diferencia en la experiencia es la forma de convertir esto en una ventaja competitiva.
Above La estrategia de capas ayuda al equipo a armonizar el espíritu local con los estándares internacionales de gestión de recursos humanos.
La estrategia de capas ayuda al equipo a armonizar el espíritu local con los estándares internacionales de gestión de recursos humanos.
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Cuando una marca hotelera se expande, el mayor desafío es la dilución cultural y el desequilibrio de nivel. ¿Cómo lo resuelve?
El sistema Wink, Unscripted by Hyatt se extiende hoy por todo Vietnam. Para preservar la esencia humana, invertimos fuertemente en onboarding, orientación, rotación interna y la creación de un lenguaje común de servicio bajo el espíritu “Community of One”. Esta mentalidad permite que todo el personal comparta un mismo estándar y espíritu.
La selección de personal es crucial como primer contacto con nuestra cultura. El objetivo no es encontrar el currículum más impresionante, sino la energía, la sinceridad, el orgullo local y el amor por la profesión. A su vez, los candidatos pueden experimentar nuestra cultura para sentir si encajan realmente en ella.
“En el sector hotelero, la ventaja competitiva más sostenible nunca ha sido el producto, sino las personas que lo respaldan.”
Ante la ola de IA y soluciones tecnológicas, muchos creen que esto recortará significativamente la nómina de gestión de recursos humanos en hotelería. ¿Cómo ve esta tendencia?
La IA no es un reemplazo de las personas, sino una herramienta para redefinir el papel humano en el servicio. Cuando las máquinas ejecutan, las personas pueden concentrarse en la experiencia: emociones, observación, sutileza e interacción personalizada.
Desde la perspectiva de RR. HH., esto exige un diseño de equipo claro. Si solo se usa tecnología para recortar personal, el beneficio es a corto plazo. Pero si se usa la IA para potenciar las capacidades del equipo, se crea una ventaja competitiva sostenible. La IA ayuda a filtrar lo mejor del talento humano, ya que, al final, la ventaja más perdurable en la hospitalidad siempre serán las personas que respaldan el producto.
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