Pengurusan “sumber manusia” berteraskan data

Dengan pengalaman hampir 10 tahun berkhidmat di bank-bank besar, apabila beralih ke industri hospitaliti — bidang yang sering dikaitkan dengan faktor emosi dan kualitatif berbanding kuantitatif — apakah pemikiran yang anda terapkan dalam pengurusan “sumber manusia”?

Asas perbankan mengajar saya satu perkara: jangan membuat keputusan tanpa bersandarkan data. Pemikiran tersebut kekal bersama saya hingga hari ini. Sepanjang menempuhi pelbagai segmen hotel serta jenama besar seperti InterContinental, Mia Luxury Collection dan kini Wink, Unscripted by Hyatt, saya menyedari bahawa saya berada di landasan yang tepat untuk menyumbangkan nilai “sumber manusia” kepada gambaran perniagaan secara keseluruhan.

Saya tidak melihat kos “sumber manusia” sebagai sekadar peratusan, tetapi sebagai pelaburan untuk setiap pengalaman tetamu yang dihasilkan. Begitu juga, kadar pusing ganti pekerja bukan sekadar jumlah orang yang berhenti kerja. Bagi saya, ia adalah nilai yang hilang apabila seorang kakitangan yang sesuai meninggalkan organisasi. Apabila dilihat dari sudut itu, perniagaan akan mula mengukur dengan lebih mendalam: produktiviti mengikut setiap posisi, atau hubungan antara tahap keterlibatan pekerja dan kepuasan tetamu.

Industri perkhidmatan mungkin boleh dijalankan dengan emosi, tetapi pengurusan mutlak tidak boleh dilakukan dengan perasaan semata-mata.

Industri perkhidmatan sentiasa berdepan masalah kadar pusing ganti pekerja yang tinggi, dengan beberapa laporan pasaran mencatatkan sehingga 30-40% setahun. Kejayaan anda mengawal dan mengurangkan kadar ini kepada 2% adalah pencapaian yang mengagumkan. Apakah faktor penentu di sini?

Saya berpendapat bahawa kakitangan tidak meninggalkan kerja kerana pekerjaan itu sendiri, tetapi kerana kehilangan kepercayaan terhadap pihak pengurusan dan persekitaran kerja. Angka 2% tersebut adalah hasil daripada perubahan sistemik dalam cara jabatan berhubung, beroperasi dan saling memahami. Dalam hal ini, peranan utama mesti dipimpin oleh pengurus “sumber manusia”.

Sebagai Pengarah “sumber manusia” Kumpulan, saya melabur banyak dalam kualiti pengurus barisan tengah (line manager), kerana ini adalah titik sentuh terpenting dalam perjalanan kerjaya pekerja, sekali gus membantu setiap individu melihat dengan jelas hala tuju pembangunan mereka, agar mereka memahami ke mana arah mereka dan mengapa mereka kekal bertahan. Selari dengan itu, keadilan perlu dikekalkan dalam setiap keputusan, bermula daripada penilaian, penghargaan sehingga peluang pembangunan “sumber manusia”.

Saya juga sentiasa prihatin dalam mewujudkan ruang “pemulihan” sebenar bagi kakitangan dengan menggunakan data untuk menyusun syif kerja dengan lebih bijak, serta menggabungkan latihan silang untuk mengurangkan tekanan. Hospitaliti adalah industri 24/7 tetapi manusia tidak boleh bekerja 24/7. Jika tidak diurus dengan baik, pasukan akan mudah mengalami keletihan.

Mengekalkan kos “sumber manusia” pada tahap 25% daripada pendapatan adalah angka yang menuntut ketelitian tinggi. Bagaimana anda melakukannya sambil memastikan persekitaran kerja dan budaya syarikat yang ideal untuk pasukan?

Saya tidak meletakkan fokus pada masalah pemotongan kos, sebaliknya pada reka bentuk yang bermula daripada asas pengurusan “sumber manusia” yang paling teras.

Pertamanya, deskripsi tugas (JD) dan skop kerja (SOW) perlu jelas agar penempatan “sumber manusia” dapat dilakukan dengan tepat. JD mesti mendefinisikan nilai yang dicipta oleh pekerjaan itu, manakala SOW bukan sekadar senarai tugas tetapi menjawab persoalan “apa tujuan peranan itu wujud”. Perincian dalam operasi juga sangat penting. HR perlu memahami realiti kerja, dari waktu puncak sehingga tekanan setiap jabatan untuk membuat agihan berdasarkan prinsip “orang yang betul, waktu yang betul, peranan yang betul”, bukannya berdasarkan perasaan.

