Datengetriebenes Personalmanagement in der Hotellerie

Nach fast zehn Jahren in großen Banken: Welche Ansätze haben Sie auf die Hotellerie übertragen, ein Sektor, der oft als eher emotional und qualitativ als quantitativ wahrgenommen wird?

Der Bankensektor hat mich eines gelehrt: Man sollte niemals eine Entscheidung treffen, ohne sie auf Daten zu stützen. Diese Denkweise begleitet mich bis heute. Über verschiedene Hotelkategorien und Marken wie InterContinental, Mia Luxury Collection und nun Wink sowie Unscripted by Hyatt hinweg habe ich erkannt, dass ich auf dem richtigen Weg bin, um den Wert des Personalmanagements für das gesamte Geschäftsbild einzubringen.

Ich betrachte Personalkosten nicht nur als Prozentsatz, sondern als Investition in jedes geschaffene Kundenerlebnis. Ebenso ist die Fluktuationsrate nicht bloß eine Zahl von Austritten. Für mich ist sie der Wertverlust, wenn ein geeignetes Talent das Unternehmen verlässt. Wenn man dies so betrachtet, beginnt ein Unternehmen, tiefer zu messen: Produktivität pro Position oder den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und Kundenzufriedenheit.

Die Dienstleistungsbranche mag durch Emotionen gelebt werden, aber das Management darf keinesfalls rein nach Gefühl erfolgen.

Die Hotellerie kämpft oft mit hohen Fluktuationsraten, die laut Marktberichten 30 bis 40 Prozent pro Jahr erreichen können. Dass Sie diese Rate auf zwei Prozent gesenkt haben, ist beeindruckend. Was war hier der entscheidende Faktor?

Ich bin davon überzeugt, dass Mitarbeiter nicht wegen der Arbeit selbst gehen, sondern weil das Vertrauen in die Führung und das Arbeitsumfeld schwindet. Die Zahl von zwei Prozent ist das Ergebnis eines systematischen Wandels in der Art und Weise, wie Abteilungen vernetzt sind, arbeiten und sich verstehen. Hier muss der HR-Manager die Führungsrolle übernehmen.

Als Group HR Director investiere ich stark in die Qualität der mittleren Führungsebene (Line Manager), da dies der wichtigste Kontaktpunkt in der Karriere eines Mitarbeiters ist. Gleichzeitig helfe ich jedem Einzelnen, seinen Entwicklungsweg klar zu erkennen. Parallel dazu muss in allen Entscheidungen – von Bewertungen bis zu Entwicklungschancen – Fairness gewahrt bleiben.

Ich achte auch darauf, durch datengestützte, intelligente Schichtplanung und Cross-Training echte Erholungszeiten zu schaffen, um Druck abzubauen. Gastgewerbe bedeutet 24/7-Betrieb, aber Menschen können nicht rund um die Uhr laufen. Ohne gutes Personalmanagement ist ein Team schnell erschöpft.

Die Personalkosten bei etwa 25 Prozent des Umsatzes zu halten, ist anspruchsvoll. Wie schaffen Sie das bei gleichzeitig idealem Arbeitsklima?

Mein Fokus liegt nicht auf Kostensenkungen, sondern auf einer Gestaltung, die bei den Grundpfeilern des Personalmanagements ansetzt.

Zunächst müssen Stellenbeschreibungen und Aufgabenbereiche klar definiert sein. HR muss den Arbeitsalltag verstehen, von Stoßzeiten bis zu departmentalem Druck, um nach dem Prinzip „richtige Person, richtige Zeit, richtige Rolle” zu planen, statt nach Gefühl.

Schließlich geht es um Bewertung und Entwicklung. HR muss Stärken und Verbesserungsbereiche genau erkennen, um gezielt zu schulen und Kapazitäten zu erweitern. Technologie wird genutzt, um wertschöpfungsfreie Aufgaben zu eliminieren, damit sich das Personal auf das Kundenerlebnis konzentrieren kann.

Dennoch gilt ein unumstößliches Prinzip: Personalkostenoptimierung darf niemals auf Kosten der Mitarbeiterleistungen geschehen. In der Dienstleistungsbranche sind diese Leistungen kein Kostenfaktor, sondern das Kapital, das ein exzellentes Kundenerlebnis erzeugt.

Was sind aus Sicht des Personalmanagements frühe Warnsignale für interne Probleme, bevor diese in Statistiken sichtbar werden?

Interne Probleme treten selten plötzlich auf, sondern kündigen sich durch kleine Signale an: leicht steigende Fehltage, häufigere Schichtwechsel oder ein leicht negativer werdender Tonfall in Rückmeldungen. Jedes Signal mag für sich genommen unbedeutend sein, aber in der Summe ergeben sie ein Muster zur Problemerkennung.

Neben dem Lesen der Daten muss ein HR-Manager das Verhalten hinter diesen Zahlen verstehen. Wer erst auf Fluktuation oder Kundenzufriedenheitsindikatoren wartet, reagiert nur, statt aktiv zu managen. Ein gut funktionierendes Personalmanagement zeichnet sich dadurch aus, Probleme frühzeitig zu erkennen und einzugreifen. Das erfordert ein HR-Team, das sowohl menschlich sensibel als auch datendiszipliniert ist.

