Cover Pendekatan “Khởi nghiệp tinh gọn” untuk startup Vietnam yang berjaya.
Pendekatan “Khởi nghiệp tinh gọn” untuk startup Vietnam yang berjaya.
1 / 1
Satu idea yang baik boleh memulakan sebuah startup. Namun, situasi sebenar apabila pasaran berkata “tidak” akan menunjukkan sama ada startup tersebut benar-benar mampu bertahan.
Sebagai pengasas rangkaian pelabur malaikat yang teratur pertama di Amerika Syarikat dan dikenali sebagai “usahawan siri”, Encik Marc Kramer menyertai VinUniversity sebagai Pensyarah Kanan Keusahawanan dengan harapan untuk membangkitkan potensi pasaran startup di Vietnam. Sehingga kini, beliau telah menetap di Vietnam selama lebih empat tahun, memegang peranan sebagai pensyarah di VinUniversity sambil aktif menyemarakkan semangat keusahawanan dalam kalangan pelajar sekolah dan universiti melalui pelbagai pertandingan dan hackathon.
Dalam perbualan bersama Tatler Vietnam, Encik Kramer menyatakan keyakinan tinggi terhadap prospek persekitaran startup di Vietnam. Berinspirasikan buku kegemarannya, “The Lean Startup” (Khởi nghiệp tinh gọn) oleh Eric Ries, beliau menggalakkan usahawan startup Vietnam untuk berani mengambil risiko yang bijak, belajar daripada kegagalan, memahami keperluan pasaran dengan tepat, dan terus berinovasi untuk memacu syarikat serta negara ke hadapan.
Above Encik Marc Kramer menerima anugerah Teacher in Excellence Award pada tahun 2023 di VinUniversity untuk memajukan startup.
Encik Marc Kramer menerima anugerah Teacher in Excellence Award pada tahun 2023 di VinUniversity untuk memajukan startup.
1 / 1
Dalam buku “The Lean Startup”, Eric Ries mentakrifkan startup sebagai “institusi manusia yang direka untuk mencipta produk atau perkhidmatan baharu di bawah keadaan yang sangat tidak menentu.” Apakah perbezaan yang anda lihat antara sikap terhadap ketidakpastian dan penerimaan risiko kegagalan bagi startup Vietnam berbanding startup di Amerika Syarikat?
Satu perbezaan besar ialah dalam ekosistem keusahawanan di Amerika Syarikat, pengambilan risiko yang terukur dianggap sebagai sebahagian semula jadi dalam perjalanan sebuah startup. Kegagalan tidak semestinya dianggap sebagai titik penamat, sebaliknya sebagai peluang untuk belajar. Di Vietnam, berdasarkan pemerhatian saya, sesetengah pelajar dan pengasas masih bimbang tentang perasaan malu apabila gagal. Di VinUniversity, kami berusaha membina persekitaran yang menggalakkan eksperimen berfikiran dan memahami bahawa keusahawanan sentiasa melibatkan kejayaan dan kegagalan. Tanpa berani mengambil risiko yang terukur, sukar untuk mencipta sesuatu yang benar-benar baharu.
Saya percaya Vietnam semakin menyedari bahawa untuk terus memacu ekonomi, semangat eksperimen, inovasi, dan kesediaan untuk mengambil risiko yang terukur perlu dipupuk. Saya amat gembira melihat ramai pelajar berminat dengan startup, dan saya juga pernah bertemu pelajar sekolah menengah yang sedang membangunkan perniagaan yang sangat mengagumkan. Saya juga melihat ramai ibu bapa yang pernah belajar atau tinggal di luar negara menggalakkan anak-anak mereka untuk mencuba, belajar, dan tidak membiarkan satu kegagalan mendefinisikan diri mereka. Perubahan ini membuatkan saya sangat optimis tentang potensi startup jangka panjang Vietnam.
Baca seterusnya: Donatella Versace kembali ke industri fesyen dengan jenama baharu
Above Encik Marc Kramer, Pensyarah Kanan Keusahawanan di VinUniversity yang menyokong ekosistem startup.
Encik Marc Kramer, Pensyarah Kanan Keusahawanan di VinUniversity yang menyokong ekosistem startup.
