সংখ্যাতাত্ত্বিক দৃষ্টিভঙ্গিতে মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনা

প্রায় ১০ বছর বড় ব্যাংকে কাজ করার অভিজ্ঞতার পর আতিথেয়তা শিল্পে—যেখানে পরিমাণগত বা কোয়ালিটেটিভের চেয়ে গুণগত বা কোয়ালিটেটিভ বিষয়গুলো বেশি প্রাধান্য পায়—সেখানে nhân sự বা মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনায় আপনি কী ধরনের দৃষ্টিভঙ্গি প্রয়োগ করেছেন?

ব্যাংকিং ভিত্তি আমাকে শিখিয়েছে: পরিসংখ্যান ছাড়া সিদ্ধান্ত নেওয়া ঠিক নয়। এই চিন্তাধারা আজও আমার সাথে রয়েছে। ইন্টারকন্টিনেন্টাল (InterContinental), মিয়া লাক্সারি কালেকশন (Mia Luxury Collection) এবং এখন উইঙ্ক (Wink), আনস্ক্রিপ্টেড বাই হায়াতের (Unscripted by Hyatt) মতো বড় ব্র্যান্ডগুলোতে কাজ করার পর, আমি বুঝতে পেরেছি যে সামগ্রিক ব্যবসায়িক চিত্রে মানবসম্পদ বা nhân sự-এর অবদান নিশ্চিত করার জন্য আমি সঠিক পথেই আছি।

আমি শ্রম ব্যয়কে কেবল শতাংশ হিসেবে দেখি না, বরং প্রতিটি গ্রাহক অভিজ্ঞতার খরচের অংশ হিসেবে দেখি। একইভাবে, টার্নওভার রেট কেবল কতজন লোক চাকরি ছেড়ে গেল তা নয়; আমার কাছে এটি হলো একজন উপযুক্ত কর্মীর বিদায়ের ফলে হারিয়ে যাওয়া মূল্য। যখন আমরা এভাবে দেখি, তখন ব্যবসা প্রতিষ্ঠান আরও গভীরে পরিমাপ করা শুরু করে: প্রতিটি পদের উৎপাদনশীলতা এবং কর্মীর সন্তুষ্টি ও গ্রাহকের সন্তুষ্টির মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক।

আতিথেয়তা শিল্প আবেগের ওপর চলতে পারে, কিন্তু ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে সেটি অবশ্যই তথ্যনির্ভর হতে হবে।

আতিথেয়তা শিল্পে টার্নওভার রেট বা কর্মী পরিবর্তনের হার একটি বড় চ্যালেঞ্জ, যা বাজারের প্রতিবেদন অনুযায়ী বছরে ৩০-৪০% পর্যন্ত হতে পারে। আপনি এটি ২%-এ নামিয়ে এনেছেন। এর পেছনের মূল কারণ কী?

আমার বিশ্বাস, কর্মীরা কাজের কারণে নয়, বরং নেতৃত্ব ও কর্মপরিবেশের ওপর আস্থা হারিয়ে চাকরি ছাড়েন। ২% টার্নওভার রেট অর্জন করা আমাদের বিভাগগুলোর মধ্যে সংযোগ স্থাপন, পরিচালনা এবং একে অপরকে বোঝার প্রক্রিয়ায় একটি পদ্ধতিগত পরিবর্তনের ফল। এখানে nhân sự বা মানবসম্পদ ব্যবস্থাপকের নেতৃত্ব সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ।

গ্রুপ এইচআর ডিরেক্টর হিসেবে, আমি মাঝারি স্তরের ব্যবস্থাপকদের (line managers) গুণগত মান বৃদ্ধিতে বিনিয়োগ করি। কারণ, একজন কর্মীর ক্যারিয়ারে তারাই সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তি এবং তারা কর্মীদের তাদের বিকাশের পথ পরিষ্কারভাবে বুঝতে সাহায্য করে। পাশাপাশি, মূল্যায়ন থেকে শুরু করে স্বীকৃতি এবং ক্যারিয়ারের সুযোগ পর্যন্ত প্রতিটি সিদ্ধান্তে ন্যায্যতা বজায় রাখতে হয়।

আমি কর্মীদের সত্যিকারের বিশ্রাম নিশ্চিত করতে উপাত্ত ব্যবহার করি এবং কাজের চাপ কমাতে প্রশিক্ষণ বা ট্রেনিংয়ের ব্যবস্থা করি। আতিথেয়তা শিল্প ২৪/৭ চললেও মানুষ ২৪/৭ কাজ করতে পারে না। ভালো ব্যবস্থাপনা ছাড়া দল খুব দ্রুত ক্লান্ত হয়ে পড়বে।

রাজস্বের ২৫% মানবসম্পদ বা nhân sự খরচের মধ্যে সীমাবদ্ধ রাখা খুব কঠিন। কর্মীদের জন্য একটি আদর্শ পরিবেশ রেখে কীভাবে এটি সম্ভব?