Sie sagten, die Customer Journey beginne eigentlich in der internen Unternehmenskultur. Können Sie diese Verbindung erläutern?

Das Kundenerlebnis ist die Projektion dessen, was innerhalb des Unternehmens geschieht. Wenn Mitarbeiter spüren, dass sie geschätzt werden, bringen sie die gleiche Aufmerksamkeit ihren Kollegen und Kunden gegenüber auf. Ich glaube, es gibt eine unsichtbare, aber starke Verbindung zwischen der Qualität des Mitarbeiteressens und der Servicequalität, die ein wichtiger Gast in der Lobby erhält. Deshalb behalte ich mir vor, bei Besuchen in unseren Hotels in der Kantine mit den Kollegen zu essen.

Bei Wink beginnen wir immer bei grundlegenden Fragen: Fühlt sich jeder Kollege zugehörig, wird er wertgeschätzt, macht ihm die Arbeit Freude? Zuvor bei InterContinental wurde dieser Ansatz durch fünf Prinzipien systematisiert: Richtig handeln, aufrichtig sorgen, unaufhörlich streben, Unterschiede respektieren und gemeinsam besser werden.

Was ist das wichtigste Glied im Personalmanagement, das Hotels beim Streben nach exzellentem Service oft übersehen?

Für mich ist das die Ownership-Mentalität. Wir haben viele Mitarbeiter, die Dinge „richtig” machen, aber wenige, die den Unterschied ausmachen. Der Unterschied liegt in der einfachen Frage: Arbeiten sie nur ihre Aufgaben ab oder führen sie ihre Arbeit eigenverantwortlich? Wenn Mitarbeiter nur Prozesse befolgen, warten sie auf Anweisungen. Verstehen sie jedoch, welchen Mehrwert sie schaffen, werden sie proaktiv.

Das Personal am Empfang schafft den ersten Eindruck, das Housekeeping sorgt für die Atmosphäre, und der F&B-Bereich bringt kulinarische Kultur. Wenn die Mitarbeiter den Einfluss ihrer Rolle verstehen, übernehmen sie Verantwortung. Man muss Aufgaben delegieren, klare Rahmenbedingungen schaffen und herausragende Individuen anerkennen.

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Wink und Unscripted by Hyatt vereinen lokalen Geist mit amerikanischen Systemstandards. Wie setzen Sie Personalmanagement ein, um diese Pole zu vereinen?

Ich erinnere mich an eine Situation bei Wink Space. Unser Team ist hervorragend in der Personalisierung, sehr flexibel und vielseitig. Bei der Anwendung der Hyatt-Standards musste das Team jedoch sehr strenge Protokolle einhalten.

Meine Lösung war eine „Layering-Strategie”: eine grundlegende Schicht fester Prozesse, eine operative Schicht zur Optimierung und eine Erfahrungsschicht für die Individualisierung. Wenn diese drei Schichten klar definiert sind, weiß das Team, wann absolute Standardtreue gefordert ist und wo Spielraum für individuelle Noten besteht.

Standards für die Basis beizubehalten und Individualität bei der Erfahrung zu ermöglichen, ist der Schlüssel, um Differenzierung in einen Wettbewerbsvorteil zu verwandeln.

Bei der Expansion einer Hotelmarke sind kulturelle Verwässerung und Ungleichheit im Personalniveau die größten Herausforderungen. Wie bewältigen Sie das?

Wink Hotels und Unscripted by Hyatt wachsen derzeit von Sài Gòn über Cần Thơ, Tuy Hòa, Đà Nẵng, Hải Phòng bis hin nach Hà Nội. Um den Kern trotz unterschiedlicher Standorte zu bewahren, investieren wir massiv in Onboarding, Orientierung, interne Rotation und eine gemeinsame Service-Sprache unter dem Motto „Community of One”.

Auch die Rekrutierung ist entscheidend. Es geht nicht darum, den besten Lebenslauf zu finden, sondern Energie, Aufrichtigkeit, Lokalstolz und eine echte Leidenschaft für das Metier. Umgekehrt können Bewerber die interne Kultur erleben und fühlen, ob sie dazu gehören.

KI und Technologie in der Hotellerie: Wird dadurch das Personalmanagement in der Branche massiv schrumpfen?

Für mich ist KI kein Werkzeug, um Menschen zu ersetzen. Vielmehr dient es dazu, die Rolle des Menschen im Gastgewerbe neu zu definieren. Wenn Maschinen die Ausführung übernehmen, können sich Menschen voll auf Erlebnisse, Empathie und Interaktion konzentrieren.

Aus HR-Perspektive erfordert dies eine präzise Teamentwicklung. KI hilft uns, die kostbarsten menschlichen Werte in der Hotellerie herauszufiltern. Denn letztlich ist der Mensch, der hinter dem Service steht, der wahre Wettbewerbsvorteil, den keine Technologie ersetzen kann.

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