Chi Man Kwan, fundador y director general de Raffles Family Office:

Kwan, nacido en Macao y criado entre Hong Kong y Singapur, desarrolló los inicios de su carrera en un banco internacional británico y un banco privado europeo. Alrededor de 2012, mientras trabajaba en la banca privada, observó una frenética oleada de empresarios chinos que se apresuraban hacia grandes OPIs en Hong Kong y Estados Unidos, personas que eran “ricas sobre el papel” y que luego realizaban su patrimonio. Ver cómo las fortunas en papel se convertían en efectivo reveló una falla, señala. Un banco se gana la vida vendiendo productos, ajustando sus objetivos de ganancias frente a los intereses a largo plazo del cliente. No obstante, los clientes recién adinerados pueden tener dificultades para proteger lo que poseen.

“Mi experiencia en el sector bancario sembró la semilla. Quería sentarme del lado de la familia, ayudándoles a explorar sus opciones y colaborar con sus socios bancarios”, explica Kwan.

Una propuesta de inversión por cuenta propia plantea una pregunta obvia: ¿cómo obtiene sus beneficios RFO? La firma declinó compartir su modelo de honorarios y sus activos actuales bajo gestión, pero afirmó que atiende a más de 200 familias. En 2020, el South China Morning Post informó que la empresa gestionaba más de 2.000 millones de dólares; RFO indica que ofrece acceso a investigaciones de aproximadamente 50 bancos y a productos de más de 50 instituciones, contando con equipos de cartera en ocho clases de activos.

Para Kwan, la primera década de RFO fue una prueba de supervivencia y persuasión; su objetivo principal era “crear conciencia sobre la industria”. Finalmente, la demanda está creciendo: la encuesta de Deloitte de 2024 a 89 oficinas unifamiliares reveló que el 48 por ciento de las ubicadas en Asia-Pacífico planeaba depender más de la externalización, frente a un promedio global del 34 por ciento.

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Los clientes también se encuentran en transición. Los patriarcas y matriarcas de la primera generación, que se refiere a los fundadores que alcanzaron la mayoría de edad entre las décadas de 1950 y 1970, siguieron un manual previsible. “En la primera generación, tradicionalmente se habla de mercado de renta variable, renta fija y muchos bienes raíces”, dice Kwan, y estas clases probablemente ocupan “del 80 al 90 por ciento” de una cartera. Su ancla era una asignación 60/40 entre renta variable y renta fija, a la que denomina la “regla de oro”.

Sus hijos no están tan limitados por las reglas. “Hoy, la generación más nueva ya no está tan interesada en esta clase de activos de la vieja escuela”, comenta Kwan. “[Dicen:] ‘¿Por qué tengo que definirme por el mercado de valores o la bolsa?’ Les gusta observar a las empresas privadas”. Por ejemplo, pueden distribuir su dinero en 100 o incluso 1.000 participaciones independientes, en lugar de depender de correlaciones en el mercado público.

Kwan observa el cambio en su propia mesa familiar, compartiendo una anécdota: “Tengo tres hijos. Mi mayor tiene 12 años; prefiere cartas Pokémon o un poco de Bitcoin antes que la renta variable o las acciones cotizadas”, comenta entre risas.

¿Dónde termina la pasión y comienza la inversión? Kwan ofrece un ejemplo: “Si tengo 100 millones de dólares de Hong Kong y gasto 2.000 en una carta Pokémon, es definitivamente una pasión. Pero si gasto 50 millones para comprar una carta Pokémon, entonces se convierte en una inversión”.

La “segunda” generación, en general, también está más preocupada por el efecto de su dinero más allá de la familia. Una encuesta del Centre for Asian Philanthropy and Society entre familias de la Gran China con al menos 30 millones de dólares encontró que el 49 por ciento de los encuestados participaba en inversiones ESG y el 34 por ciento en inversión de impacto. Kwan describió el caso de una familia cuyo negocio generó preocupaciones entre las generaciones más jóvenes debido a su impacto ambiental. Las generaciones mayores, dice, se enfocan en el rendimiento financiero, mientras que “la segunda generación siempre habla sobre cuál es el impacto real que creas para la sociedad en su conjunto”.

A pesar de los billones involucrados, la planificación sucesoria es más rara de lo que debería ser: UBS descubrió que solo el 53 por ciento de las family offices que encuestó a nivel mundial tenía un plan de sucesión formal. Kwan aplica esta lección en la oficina, donde RFO está redactando su propia constitución corporativa para que su cultura y valores perduren más allá de sus fundadores. “Planificar la sucesión es mucho más importante de lo que pensamos... por eso invertimos mucho en la próxima generación”.

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Él cree que el factor edad beneficia a la firma. La mayor parte de la gerencia de RFO, señala, se encuentra en sus 40 años. “Estamos en el punto óptimo... no lo suficientemente mayores para ser la primera generación, pero más experimentados que la segunda. Nos convertimos en el mejor puente de comunicación entre ambas generaciones”.

Al pedirle un consejo para un heredero, Kwan elige una palabra: “Realmente se trata de responsabilidad”, afirma. “[Los herederos más jóvenes] necesitan entender la responsabilidad que conlleva... hacia sus padres, hacia el nombre de la familia, hacia la sociedad, tal vez hacia el país y hacia el mundo”.

Su ambición va más allá de una sola firma. “En última instancia, Asia merece su propio gestor de patrimonio, que priorice realmente nuestros intereses; debe ser creado por asiáticos para asiáticos”. Donde antes RFO tenía que explicar qué era, Kwan ahora posee un nombre reconocido y desea crear un legado y un sentido de responsabilidad propio.

“Realmente espero que nos convirtamos en una de esas empresas de las que nuestra próxima generación se sienta orgullosa”, dice. Con el mismo orgullo que algunos podrían compartir al decir que sus padres trabajan en marcas prestigiosas, él espera escuchar lo mismo cuando sus hijos digan: “Bueno, mi padre trabaja en Raffles”.

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