Akhir sekali adalah penilaian dan pembangunan. HR perlu melihat dengan jelas kekuatan serta bidang yang perlu diperbaiki oleh setiap kakitangan, seterusnya menyediakan latihan tepat pada masanya dan meluaskan keupayaan agar mereka mampu memegang lebih banyak peranan. Selari dengan itu, teknologi juga digunakan untuk menghapuskan tugasan yang tidak bernilai, membantu “sumber manusia” menumpukan lebih perhatian kepada pengalaman tetamu.

Walau bagaimanapun, satu prinsip tidak boleh dikompromi: jangan mengoptimumkan kos dengan memotong kebajikan kakitangan. Dalam industri perkhidmatan, itu bukanlah kos, tetapi modal yang mencipta pengalaman tetamu.

Dari sudut pandangan pengurusan “sumber manusia”, apakah petanda amaran awal bagi masalah dalaman sebelum data sempat terpancar keluar?

Masalah dalaman jarang sekali muncul secara tiba-tiba, sebaliknya bermula daripada petanda kecil seperti peningkatan sedikit dalam jumlah hari bercuti, kekerapan pertukaran syif yang lebih tinggi atau maklum balas yang mula berubah kepada nada negatif. Setiap petanda mungkin tidak ketara jika dilihat secara berasingan, namun apabila digabungkan, ia membentuk corak untuk mengenal pasti masalah.

Selain membaca data, pengurus “sumber manusia” perlu memahami tingkah laku di sebalik data tersebut. Jika menunggu sehingga penunjuk seperti kadar pusing ganti pekerja atau tahap kepuasan tetamu berubah, maka secara realitinya kita sedang bertindak balas bukannya mengurus. Organisasi yang beroperasi dengan baik adalah organisasi yang mampu mengesan dan melakukan intervensi masalah lebih awal. Hal ini menuntut HR menggabungkan dua elemen: cukup sensitif dengan manusia, dan cukup berdisiplin dengan data. Data memberikan petanda untuk dianalisis dan dirancang, tetapi kefahaman terhadap manusia yang membantu anda membaca makna sebenar di sebalik data tersebut.

Anda pernah menyatakan bahawa perjalanan pelanggan (Customer Journey) sebenarnya bermula daripada budaya dalaman. Bolehkah anda menjelaskan hubungan ini dengan lebih lanjut?

Pengalaman tetamu, akhirnya, adalah pantulan daripada apa yang sedang berlaku di dalam organisasi. Apabila kakitangan berasa diri mereka benar-benar dijaga, mereka akan memberikan sikap prihatin yang sama kepada orang lain, iaitu kepada rakan sekerja dan tetamu. Saya percaya terdapat kaitan yang tidak kelihatan tetapi kuat antara kualiti hidangan pekerja dengan kualiti perkhidmatan yang diterima oleh tetamu terhormat di lobi. Itulah sebabnya saya sentiasa menyimpan tabiat makan tengah hari di kantin bersama rakan sekerja apabila berpeluang melawat setiap hotel di bawah kumpulan tersebut.

Di Wink, saya sentiasa bermula dengan soalan yang asas tetapi teras: adakah setiap rakan sekerja benar-benar berasa diri mereka dihargai, diiktiraf, dan berasa gembira apabila bekerja setiap hari? Sebelum ini di InterContinental, pendekatan ini disistemkan melalui lima prinsip: melakukan perkara yang betul, mengambil berat secara ikhlas, sentiasa berusaha untuk maju, menghormati perbezaan dan bekerjasama untuk melakukan yang lebih baik.

Menurut anda, apakah pautan “sumber manusia” yang sering dilupakan oleh banyak hotel apabila berusaha meningkatkan pengalaman tetamu?

Bagi saya, ia adalah pemikiran pemilikan (ownership) kakitangan. Kita mempunyai ramai orang yang “melakukan perkara dengan betul”, tetapi sangat sedikit yang benar-benar mencipta perbezaan. Perbezaan terletak pada soalan mudah: Adakah mereka sedang bekerja atau sedang memiliki pekerjaan itu? Apabila kakitangan hanya mengikut prosedur, mereka akan menunggu arahan. Namun apabila mereka memahami dengan jelas apa yang mereka cipta, mereka akan secara proaktif menghasilkan nilai.

Jabatan penyambut tetamu mencipta kesan pertama, housekeeping membina ruang emosi tetamu, manakala F&B membawa nilai budaya kulinari. Apabila “sumber manusia” memahami dengan jelas impak daripada peranan mereka, mereka akan mempunyai kesedaran tanggungjawab. Apa yang perlu dilakukan adalah memberi kuasa (empowerment), mewujudkan rangka kerja yang jelas dan mengiktiraf individu yang menonjol.