আমি কেবল খরচ কমানোর দিকে মনোযোগ দিই না, বরং ব্যবস্থাপনার মৌলিক ভিত্তি থেকেই নকশা শুরু করি।

প্রথমত, জব ডেসক্রিপশন (JD) এবং স্কোপ অফ ওয়ার্ক (SOW) পরিষ্কার হতে হবে। জেডি (JD)-কে কাজের মান নির্ধারণ করতে হবে, আর এসওডাব্লিউ (SOW)-কে কাজের বাইরেও 'এই ভূমিকার প্রয়োজনীয়তা কী'—সেই প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে। এইচআর (HR)-কে প্রতিটি বিভাগের কাজের চাপ বুঝতে হবে এবং অনুভূতি বা অনুমানের পরিবর্তে 'সঠিক ব্যক্তি, সঠিক সময়, সঠিক ভূমিকা'—এই নীতিতে কর্মী নিয়োগ করতে হবে।

পরিশেষে মূল্যায়ন ও বিকাশ। এইচআর (HR)-কে প্রতিটি কর্মীর সক্ষমতা বুঝতে হবে এবং তাদের দক্ষতা বাড়াতে হবে যাতে তারা আরও বেশি ভূমিকা নিতে পারে। এভাবেই প্রযুক্তির সঠিক ব্যবহারের মাধ্যমে nhân sự বা মানবসম্পদ বিভাগটি গ্রাহক সেবায় বেশি গুরুত্ব দিতে পারে।

তবে একটি অটল নীতি হলো: কর্মীদের সুযোগ-সুবিধা কমিয়ে খরচ কমানো যাবে না। আতিথেয়তা শিল্পে এটি খরচ নয়, এটি সেই মূলধন যা গ্রাহকের অভিজ্ঞতার জন্ম দেয়।

মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার দিক থেকে, উপাত্ত বাইরে আসার আগেই অভ্যন্তরীণ সমস্যার আগাম সতর্কতা সংকেতগুলো আপনি কীভাবে দেখেন?

অভ্যন্তরীণ সমস্যা হঠাৎ করে তৈরি হয় না, বরং ছোট ছোট লক্ষণের মাধ্যমে শুরু হয়—যেমন ছুটির সংখ্যা বৃদ্ধি পাওয়া, শিফটিং পরিবর্তনের হার বেড়ে যাওয়া বা প্রতিক্রিয়ার স্বরে নেতিবাচক সুর আসা। প্রতিটি লক্ষণ আলাদাভাবে নগণ্য মনে হতে পারে, কিন্তু একত্রিত করলে তা সমস্যার প্যাটার্ন হয়ে দাঁড়ায়।

সংখ্যা বিশ্লেষণের পাশাপাশি, এইচআর (HR) ব্যবস্থাপককে সেই সংখ্যার পেছনের আচরণ বুঝতে হয়। যদি কেবল কর্মী পরিবর্তনের হার বা গ্রাহক সন্তুষ্টির ওপর নির্ভর করে থাকেন, তবে আপনি কেবল প্রতিক্রিয়া দেখাচ্ছেন, ব্যবস্থাপনা করছেন না। একটি দক্ষ প্রতিষ্ঠানের সক্ষমতা হলো সমস্যাটি দ্রুত খুঁজে বের করা। এর জন্য একজন ব্যবস্থাপককে মানুষের প্রতি সংবেদনশীল এবং পরিসংখ্যানের প্রতি কঠোর হতে হয়। সংখ্যা আপনাকে বিশ্লেষণ করার সংকেত দেয়, কিন্তু মানুষের প্রতি বোধগম্যতা আপনাকে সেই সংখ্যার সঠিক অর্থ বুঝতে সাহায্য করে।

আপনি বলেছিলেন যে গ্রাহকের যাত্রা (Customer Journey) প্রকৃতপক্ষে অভ্যন্তরীণ সংস্কৃতি থেকে শুরু হয়। আপনি কি এটি পরিষ্কার করতে পারেন?