1 / 1
Eric Ries menekankan kepentingan “pembelajaran terbukti” (validated learning) berbanding metrik yang mencolok mata semasa menilai prospek semasa dan masa depan sebuah startup. Pada pendapat anda, adakah startup Vietnam sedang memantau metrik berasaskan tindakan yang betul?
Saya rasa startup Vietnam menuju ke arah yang betul, namun para pengasas perlu membezakan antara nombor yang kelihatan hebat dan metrik yang benar-benar menunjukkan sama ada pelanggan menghargai produk tersebut atau tidak. Metrik yang paling berguna ialah metrik yang membawa kepada tindakan: Berapa ramai pengguna yang mencuba produk? Berapa ramai yang kembali? Berapa ramai yang sanggup membayar? Berapakah kos untuk mendapatkan seorang pelanggan? Adakah kadar pengekalan dan rujukan pelanggan bertambah baik apabila produk disesuaikan? Muat turun, pengikut, atau trafik laman web mungkin menggalakkan, tetapi ia boleh menjadi “metrik yang mencolok mata” jika tidak ditukar menjadi tahap penggunaan, kadar pengekalan, hasil, atau pengajaran khusus.
KPI tetap penting, tetapi soalan yang lebih penting ialah apa yang nombor tersebut ajarkan kepada anda. Adakah eksperimen tersebut mengesahkan atau menolak andaian awal anda? Adakah tingkah laku pelanggan berubah selepas anda menyesuaikan produk? Adakah anda mengambil risiko yang bijak dan terukur, serta belajar sesuatu yang membantu memperbaiki keputusan seterusnya? Itulah jenis pengukuran yang membantu sebuah startup benar-benar maju. Saya juga mendapati semangat pengambilan risiko dan belajar daripada kegagalan semakin digalakkan di Vietnam. Perkara penting ialah mencipta persekitaran di mana pengasas boleh mencuba idea, belajar dengan cepat, dan menggunakan pengajaran tersebut daripada menyembunyikan kesilapan.
Above Buku “The Lean Startup” yang menjadi panduan penting bagi setiap pengasas startup.
Buku “The Lean Startup” yang menjadi panduan penting bagi setiap pengasas startup.
1 / 1
Buku ini menekankan kepentingan membina “produk minimum berdaya maju” (Minimum Viable Product - MVP) untuk memulakan pembelajaran awal. Namun, memandangkan pemikiran budaya Timur yang mementingkan maruah dan keinginan untuk mempersembahkan produk yang sempurna, bagaimana pengasas Vietnam boleh mengatasi ketakutan melancarkan MVP yang kelihatan belum lengkap?
Saya rasa pelabur perlu mengingatkan startup bahawa: “Kami sentiasa bersama anda. Kami mahu anda mengambil risiko ini dan jangan bimbang tentang kegagalan. Anda tidak akan menjatuhkan maruah diri, keluarga, atau komuniti. Jika tidak berani melangkah, negara kita tidak akan dapat maju jauh”. Melancarkan produk minimum berdaya maju bermakna kita telah mengujinya, dan ia mungkin berjaya atau tidak. Jika tidak, kita perlu menukar arah, tetapi sekurang-kurangnya anda telah memperoleh lebih banyak pengetahuan dan boleh terus membangun daripadanya.
Malah usahawan paling berjaya jarang melakukan semuanya dengan betul pada percubaan pertama. Mereka belajar daripada kesilapan, menyesuaikan diri, dan memperbaiki. Saya rasa pemikiran ini perlu dibentuk dari awal, termasuk di peringkat sekolah menengah. VinUniversity telah memulakan banyak pertandingan untuk pelajar sekolah menengah, memberi peluang kepada mereka untuk mengalami keusahawanan, mencuba idea, dan belajar daripada proses itu sendiri. Banyak sekolah di Vietnam kini juga mempunyai kelab keusahawanan, membantu pelajar membiasakan diri dengan eksperimen sebelum keputusan tersebut melibatkan risiko yang lebih tinggi.
Kini, mungkin terdapat satu langkah sebelum melaburkan masa dan wang yang besar untuk membina MVP. Apabila mempunyai idea, AI boleh membantu anda mencipta imej simulasi, prototaip, laman web pengenalan produk, atau persembahan idea dengan kos yang sangat rendah. Selepas itu, anda boleh membawa versi awal ini kepada bakal pelanggan dan bertanya sama ada masalah itu benar-benar penting bagi mereka, sama ada penyelesaian yang dicadangkan berguna, dan sama ada mereka sanggup mencuba atau membayar untuk produk tersebut pada masa hadapan. AI tidak menggantikan pengesahan dengan pelanggan; ia boleh membantu proses pengesahan berlaku lebih pantas dan kurang kos.
