徐震認為在這個時代尋找工作夥伴，要試著去忽略每一個人的「標籤」，以前長輩常告誡，要帶著一些標籤與頭銜出場，比較容易獲得想要的工作，所以才會有這麼多學歷、科系與大公司文化迷思。根據他的觀察，新世代的人不太傾向標籤化自己，比起上一個世代，現今各種頭銜、光環與標籤能代表的意義越來越少，這也反映在年輕人脫口秀經常調侃的話題，讀過大學的人都知道，四年唸完感覺和當初進入大學沒什麼太大差別，獲得一張文憑就可以去求職了。這也延伸另外一個有趣的現象，很多年輕人畢業出社會，希望擁有自己事業的企圖就越來越強，過去台灣社會比較鼓勵年輕人要先累積足夠經驗，他認為這並沒有不對，只是相對舊的觀念，新世代並沒有這個成見，社會新鮮人會思考，不見得畢業後的第一步，就是進入企業與體制，或許有些企業主覺得，創業風氣會讓一些年輕人經驗不足無法成為好的領導者，又或是他們直接就從職場上脫離，產業人才流失很可惜，這些在他看來都是成見。在嘖嘖團隊中，很多夥伴都有自己的事業，就算創業，還是可以在企業團體中工作，沒有絕對衝突。徐震觀察到，這個時代最大的不同就是，隨著青年世代追求多元的生活方式、獨立思考能力，追求屬於個人的成就感，開始打破各種既定印象與框架，創造人生更多的可能與選項。

相較許多企業主認為現代年輕人職場流動率高、穩定性低，身為領導者希望員工待得長久，或許是因為經驗如果能夠累積，對公司營運相對有效率，不需要太多的學習與傳承，也會降低員工的經驗被耗損。徐震也提出不同的見解，認為員工待的時間長短不是重點，畢竟職場上有太多需要關注的事情，種種環境、客觀因素的影響下，若只一昧追求要員工待久，未必是一件健康的事。員工對公司的輸出與團隊相處過程中的品質反而更值得關注，高品質的職場生涯對公司與員工都有幫助，職場上有些人待的很久，但他如果為公司帶來的影響，並沒有幫助公司有新的成長跟進步 ; 反之，即便這個人可能在公司待的時間很短，但卻為團隊帶來亮眼的表現，或是激發公司做出一些改變與火花，這是一件好事。雖然嘖嘖的流動率確實不高，創立10年，團隊中最資深的成員已經在公司任職6年了，很多離開團隊的同事，到現在都還是與嘖嘖維持良好的關係，也持續有一些正向的輸入。

在團隊中，無論是領導者或是工作者，都需要具備一個關鍵能力就是「在沒有頭銜、組織架構的庇護下，還能說服別人去執行你想做事情」徐震認為這是管理的本質。傳統思維中，常常有著上對下的權力關係，上司對下屬、老師對學生等的命令與服從，這時代已經很難再去複製這件事了。除了呼應前面提到新世代工作者的特質，跳脫框架、去標籤化，工作者似乎沒有意義去執行表面的服從，嘖嘖組織扁平沒有什麼真正的管理階層，沒有所謂的主管權力可以運用，身為領導者能夠有效率推動一項任務，說服團隊認同他的理念是關鍵，而不是搬出主管的頭銜，用這是公司的命令來壓你。為什麼這個特質在嘖嘖裡面很重要，不只因為是團隊的管理方式，在群眾募資產業中，每天都要面對無數的提案人，在做一些決策時，需要一位有智慧的顧問協助做判斷，你提供的意見會不會採納的那個癥結點，在於你有沒有辦法透過說服力讓對方接受，讓他相信你的建議。

徐震舉例過去在倫敦大公司工作的經驗，大家每週一起開會，全公司有100人，但真正會參與決策、討論的可能10個人左右而已，減少浪費大家時間，把時間花在刀口上是他的目標。但是為什麼遠端工作可以做到不浪費大家時間？遠端工作帶來距離的美感，但前提是建立在自律能力上，他舉例很多人小時候都有過的經驗，其實都有唸書、寫功課，可是就是那個偷看電視時刻被爸媽抓到，父母就覺得你沒有好好念書。職場也很容易發生這個狀況，太過於聚焦別人沒有效率、表現不佳的時刻，導致一些小細節一旦被放大之後，無法真正平心靜氣檢視成員對於團隊的貢獻。畢竟會偷懶的人就算一整天都坐在公司也不見得有在認真做事，與其去深究員工是否時時刻刻都在工作，在信任、自律的前提下，去發揮最大效率對團隊更有幫助。

集結團隊的創意讓世界再Wow一次！

台灣不是第一個有群眾集資的國家，產業自2008、2009年開始發展至今，已經有一些刻板印象存在，像是群眾集資會出現什麼樣類型案件、整個過程會怎麼發生，已經沒有像當年一個熱門的案子騰空出世，成為新聞頭條，大家都覺得非常興奮。當熱度退去後，嘖嘖開始思考，如何跳脫框架，推出新的提案與類型，台灣的好創意能被更多市場中的群眾看見，讓這個世界還有機會再Wow一次！這也是徐震對於自己的期望。身為群眾智慧的信仰者，他相信眾人的腦袋會比一個人腦袋更厲害，透過不同的人生經驗讓事情的評斷更多元，綜合大家的意見，才是更貼近市場需求的，每一位團隊成員都是嘖嘖的掌舵者。

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