গ্রাহকের অভিজ্ঞতা হলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরে কী ঘটছে তার প্রতিফলন। কর্মীরা যখন অনুভব করেন যে তাদের সত্যিই যত্ন নেওয়া হচ্ছে, তখন তারা সহকর্মী এবং গ্রাহকদের প্রতি একই রকম সহানুভূতিশীল আচরণ করেন। আমি বিশ্বাস করি একজন কর্মীর খাবারের মান এবং হোটেলের লবিতে একজন সম্মানিত অতিথির সেবার মধ্যে এক অদৃশ্য সংযোগ রয়েছে। এই কারণে আমি যখনই গ্রুপের কোনো হোটেলে পরিদর্শনে যাই, সহকর্মীদের সাথে ক্যান্টিনে দুপুরের খাবার খাওয়ার অভ্যাস বজায় রাখি।

উইঙ্কে (Wink), আমি সবসময় মৌলিক প্রশ্ন থেকে শুরু করি: কর্মীরা কি সত্যিই নিজেদের প্রতিষ্ঠানের অংশ মনে করছেন, তারা কি স্বীকৃতি পাচ্ছেন, তারা কি প্রতিদিন কাজ করতে গিয়ে আনন্দ পাচ্ছেন? এর আগে ইন্টারকন্টিনেন্টালে, এই পদ্ধতিটি পাঁচটি নীতির মাধ্যমে সিস্টেমাইজ করা হয়েছিল: সঠিক কাজ করা, আন্তরিকভাবে যত্ন নেওয়া, অবিরাম উন্নতির চেষ্টা করা, ভিন্নতাকে সম্মান করা এবং একসাথে আরও ভালো কাজ করা।

আপনার মতে, গ্রাহক অভিজ্ঞতা উন্নত করার চেষ্টায় হোটেলগুলো মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার কোন দিকটি প্রায়শই ভুলে যায়?

আমার মতে, সেটি হলো কর্মীদের মালিকানাবোধ বা ওনারশিপ মাইন্ডসেট। আমাদের প্রচুর কর্মী আছেন যারা 'সঠিকভাবে কাজ করছেন', কিন্তু খুব কম মানুষই আছেন যারা সত্যিই পার্থক্য গড়ে তুলছেন। পার্থক্যটি নিহিত আছে একটি সহজ প্রশ্নে: তারা কি কেবল কাজ করছেন নাকি কাজের মালিকানা নিচ্ছেন? যখন কর্মীরা কেবল নিয়মের ওপর নির্ভরশীল থাকেন, তখন তারা নির্দেশনার অপেক্ষায় থাকেন। কিন্তু যখন তারা বুঝতে পারেন যে তারা কী তৈরি করছেন, তখনই তারা সক্রিয়ভাবে মান যোগ করেন।

ফ্রন্ট অফিস প্রথম ইম্প্রেশন তৈরি করে, হাউসকিপিং অতিথিদের আবেগময় পরিবেশ তৈরি করে এবং এফএন্ডবি (F&B) খাবারের সংস্কৃতি পৌঁছে দেয়। কর্মীরা যখন তাদের ভূমিকার প্রভাব বোঝেন, তখন তারা দায়িত্বশীল হন। আমাদের কাজ হলো তাদের ক্ষমতা প্রদান করা, কাজের স্পষ্ট কাঠামো তৈরি করা এবং সেরা কর্মীদের স্বীকৃতি দেওয়া।

আরও পড়ুন: এআই (AI) যখন 'সহকর্মী', ডিজিটাল যুগের বিনোদন শিল্পের nhân sự বা মানবসম্পদ বিভাগ কীভাবে মানিয়ে নেবে?

উইঙ্ক (Wink), আনস্ক্রিপ্টেড বাই হায়াত (Unscripted by Hyatt) হলো স্থানীয় উইঙ্ক স্পিরিট এবং হায়াতের আমেরিকান স্ট্যান্ডার্ডের সংমিশ্রণ। এই দুই বিপরীত মেরু মেলানোর জন্য আপনি কীভাবে nhân sự বা মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার কৌশল প্রয়োগ করেছেন?

আমার উইঙ্ক স্পেসের (Wink Space) একটি অপারেশনের কথা মনে আছে। আমাদের দলটি অভিজ্ঞতাগুলোকে ব্যক্তিগত করার ক্ষেত্রে দুর্দান্ত, সেখানে ফ্রন্ট অফিস (FO) হোক বা এফএন্ডবি (F&B), কর্মীরা গ্রাহকদের দ্রুত সেবা দিতে খুব নমনীয় ও দক্ষ। কিন্তু যখন হায়াতের স্ট্যান্ডার্ড প্রয়োগ করা হয়, তখন দলটিকে খুব কঠোরভাবে নিয়ম মানতে হয়।

আমার সমাধান ছিল 'লেয়ারিং' বা স্তরবিন্যাস কৌশল। প্রথম স্তরটি হলো মৌলিক প্রক্রিয়া যা নমনীয় হতে পারে না; দ্বিতীয় স্তরটি হলো অপারেশনাল কৌশল যা অভিজ্ঞতার মান বাড়ায়—যতক্ষণ না তা মৌলিক প্রক্রিয়াকে ভঙ্গ করছে; এবং শেষ স্তরটি হলো ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতার স্তর যেখানে সৃজনশীলতার সুযোগ থাকে।