Contohnya, empat tahun lalu ketika di Amerika Syarikat, saya membangunkan aplikasi bernama Funding Organizer untuk membantu pegawai kredit bank mengumpulkan maklumat, memendekkan proses yang biasanya mengambil masa berminggu-minggu. Saya membina MVP berdasarkan pengalaman peribadi semasa meminjam modal dan bekerja dengan pegawai kredit. Walau bagaimanapun, apabila memperkenalkan produk tersebut, pemimpin bank yang saya dekati tidak mahu menggunakannya. Jika melakukannya hari ini, sebelum melaburkan banyak masa dan wang untuk membina MVP, saya akan menggunakan AI untuk mencipta simulasi visual dan menunjukkannya kepada pengguna serta pembuat keputusan. Saya akan bertanya: “Adakah produk ini menyelesaikan masalah penting bagi pihak anda? Adakah anda akan menggunakannya? Adakah anda sanggup membayarnya?” Salah satu pengajaran terpenting bagi usahawan ialah: jangan terlalu mencintai penyelesaian anda sendiri; fokuslah untuk menyelesaikan masalah pelanggan dalam ekosistem startup.
Baca seterusnya: Bvlgari memperkenalkan butik baharu dengan gaya reka bentuk dari Itali
Above Buku “The Lean Startup” edisi Bahasa Inggeris sebagai rujukan utama startup.
Buku “The Lean Startup” edisi Bahasa Inggeris sebagai rujukan utama startup.
1 / 1
Menurut Eric Ries, salah satu keputusan paling sukar bagi mana-mana pengasas ialah memilih antara menyesuaikan diri atau terus berusaha. Apakah tanda-tanda amaran awal yang menunjukkan model perniagaan memerlukan perubahan radikal dan bukan sekadar penyesuaian kecil pada produk startup?
Saya berpendapat sangat sukar untuk membuat keputusan ini, kerana terdapat mereka yang gigih dengan idea mereka dalam tempoh yang lama dan akhirnya berjaya. Terdapat seorang wanita di Philadelphia, Amerika Syarikat, yang mengasaskan syarikat bernama ROAR for Good yang menjual butang tekan untuk digunakan wanita apabila mereka dalam bahaya. Apabila produk mula dijual, terdapat 37,000 bapa, termasuk saya, membelinya untuk anak perempuan mereka, tetapi anak-anak perempuan tersebut menganggap produk itu “buruk” dan tidak mahu memakainya. Syarikat itu beralih kepada menyediakan produk untuk pekerja bantuan dan kakitangan pembersihan hotel yang sering diserang oleh pelanggan lelaki. Tetapi pandemik Covid-19 melanda dan menghapuskan pasaran ini, memaksa mereka beralih arah sekali lagi kepada kumpulan pekerja tindak balas kecemasan. Syarikat itu kini sangat berjaya, tetapi mereka mengambil masa sehingga 10 tahun. Mereka tidak menukar produk tetapi menukar pasaran sasaran. Kadangkala, itulah yang diperlukan oleh startup.
Oleh itu, jika pelanggan tidak mahu membeli produk asal, soalan pertama mestilah mengapa. Masalahnya mungkin terletak pada produk, harga, cara penempatan, atau malah pasaran yang anda pilih. Daripada maklum balas itu, anda boleh mencuba pilihan lain dan bukannya terus meninggalkan peluang teras. AI boleh membantu pengasas memikirkan pasaran, segmen pelanggan, kes penggunaan, dan model perniagaan lain, tetapi cadangan itu masih perlu disahkan oleh manusia sebenar dan bukti pasaran yang nyata.
Walau bagaimanapun, mungkin tiba masanya anda telah mencuba semua cara untuk menukar arah, seperti yang saya lakukan dengan Funding Organizer. Saya pernah berfikir bahawa jika bank atau organisasi kredit tidak berminat, mungkin broker perniagaan akan memerlukannya. Tetapi broker sendiri memberitahu saya bahawa produk itu kelihatan hebat, tetapi mereka tidak akan pernah mengumpulkan semua maklumat yang diminta oleh aplikasi tersebut. Kami tidak dapat menjual produk dan terpaksa menutup projek selepas empat tahun berusaha mencari setiap jalan untuk beroperasi.
