Chi Man Kwan, Gründer und Group CEO des Raffles Family Office, über den Wandel im Family Office

Kwan, der in Macau geboren wurde und zwischen Hongkong und Singapur aufwuchs, begann seine Karriere bei einer britischen internationalen Bank und einem europäischen Privatbankhaus. Etwa 2012, während seiner Tätigkeit im Private Banking, beobachtete er eine wachsende Welle chinesischer Unternehmer, die in Hongkong und den USA an die Börse drängten – und Menschen, die “auf dem Papier reich” waren, als sie ihr Vermögen realisierten. Er erkannte damals einen entscheidenden Fehler: Eine Bank lebt vom Produktverkauf und setzt ihre Ertragsziele oft gegen die langfristigen Interessen der Kunden. Doch die neu wohlhabenden Kunden stehen häufig vor der Herausforderung, ihr Vermögen nachhaltig zu schützen.

“Meine Erfahrung im Bankwesen legte den Grundstein. Ich wollte auf der Seite der Familie sitzen und sie dabei unterstützen, ihre Optionen zu bewerten und mit ihren Bankpartnern zusammenzuarbeiten”, so Kwan.

Eine Dienstleistung auf der Käuferseite wirft die Frage auf: Wie finanziert sich das RFO? RFO wollte sein Gebührenmodell und das aktuelle verwaltete Vermögen nicht offenlegen, gab jedoch an, mehr als 200 Familien zu betreuen. Laut Medienberichten verwaltete die Firma 2020 über 2 Milliarden US-Dollar. RFO erklärt, Kunden Zugang zu Recherchen von etwa 50 Banken und Produkten von über 50 Institutionen zu bieten, mit Teams für acht Anlageklassen.

Für Kwan war das erste Jahrzehnt von RFO ein Prozess der Überzeugungsarbeit – sein Hauptziel war es, das “Bewusstsein für die Branche zu stärken”. Die Nachfrage wächst: Eine Deloitte-Umfrage unter 89 Single-Family-Offices ergab 2024, dass 48 Prozent der befragten Büros im asiatisch-pazifischen Raum verstärkt auf Outsourcing setzen, gegenüber einem weltweiten Durchschnitt von 34 Prozent.

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Auch die Bedürfnisse der Kunden wandeln sich. Die erste Generation der Patriarchen und Matriarchinnen, die zwischen den 1950er und 1970er Jahren aufwuchsen, folgte einem bewährten Plan. “Traditionell setzt man in der ersten Generation auf Aktienmärkte, festverzinsliche Wertpapiere und Immobilien”, so Kwan, was oft 80 bis 90 Prozent eines Portfolios ausmacht. Ihr Anker war die 60/40-Allokation, die er als “goldene Regel” bezeichnet.

Die Kinder sind weniger an diese Regeln gebunden. “Heute interessiert sich die neue Generation kaum noch für diese klassische Anlageklasse”, sagt Kwan. “Sie fragen sich: ‘Warum muss ich mich über den Aktienmarkt definieren?’ Sie investieren lieber direkt in Privatunternehmen.” Anstatt sich auf öffentliche Märkte zu verlassen, verteilen sie ihr Kapital oft auf 100 oder sogar 1.000 unabhängige Beteiligungen.

Kwan beobachtet diesen Wandel auch in seiner eigenen Familie: “Ich habe drei Kinder. Mein Ältester ist zwölf Jahre alt – er bevorzugt Pokémon-Karten oder ein wenig Bitcoin gegenüber Aktien”, sagt er lachend.

Wo endet die Leidenschaft und beginnt das Investment? Kwan erläutert: “Wenn ich 100 Millionen HK-Dollar habe und 2.000 HK-Dollar für eine Pokémon-Karte ausgebe, ist das reine Leidenschaft. Wenn ich jedoch 50 Millionen HK-Dollar investiere, wird daraus ein Investment.”

Die zweite Generation sorgt sich zudem stärker um den gesellschaftlichen Einfluss ihres Vermögens. Eine Umfrage des Centre for Asian Philanthropy and Society unter wohlhabenden Familien in Greater China ergab, dass 49 Prozent der Befragten ESG-Kriterien berücksichtigen und 34 Prozent Impact Investing betreiben. Kwan beschreibt eine Familie, deren Geschäftstätigkeit bei den jüngeren Mitgliedern Bedenken hinsichtlich der Umweltauswirkungen auslöste. Während die Älteren primär auf die finanzielle Rendite blicken, “diskutiert die zweite Generation stets darüber, welchen echten Mehrwert man für die gesamte Gesellschaft schafft”.

Trotz der enormen Vermögenswerte ist die Nachfolgeplanung oft unzureichend: Laut UBS verfügen weltweit nur 53 Prozent der befragten Family Offices über einen formalen Nachfolgeplan. Kwan zieht daraus Konsequenzen für sein Unternehmen, das eine eigene Firmenverfassung entwirft, um Kultur und Werte über die Gründer hinaus zu bewahren. “Die Nachfolgeplanung ist viel wichtiger, als wir denken... deshalb investieren wir viel in die nächste Generation.”

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Das Alter spielt seinem Unternehmen in die Karten. Die meisten Führungskräfte bei RFO seien zwischen Anfang und Mitte 40, so Kwan. “Wir befinden uns in einer perfekten Position... nicht alt genug, um zur ersten Generation zu zählen, aber erfahrener als die zweite Generation. Wir bilden die ideale Kommunikationsbrücke zwischen beiden.”

Auf die Frage nach einem Rat für Erben antwortet Kwan mit einem einzigen Wort: “Verantwortung”. “Jüngere Erben müssen die Verantwortung verstehen, die dahintersteckt... gegenüber den Eltern, dem Familiennamen, der Gesellschaft, vielleicht dem Land und der Welt.”

Seine Ambitionen gehen über eine einzelne Firma hinaus. “Letztlich verdient Asien einen eigenen Vermögensverwalter, der die Prioritäten unserer Region in den Mittelpunkt stellt – und das muss von Asiaten für Asiaten aufgebaut werden.” Wo Kwan früher mühsam erklären musste, was ein Family Office ist, besitzt er heute einen etablierten Namen und den Willen, ein Vermächtnis von Bedeutung zu hinterlassen.

“Ich hoffe sehr, dass wir ein Unternehmen werden, auf das die nächste Generation stolz ist”, sagt er. Mit dem gleichen Stolz, den Kinder empfinden, wenn ihre Eltern bei prestigeträchtigen Marken arbeiten, wünscht er sich, dass seine Kinder einmal sagen: “Mein Vater arbeitet bei Raffles.”

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