এই তিনটি স্তর পরিষ্কারভাবে সংজ্ঞায়িত হওয়ার ফলে কর্মীরা বুঝতে পারেন কখন নিয়ম মানতে হবে এবং কখন সৃজনশীলতার মাধ্যমে পার্থক্য তৈরি করতে হবে। মৌলিক মান বজায় রেখে সৃজনশীলতাকে গুরুত্ব দেওয়ার মাধ্যমেই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরি হয়।

একটি হোটেল ব্র্যান্ড যখন অনেক শহরে বিস্তৃত হয়, তখন সংস্কৃতি ও nhân sự বা মানবসম্পদ মানের ভারসাম্য রক্ষা করা সবচেয়ে কঠিন। আপনি কীভাবে এটি সমাধান করেন?

উইঙ্ক (Wink), আনস্ক্রিপ্টেড বাই হায়াত (Unscripted by Hyatt) এখন সাইগন, কান থো, তুয় হোয়া, ডা নাং, হাই ফং এবং অদূর ভবিষ্যতে হ্যানয় পর্যন্ত বিস্তৃত। যেকোনো জায়গায় এই কর্মীবাহিনীর 'মান' বজায় রাখার জন্য আমরা অনবোর্ডিং, ওরিয়েন্টেশন, অভ্যন্তরীণ বদলি এবং 'কমিউনিটি অফ ওয়ান' (Community of One) বা একটি সম্প্রদায়ের মতো পরিষেবার অভিন্ন ভাষা তৈরিতে প্রচুর বিনিয়োগ করি। এই চিন্তাধারা সব nhân sự বা মানবসম্পদকে একই চিন্তা, মান এবং সেবার চেতনায় যুক্ত করে।

নিয়োগও সমান গুরুত্বপূর্ণ কারণ এটিই অভ্যন্তরীণ সংস্কৃতির সাথে nhân sự বা মানবসম্পদের প্রথম পরিচয়। উদ্দেশ্য কেবল সেরা সিভি বা জীবনবৃত্তান্ত খুঁজে বের করা নয়, বরং তাদের শক্তি, সততা, স্থানীয় গর্ব এবং পেশার প্রতি ভালোবাসা খুঁজে বের করা। বিপরীতে, প্রার্থীরাও অভ্যন্তরীণ সংস্কৃতি অনুভব করে বুঝতে পারেন যে তারা এই জায়গার জন্য উপযুক্ত কি না।

এআই (AI) এবং প্রযুক্তির যুগে অনেকেই মনে করেন যে প্রযুক্তির ফলে আতিথেয়তা শিল্পে মানবসম্পদ বা nhân sự-এর জন্য বরাদ্দ বাজেট উল্লেখযোগ্যভাবে হ্রাস পাবে। এই প্রবণতাকে আপনি কীভাবে দেখেন?

আমার মতে, এআই (AI) মানুষের বিকল্প নয়। বরং এটি আতিথেয়তা শিল্পে মানুষের ভূমিকা পুনর্সংজ্ঞায়িত করার একটি হাতিয়ার। যখন প্রযুক্তিগত কাজগুলো যন্ত্রের মাধ্যমে হয়, তখন মানুষ কেবল অনুভূতি, পর্যবেক্ষণ ক্ষমতা, আন্তঃক্রিয়ার পরিশীলতা এবং ব্যক্তিগতকরণের মতো সেবার অভিজ্ঞতায় মনোনিবেশ করতে পারে।

মানবসম্পদ বা nhân sự ব্যবস্থাপনার দৃষ্টিকোণ থেকে এটি একটি স্পষ্ট দলগত নকশা দাবি করে। যদি প্রযুক্তি কেবল খরচ কমানোর জন্য ব্যবহৃত হয়, তবে সুবিধা হবে স্বল্পমেয়াদী। কিন্তু যদি এআই (AI) ব্যবহার করে কর্মীদের সক্ষমতা বাড়ানো হয়, তবে এটি আরও টেকসই প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরি করবে। এআই (AI) আমাদের আতিথেয়তা শিল্পের মানুষের সেরা বৈশিষ্ট্যগুলো খুঁজে বের করতে সাহায্য করে। কারণ, শেষ পর্যন্ত এই শিল্পে দীর্ঘস্থায়ী প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা কখনোই পণ্য নয়, বরং সেই পণ্যের পেছনে থাকা nhân sự বা মানবসম্পদ।

আরও পড়ুন:

স্ব-নিয়ন্ত্রণের শক্তি

ফাদার্স ডে: যারা পারিবারিক উত্তরাধিকারের বীজ বপন করেন

ফ্রন্ট অ্যান্ড ফিমেল ভিয়েতনাম ২০২৬ পুরস্কার ফিরে এসেছে: মনোনয়ন প্রক্রিয়া শুরু