Chi Man Kwan, fondatore e group CEO di Raffles Family Office, racconta il futuro della gestione patrimoniale

Kwan, nato a Macao e cresciuto tra Hong Kong e Singapore, ha costruito la sua carriera iniziale presso una banca internazionale britannica e un istituto privato europeo. Intorno al 2012, mentre lavorava nel private banking, ha osservato un’ondata frenetica di imprenditori cinesi impegnati in importanti IPO a Hong Kong e negli Stati Uniti, che trasformavano le loro fortune “sulla carta” in liquidità reale. Vedere quelle ricchezze cartacee trasformarsi in contanti ha rivelato una falla nel sistema, sostiene. Una banca guadagna vendendo prodotti, spesso allineando i propri profitti agli interessi della banca piuttosto che a quelli a lungo termine del cliente. I nuovi ricchi, al contrario, necessitano di protezione per il loro patrimonio.

“La mia esperienza bancaria ha piantato il seme. Volevo sedermi dalla parte della famiglia, aiutandola a valutare le opzioni e a gestire i rapporti bancari”, afferma Kwan riguardo alla sua visione di family office.

Una proposta lato buy-side solleva una domanda ovvia: come guadagna RFO? RFO non ha voluto divulgare il proprio modello di commissioni e gli asset correnti in gestione, ma dichiara di servire oltre 200 famiglie. Nel 2020, il South China Morning Post riportava che l’azienda gestiva oltre 2 miliardi di dollari; RFO afferma di offrire accesso a ricerche di circa 50 banche e a prodotti di oltre 50 istituzioni, disponendo di team di portafoglio in otto classi di attività.

Per Kwan, il primo decennio di RFO è stato un banco di prova di sopravvivenza e persuasione; l’obiettivo principale era “aumentare la consapevolezza sul settore del family office”. Finalmente, la domanda cresce: il sondaggio 2024 di Deloitte su 89 single-family office ha rilevato che il 48 per cento di quelli nell’area Asia-Pacifico prevede di fare maggiore affidamento sull’outsourcing, contro una media globale del 34 per cento.

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Anche la clientela è in transizione. I patriarchi e le matriarche della prima generazione, ovvero i fondatori formatisi tra gli anni ’50 e ’70, hanno seguito un copione prevedibile. “Tradizionalmente si parlava di mercato azionario, reddito fisso e molti immobili”, osserva Kwan, sottolineando come queste asset class coprissero l’80-90 per cento del portafoglio. Il loro punto di riferimento era l’allocazione 60/40, la cosiddetta “regola d’oro” del family office classico.

I loro figli sono meno vincolati da queste regole. “Oggi, le nuove generazioni non sono più interessate a questo modello scolastico”, spiega Kwan. “Chiedono perché debbano essere definiti dal mercato azionario. Preferiscono analizzare le società private”. Possono distribuire il capitale su 100 o addirittura 1.000 partecipazioni indipendenti, evitando le correlazioni tipiche dei mercati pubblici.

Kwan nota il cambiamento anche a casa sua: “Ho tre figli. Il più grande ha 12 anni e preferirebbe carte Pokémon o un po’ di Bitcoin rispetto alle azioni quotate”, dice ridendo.

Dove finisce la passione e inizia l’investimento? Kwan offre un esempio chiaro per ogni family office: “Se ho 100 milioni di dollari di HK e ne spendo 2.000 per una carta Pokémon, è pura passione. Se ne spendo 50 milioni, diventa un investimento”.

La “seconda” generazione è inoltre maggiormente preoccupata per l’impatto sociale della propria ricchezza. Un sondaggio del Centre for Asian Philanthropy and Society ha rilevato che, tra le famiglie della Greater China con almeno 30 milioni di dollari, il 49 per cento si dedica a investimenti ESG e il 34 per cento a impact investing. Kwan descrive una famiglia il cui business sollevava dubbi tra i giovani membri a causa dell’impatto ambientale. Mentre le generazioni più anziane si concentrano sul rendimento finanziario, “la seconda generazione discute costantemente del valore reale creato per la società” nel contesto del family office.

Nonostante le cifre in gioco, la pianificazione successoria rimane meno diffusa di quanto dovrebbe: UBS ha rilevato che solo il 53 per cento dei family office globali ha un piano formale. Kwan applica questa lezione in RFO, redigendo una costituzione aziendale affinché cultura e valori sopravvivano ai fondatori. “Pianificare la successione è molto più importante di quanto si creda... ecco perché investiamo molto nella prossima generazione”.

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L’età, crede, è un punto a favore della sua azienda. Gran parte del management di RFO ha tra i 40 e i 50 anni. “Siamo nel punto ideale: non abbastanza vecchi da essere considerati la prima generazione, ma più senior della seconda. Diventiamo il miglior ponte comunicativo tra queste due realtà di family office”.

Quando gli viene chiesto un consiglio per un erede, Kwan sceglie una sola parola: “Responsabilità”. “I giovani eredi devono comprendere la responsabilità che ne deriva verso i genitori, verso il nome della famiglia, verso la società, il Paese e il mondo intero”.

La sua ambizione va oltre la singola azienda. “In definitiva, l’Asia merita un gestore patrimoniale che metta le nostre priorità al primo posto e che sia costruito da asiatici per gli asiatici”. Dove un tempo RFO doveva spiegare cosa fosse un family office, ora Kwan ha costruito un nome riconosciuto e desidera creare un’eredità di senso e responsabilità.

“Spero davvero che diventeremo una di quelle aziende di cui la prossima generazione potrà sentirsi orgogliosa”, confida. Con lo stesso orgoglio con cui alcuni potrebbero dichiarare che i propri genitori lavorano presso prestigiosi marchi, auspica di sentire lo stesso orgoglio quando i suoi figli diranno: “Mio padre lavora alla Raffles”.

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