Pengasas dan Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan Raffles Family Office, Chi Man Kwan:

Kwan, yang dilahirkan di Macau dan membesar antara Hong Kong dan Singapura, membina kerjaya awal beliau di bank antarabangsa British dan bank persendirian Eropah. Sekitar tahun 2012, ketika bekerja dalam perbankan persendirian, beliau menyaksikan gelombang usahawan China yang terburu-buru mendapatkan IPO besar di Hong Kong dan AS—dan orang yang “kaya di atas kertas” kemudian merealisasikan kekayaan mereka. Melihat kekayaan kertas bertukar menjadi tunai mendedahkan satu kelemahan, katanya. Sebuah bank mencari rezeki dengan menjual produk, menetapkan sasaran pendapatan mereka berbanding kepentingan jangka panjang pelanggan. Tetapi pelanggan yang baru kaya mungkin bergelut untuk melindungi apa yang mereka miliki.

“Pengalaman saya dalam perbankan telah menyemai benih tersebut. Saya mahu duduk di pihak keluarga di meja perundingan, membantu mereka menavigasi pilihan mereka dan bekerjasama dengan rakan kongsi perbankan mereka,” kata Kwan.

Satu pendekatan “buy-side” menimbulkan soalan yang jelas: bagaimana RFO memperoleh pendapatannya? RFO enggan berkongsi model yuran dan aset semasa di bawah pengurusan, tetapi menyatakan bahawa ia memberi khidmat kepada lebih 200 keluarga. Pada tahun 2020, South China Morning Post melaporkan bahawa firma itu menguruskan lebih US$2 bilion; RFO berkata ia menawarkan akses kepada penyelidikan daripada kira-kira 50 bank dan kepada produk daripada lebih 50 institusi, serta mempunyai pasukan portfolio merentasi lapan kelas aset bagi sesebuah “family office”.

Bagi Kwan, sedekad pertama RFO merupakan satu ujian kelangsungan hidup dan pemujukan—matlamat utamanya adalah “meningkatkan kesedaran tentang industri ‘family office’ ini”. Akhirnya, permintaan semakin meningkat: tinjauan Deloitte 2024 terhadap 89 “single-family office” mendapati 48 peratus daripada mereka di Asia Pasifik merancang untuk lebih bergantung kepada penyumberan luar, berbanding purata global sebanyak 34 peratus.

Baca lebih lanjut: Daripada koleksi kepada pelaburan: peningkatan kad dagangan Pokémon sebagai kelas aset terbaharu di Asia

Pelanggan juga berada dalam peralihan. Golongan patriark dan matriark generasi pertama—secara amnya merujuk kepada pengasas yang meningkat dewasa dari tahun 1950-an hingga 1970-an—mengikut buku panduan yang boleh diramal. “Dalam generasi pertama, secara tradisinya anda bercakap tentang pasaran ekuiti, pendapatan tetap, banyak hartanah,” kata Kwan, dan kelas-kelas ini mungkin mengambil “80 hingga 90 peratus” daripada portfolio. Tunjang mereka adalah peruntukan 60/40 antara ekuiti dan pendapatan tetap, yang beliau panggil sebagai “peraturan emas” dalam pengurusan “family office”.

Anak-anak mereka kurang terikat dengan peraturan. “Hari ini, generasi baharu, mereka tidak begitu berminat dengan kelas aset lama ini lagi,” kata Kwan. “[Mereka berkata,] ‘Mengapa saya perlu didefinisikan oleh pasaran saham, bursa?’ Mereka suka melihat syarikat persendirian.” Sebagai contoh, mereka mungkin menyebarkan wang merentasi 100 atau bahkan 1,000 pegangan bebas, katanya, daripada bergantung pada korelasi pasaran awam.

Kwan melihat peralihan itu di meja makan beliau sendiri, berkongsi secara anekdot, “Saya mempunyai tiga orang anak. Anak sulung saya berumur 12 tahun—dia akan memilih kad Pokémon, mungkin sedikit Bitcoin, berbanding ekuiti, berbanding saham [tersenarai],” katanya sambil ketawa.

