專訪致力讓印度貧窮消失、顛覆上百家社會企業的創業家Atul Satija

問：您提到社會企業的進步不必以長期時間來衡量，更應該以每週或每月為單位，可以請您進一步解釋嗎？

AS：在非常早期的階段，無論是非營利還是盈利的孵化器，大家通常會討論如何將問題拆解成小部分，並確保清楚地了解自己在本週或本月希望達成的目標。這種方法使得進步變得可量化並且具體，有助於及時調整策略，以適應多變的環境。這樣的思維不僅提升了行動的效率，也能幫助預測接下來會發生的結果，對於社會企業的成長至關重要。

改變很困難、也需要時間，但我相信，進步不必等待那麼久。實際上，進步可以是每天或每週，將問題拆解為更小的單位，並將這些進展清楚地分享給你的捐助者和社群，不僅讓資訊更透明度，還能提升信任感，幫助與穩定長期的支持和參與。

另一種說法是：我們同時需要有「短跑的壓力和長跑的耐心」，每天早上醒來，應該以一種充滿耐心卻又心急的心態來讓改變發生，清楚地知道這是一場長期的耐力賽。因此，我們在保持這種能量的同時，應該用準備跑馬拉松的長期訓練，而不是用跑短跑的快速衝刺。我認為這樣的平衡至關重要，能確保在追求短期成效的同時，也不會迷失長期的目標。

Q：導師與人脈在您孵化社會企業家的部分扮演著關鍵角色。您如何選擇導師、導師能為早期社會企業帶來哪些關鍵影響？

AS：在選擇導師時，我們重視每位導師的專長，就像是一組專業團隊，每位導師都需要擁有一項能讓創業者學習的技能。例如，有的導師能教導非營利組織的創業家們如何募款、有些導師則是在制定策略上有傑出的表現、在公司治理和建立財務系統流程上具有豐富的經驗、或是擅長與政府建立合作夥伴關係等，這樣的多樣性讓我們的導師團隊能夠全方位地支持社會企業的發展。

多樣性的技能對於非營利組織的成功至關重要，這也代表非營利組織應該能夠找到擅長募款的專家、精通策略的顧問以及能夠協助建立政府合作夥伴關係的專業人士，提供全面的支持，促進各個方面的發展和成長。

Q：如果有這麼多不同技能的導師，您會如何優先安排哪位導師對應哪個社會企業？通常創業家都希望能來幫助的導師越多越好，對吧？

AS：我們的策略是根據非營利組織的發展階段和屬性，選擇最適合的導師來輔導，然後再從導師組合中挑選次要合適的導師，這樣的安排不僅能確保每個社會企業能夠獲得特別和實用的幫助，還能讓各位導師充分發揮專業技能，滿足企業的不同需求。

舉例來說，如果我的企業是為農村的貧困人口開發數據相關的人工智慧技術，需要一位在技術方面具備專業能力的導師，Manu Chopra是被《Time》美國時代雜誌評選為全球百大最具影響力人物之一，目前正在開發一款名為Karya的人工智慧應用程式，他的導師是一位曾任職於Apple印度首席執行長的專家，這對於他所做的事來說極具相關性，因此被指定為他的主要導師。這樣的導師安排不僅能提供直接的專業指導，還能幫助項目的成功發展。

問：我們來聊聊您曾孵化的社會企業，您如何衡量這些新創企業的成功與否？

AS：當這些企業完成孵化器計劃後，我們會關注三個主要指標：首先，評估他們從計劃開始到結束期間的進展程度，具體來說，就是他們對於最初設定目標的達成狀況。這不僅反映了自身的成長，也是評估成功與否的重要指標，能讓我們更清楚地了解每個社會企業在培訓期間實際的進步，並對症下藥、進行後續的支持和指導。

市場指標也是評估成功與否的標準，就是檢視他們是否能夠向其他捐助者募資，不僅限於The/Nudge的支持。根據觀察，在我們的孵化器中，社會企業在畢業後的一年內通常能夠募到近八倍的資金，這數據不僅顯示了這些組織利用孵化器的支持所創造的資本杠桿效應，也為未來的成長和永續發展奠定了紮實的基礎。

整體的生存率也是我們關注的數據，就是有多少非營利組織已經結束、有多少組織成功獲得更多資本。因此，我們會仔細評估失敗率，希望失敗率能保持在一個合理的範圍內：過低的失敗率可能代表我們無法承擔必要的風險、過高的失敗率則代表我們無法準確掌握哪些組織有潛力實現擴展。「平衡」對於孵化器運作非常重要，能幫助我們更好地分配資源並支持有潛力的成功案例。

我們希望大約有10%、15%或20%的組織屬於高風險類別──如果這些組織最終無法存活，是可以接受的。同時，期待有20%的組織能夠有驚人的發展，而其餘60%的組織則處於中間穩定狀態，這些組織在探索過程中持續尋找最佳解決方案。這樣的組合讓我們能夠在承擔風險與尋求創新之間取得平衡，促進整體生態系統的健康發展。