Kesimpulannya, jika anda tidak dapat mencari pelanggan di pasaran domestik atau antarabangsa walaupun telah mencuba menukar fungsi produk dalam pelbagai cara, saya rasa sudah tiba masanya anda perlu menukar arah. Kebanyakan pelabur faham bahawa bukan setiap projek akan berjaya dengan cemerlang. Mereka hanya perlu melihat anda telah berusaha sedaya upaya untuk membawa keuntungan bagi modal yang mereka laburkan. Mereka masih sanggup mendengar idea baharu anda kerana mereka percaya bahawa keuntungan boleh dijana daripada pengajaran pengalaman yang anda kumpulkan, terutamanya apabila anda aktif mendengar dan menerima pendapat mereka. Saya pernah mempunyai projek yang gagal, tetapi pelabur tidak pernah memecat saya kerana saya sentiasa menerima pendapat mereka, membantu mereka berasa sebahagian daripada pasukan. Jika anda tahu cara mendengar, anda akan mempunyai penyokong, rakan kongsi, dan mereka yang sanggup berdiri bersama anda, sama ada dalam projek semasa atau projek masa depan, hanya kerana mereka suka bekerja dengan anda dalam dunia startup.
Above Encik Marc Kramer berkongsi tentang semangat keusahawanan startup kepada guru-guru dari pelbagai sekolah di Hanoi.
Encik Marc Kramer berkongsi tentang semangat keusahawanan startup kepada guru-guru dari pelbagai sekolah di Hanoi.
1 / 1
Ries berpendapat bahawa “usahawan startup ada di mana-mana”, termasuk dalam korporat tradisional yang sudah lama bertapak. Bagi perniagaan Vietnam yang sudah lama ingin berinovasi, bagaimanakah pemimpin boleh menetapkan “sandbox” eksperimen untuk mengesahkan idea baharu berdasarkan prinsip Lean tanpa menjejaskan operasi teras syarikat?
Perniagaan keluarga memainkan peranan yang sangat penting di seluruh Asia dan di Vietnam. Satu pendekatan yang saya lihat berfungsi dengan berkesan ialah mewujudkan “sandbox” inovasi yang terletak di luar operasi teras. Saya pernah bekerja dengan sebuah perniagaan keluarga berskala besar di Panama; mereka sering menubuhkan entiti undang-undang berasingan untuk bereksperimen dan melabur dalam idea baharu. Jika sesuatu idea berjaya, ia boleh menjadi sebahagian daripada ekosistem perniagaan keluarga yang lebih luas; jika tidak berjaya, mereka boleh menamatkan eksperimen tanpa mengganggu operasi perniagaan teras. Model ini masih membenarkan projek memanfaatkan sumber syarikat induk dan mengakses jabatan pakar seperti perakaunan, pemasaran, undang-undang, serta rangkaian rakan kongsi luar seperti bank dan juruaudit.
Kumpulan ini juga boleh menggunakan alatan AI seperti ChatGPT, Claude, atau Gemini untuk menguji andaian, mencipta prototaip, membina senario, dan mendapatkan maklum balas awal sebelum memberikan sumber yang ketara. Saya sering menggunakan banyak alatan dan mencipta “watak hipotetikal” yang mempunyai pengalaman yang sesuai untuk mencabar idea daripada pelbagai sudut. Walau bagaimanapun, AI harus menyokong dan bukan menggantikan perbualan dengan pelanggan, pakar industri, dan pihak berkepentingan lain. Jika eksperimen berjaya, syarikat induk boleh membiarkan perniagaan baharu beroperasi secara bebas, memegang peratusan saham, atau menyepadukannya ke dalam operasi teras. Prinsip yang lebih besar ialah perniagaan lama perlu mempunyai ruang yang dilindungi untuk terus bereksperimen dengan produk dan perkhidmatan baharu; organisasi yang berhenti belajar dan berinovasi berisiko dipintas oleh teknologi, pesaing, dan perubahan jangkaan pelanggan.
BACA SEKARANG