Di manakah minat berakhir dan pelaburan bermula? Kwan memberikan contoh. “Jika saya mempunyai HK$100 juta, dan saya membelanjakan HK$2,000 untuk kad Pokémon, itu sememangnya minat. Tetapi jika saya membelanjakan HK$50 juta untuk membeli kad Pokémon, maka ia menjadi pelaburan bagi sesebuah ‘family office’.”

Generasi “kedua” secara amnya juga lebih mengambil berat tentang kesan wang mereka di luar keluarga mereka. Satu tinjauan oleh Centre for Asian Philanthropy and Society terhadap keluarga Greater China dengan sekurang-kurangnya US$30 juta mendapati 49 peratus responden terlibat dalam pelaburan ESG dan 34 peratus dalam pelaburan impak. Kwan menggambarkan sebuah keluarga yang perniagaannya menimbulkan kebimbangan dalam kalangan generasi muda mengenai kesan alam sekitarnya. Generasi lebih tua, katanya, memberi tumpuan kepada pulangan kewangan, manakala “generasi kedua sentiasa bercakap tentang apakah impak sebenar yang anda cipta untuk masyarakat secara keseluruhan.”

Walaupun melibatkan trilion dolar, perancangan penggantian lebih jarang berlaku daripada yang sepatutnya: UBS mendapati hanya 53 peratus daripada “family office” yang disurvei di peringkat global mempunyai pelan penggantian rasmi. Kwan menerapkan pengajaran itu di pejabat, di mana RFO sedang merangka perlembagaan korporatnya sendiri supaya budaya dan nilainya kekal melampaui pengasasnya. “Merancang penggantian adalah jauh lebih penting daripada yang kita fikirkan ... itulah sebabnya kami banyak melabur dalam generasi seterusnya bagi kesinambungan ‘family office’.”

Baca lebih lanjut: Di dalam Forum “Family Office” Wanita Usahawan Sedunia
 

Usia, beliau percaya, memihak kepada firma itu. Kebanyakan pengurusan RFO, katanya, berusia dalam lingkungan awal hingga pertengahan 40-an. “Kami berada di kedudukan yang strategik ... tidak cukup tua untuk menjadi generasi pertama, namun ... lebih senior daripada generasi kedua. Kami menjadi jambatan komunikasi terbaik antara dua generasi dalam ‘family office’.”

Diminta memberikan nasihat kepada waris, Kwan memilih satu perkataan. “Ia benar-benar mengenai tanggungjawab,” katanya. “[Waris muda] perlu memahami tanggungjawab di sebaliknya ... kepada ibu bapa, kepada nama keluarga, dan kepada masyarakat, mungkin kepada negara, dan kepada dunia.”

Wawasannya lebih besar daripada mana-mana firma. “Akhirnya, Asia layak mempunyai pengurus kekayaannya sendiri—yang benar-benar meletakkan keutamaan kita di hadapan—dan ia perlu dibina oleh orang Asia untuk orang Asia.” Di mana RFO pernah perlu menjelaskan apakah ia, Kwan kini mempunyai nama yang dikenali ramai, dan ingin mencipta legasi serta rasa tanggungjawabnya sendiri dalam ekosistem “family office”.

“Saya benar-benar berharap agar kami menjadi salah satu syarikat yang generasi seterusnya kita rasa bangga,” katanya. Dengan kebanggaan yang sama seperti seseorang mungkin berkongsi apabila mengatakan ibu bapa mereka bekerja di jenama berprestij, beliau berharap untuk mendengar kebanggaan yang sama apabila anak-anaknya berkata, “‘Baiklah, ayah saya bekerja di Raffles.’”

BACA SEKARANG

Daripada bourbon kraf kepada teknologi besar: di sebalik portfolio pelaburan bintang NBA Stephen Curry

Adakah ‘cinta’ tergolong dalam bilik lembaga? Bagaimana pemimpin perniagaan Asia mentakrifkan semula legasi ‘family office’

Pendapat: “Menurunkan kekayaan bukan sekadar permainan angka; ia adalah perjuangan melawan sifat semula jadi manusia”