問：您提到了失敗率。當一個社會企業在孵化器的幫助下仍然失敗時，會發生什麼狀況？

AS：有時候我們發現，在選擇過程中可能出現所謂的「假陽性」，就是選擇了不適合的創業家；同時，也會出現「假陰性」，就是沒有選擇那些可能會成為優秀創業家的人。假陰性是可以接受的，幫助於我們學習和改進；而假陽性則是更需要注意，因為這類選擇往往會因內部原因導致失敗。這提醒我們在篩選過程中需更加謹慎，並不斷調整我們的標準與方法。

有時候，失敗的原因是外部因素造成，可能包括產品不夠成熟、市場狀況不佳，或者像新冠疫情這樣的意外事件發生。此外，過度依賴某個政府機構因其發生變化導致的失敗，這些都是可以接受的。當我們引進一些具有挑戰性的創新理念時，這些想法有時可能承擔更高的風險，即便最終失敗了，也能理解並接受這個結果，這讓我們能夠在探索和創新的過程中不斷學習與進步，改變、創新都是可以的，如果我們提出非常前衛的想法，可能比其他想法風險更高，可能會失敗，都沒關係。

然而，有一項重要的措施，就是從這些失敗經驗中，建立「學習日記」，能夠為The/Nudge在未來的選擇和支持提供寶貴的指導。我們也會將這些「失敗日記」和其他創業家分享，尤其是當失敗的原因來自外部時，例如，如果某個企業過度依賴某個州的政府，當該政府發生變動後，無法有效應對接下來的挑戰，這種風險正是在學習過程中獲得的難得經驗，與其他創業家分享，讓彼此都能成長和成功。
 

Q：來聊聊最理想的結果，您能分享一個指導過創業家的成功故事嗎？該企業如何在該領域中發揮影響力？

AS：其中有一個很精彩的故事，是關於一位名叫Samina Bano的女性，她曾因小兒麻痺、並在不平等的環境中成長，身為一名來自少數宗教團體的女性，她生活在父權主義的社會中，需要克服性別、殘疾和宗教身份所帶來的多重不平等。然而，她不僅在印度頂尖的商學院──班加羅爾的印度管理學院完成學業，還在企業界工作多年，最終來到我們孵化器，創立了RightWalk Foundation，這是一個聚焦於社會正義和包容性的非營利組織。她的故事激勵了許多人，也為社會正義發揮莫大的影響力。

Samina Bano致力於改善印度最大的州——北方邦的學童受教育的情況，那裡的總人口約2.5億，幾乎相當於好幾個日本的總人口。因此，她最初的計劃是利用《教育權法》促使政府讓所有公立和私立學校中有固定的低收入學生人數，公立、私立學校都要提供一定數量的名額給弱勢學童，這是一個充滿挑戰的任務，她需要努力說服政府，推動改變。

儘管面臨諸多挑戰，我非常高興也驕傲地分享，自從她加入我們的孵化器和加速器計劃五年以來，她為北方邦成功解決了教育問題。據我了解，至今有600萬名孩子因《教育權法》的政策改革而進入低收入私立學校，透過她建立的平台獲得高品質教育。這個平台讓政府能夠清楚了解每一所學校的情況，在大約35,000至40,000所學校中，政府可以在一個儀表板上查看哪些學校收了來自弱勢背景的學生，就像一個合法的監控儀表板。

由於他們能夠精準識別出某些孩子無法入學的特定區域和行政區，就可以進行特別的監控。結果顯示，在Samina Bano的努力下，幾乎所有弱勢學童都有機會能受教育，造福數百萬名孩子。

Q：從企業界轉向社會創新後，您對於擴展影響力與領導力的學習為何？

AS：我認為，隨著時間的推移，我逐漸意識到許多非營利組織的創業家不僅擁有熱情，還擁有卓越的智力和不同的智慧。他們對社群的需求有非常細緻且深入的理解，並能掌握永續與改變所需的關鍵要素，這些變革能夠超越社群、氣候和政府帶來的短期風險，進而持續產生積極的影響。

我認為，隨著角色改變，「傾聽」變得越來越困難。然而，在非營利組織，領導者們經常花時間深入基層，充分了解社群的需求，這是我進入該領域後學到很重要的一課，若在過去我能夠意識到這一點，會獲益良多。在社會企業的環境中，傾聽的方式與眾不同，需要在不同層面上進行，甚至直接影響人們的生活，如果不深入了解這些需求，就無法有效的改變和發揮影響力。

第二個重要的學習是，即便眼前的問題很複雜都不能改變最初的衝勁，反而更要有改變世界的野心：「我們應持續推動改變、影響更多人、讓影響力遍及更多角落，不應該被『改變一個生命難道不夠好嗎？這真的重要嗎？』這類問題所影響。當然，改變一個生命是極其珍貴，改變一百個生命更是非凡，改變一百萬個生命則是無與倫比的成就。」

我們為這個生態系統所帶來的價值，在於一種「不屈不撓的樂觀」，這種樂觀源於對影響更多人、改變更多事的信念，有一個我非常喜歡的組織形容他們的創辦人為「充滿熱情的創辦人」，我對此深表贊同。不屈不撓的精神是我逐漸學會欣賞的一種特質。

本文是《Business of Good》系列的一部分，該系列探討全球領袖如何透過自身的財富和影響力、慈善行動和正面影響力推動、改變社會。

This story was originally written in English by Clifford Olanday and published on Oct 5, 2024

Clifford Olanday 於 2024 年 10 月 5 日發表本文，請按此瀏覽英文版本。