Baca lagi: Apabila AI menjadi “rakan sekerja”, bagaimana “sumber manusia” industri hiburan era digital harus menyesuaikan diri?

Jenama Wink, Unscripted by Hyatt adalah gabungan semangat tempatan Wink dan piawaian sistem Amerika Hyatt. Bagaimana anda menerapkan pemikiran pengurusan “sumber manusia” untuk menyatukan kedua-dua ekstrem ini dalam operasi sebenar?

Saya teringat satu situasi operasi di Wink Space. Pasukan kami sangat mahir dalam memperibadikan pengalaman, tanpa membezakan Front Office (FO) atau F&B, kakitangan sangat fleksibel dan serba boleh untuk melayani tetamu dengan cepat. Tetapi apabila menerapkan piawaian Hyatt, pasukan terpaksa mematuhi prosedur dengan sangat ketat.

Penyelesaian saya adalah dengan menggunakan strategi “berlapis” yang terdiri daripada lapisan asas iaitu prosedur teras yang tidak boleh fleksibel; lapisan operasi iaitu cara mengurus kerja untuk pengalaman optimum, selagi tidak melanggar lapisan asas; dan akhirnya lapisan pengalaman — ruang untuk memperibadikan dan mencipta perbezaan.

Apabila ketiga-tiga lapisan ini ditentukan dengan jelas, pasukan memahami bila perlu mematuhi piawaian sepenuhnya, dan bila boleh berinovasi untuk mencipta tanda unik. Mengekalkan piawaian pada asas dan membenarkan perbezaan pada pengalaman adalah cara menjadikan perbezaan sebagai kelebihan daya saing.

Apabila sesebuah jenama hotel berkembang ke banyak wilayah dan bandar, cabaran terbesar sering kali adalah kecairan budaya dan ketidakseimbangan tahap “sumber manusia”. Bagaimana anda menyelesaikan masalah ini?

Sistem Wink, Unscripted by Hyatt pada masa ini menjangkau dari Saigon, Can Tho, Tuy Hoa, Da Nang, Hai Phong dan akan datang ke Hanoi. Untuk mengekalkan “kualiti” manusia walaupun di mana-mana wilayah, kami melabur banyak dalam onboarding, orientasi, pemindahan dalaman dan pembinaan bahasa perkhidmatan yang dikongsi bersama dengan semangat “Community of One”. Pemikiran ini membolehkan semua “sumber manusia” berkongsi cara berfikir, piawaian dan semangat perkhidmatan yang sama.

Pengambilan pekerja juga memainkan peranan penting kerana ini adalah titik sentuh pertama “sumber manusia” dengan budaya dalaman. Tujuannya bukan untuk mencari CV yang paling cantik tetapi mencari tenaga, keikhlasan, kebanggaan tempatan dan kasih sayang yang cukup besar terhadap profesion ini. Sebaliknya, calon juga boleh mengalami budaya dalaman dan merasai sama ada mereka tergolong dalam tempat ini atau tidak.

Berdepan gelombang AI dan penyelesaian teknologi yang memperkemas jentera operasi, banyak pendapat mengatakan teknologi akan mengurangkan dana gaji industri Hospitaliti dengan ketara. Bagaimana anda melihat trend ini?

Bagi saya, AI bukan alat untuk menggantikan manusia. Lebih tepat lagi, ia adalah alat untuk mendefinisikan semula peranan manusia dalam industri perkhidmatan. Apabila mesin mengambil alih bahagian pelaksanaan, manusia akan menumpukan perhatian sepenuhnya pada bahagian pengalaman seperti emosi, keupayaan memerhati, kehalusan dalam interaksi dan tahap pemperibadian.

Dari sudut pandangan pengurusan “sumber manusia”, perkara ini menuntut keupayaan reka bentuk pasukan yang jelas. Jika hanya menggunakan teknologi untuk mengurangkan kos “sumber manusia”, manfaat yang diperoleh hanya bersifat jangka pendek. Tetapi jika menggunakan AI untuk membangunkan keupayaan pasukan, mereka akan mencipta kelebihan daya saing yang lebih mampan. AI membantu kita menapis nilai-nilai paling tulen manusia dalam industri Hospitaliti. Kerana akhirnya, dalam industri perkhidmatan, kelebihan daya saing yang paling mampan tidak pernah menjadi produk, tetapi sentiasa menjadi manusia di sebalik produk tersebut.

BACA SEKARANG

Kuasa penguasaan kendiri

Hari Bapa: Bapa yang “menyemai” legasi keluarga

Anugerah Front & Female Vietnam 2026 kembali: Rasmi membuka pintu pencalonan awam