Cover Brenda Bence est une coach et conseillère exécutive basée à Singapour, travaillant avec des dirigeants d'entreprises mondiales sur six continents.
Brenda Bence est une coach et conseillère exécutive basée à Singapour, travaillant avec des dirigeants d'entreprises mondiales sur six continents.
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La coach en leadership Brenda Bence a passé plus de deux décennies à conseiller les PDG les plus puissants du monde. Depuis Singapour, elle dévoile pourquoi l'élite doit maîtriser l'art de l'écoute, accepter la vulnérabilité et équilibrer intellect, émotion et intuition pour réussir à une époque de surveillance accrue.
“Le sommet est souvent synonyme de solitude,” affirme Brenda Bence, surtout lorsqu'il s'agit des hauts dirigeants de grandes multinationales et d'entreprises mondiales. Elle le sait bien. Depuis plus de vingt ans, Bence coache et conseille certains des cadres supérieurs les plus éminents au monde, se spécialisant dans le leadership et la planification de la succession.
“À ce niveau, vers qui se tourner ? Vous ne pouvez pas aller voir votre patron, ni vos subordonnés. Souvent, vous ne pouvez pas non plus vous confier à vos pairs, qui sont souvent perçus comme des concurrents,” explique-t-elle. “Je comprends cette solitude au sein de la haute direction. C'est pourquoi j'ai décidé de me concentrer sur ce domaine.”
Le pouvoir du coaching
Bence a débuté sa carrière au sein de la multinationale de biens de consommation Procter & Gamble, où elle a bénéficié de ce qu'elle appelle une “culture du coaching” pendant une décennie, bien avant que le “coaching” ne devienne un terme courant dans le monde des affaires. Elle s'attendait à retrouver cette dynamique ailleurs, mais fut surprise de constater son absence. Elle a donc décidé de créer elle-même cette culture.
Huấn luyện không chỉ giúp ích cho mọi người mà còn giúp phát triển doanh nghiệp. - Brenda Bence
Les résultats furent impressionnants : en 18 mois, la division qu'elle dirigeait, une entreprise valant alors un milliard de dollars, est passée de la quatrième à la première place en termes de parts de marché. Elle admet : “Certes, des changements stratégiques ont été opérés, mais cela prouve que le coaching n'aide pas seulement les individus, il aide aussi à développer l'entreprise.”
Cette découverte est devenue l'œuvre de sa vie. Aujourd'hui, cette coach et conseillère exécutive basée à Singapour travaille avec des clients sur six continents. Elle a été intronisée au Hall of Fame de l'Asia Professional Speakers Singapore, l'une des distinctions les plus prestigieuses pour les conférenciers de la région ; reconnue comme Légende du Coaching par Thinkers50, une plateforme mondiale identifiant les meilleures idées de gestion ; et classée troisième meilleure coach exécutive au monde par Global Gurus.
L'anatomie du leadership
Above Bence a été intronisée au Hall of Fame de l'Asia Professional Speakers Singapore, nommée Légende du Coaching par Thinkers50 et reconnue comme la troisième meilleure coach exécutive au monde par Global Gurus.
Bence a été intronisée au Hall of Fame de l'Asia Professional Speakers Singapore, nommée Légende du Coaching par Thinkers50 et reconnue comme la troisième meilleure coach exécutive au monde par Global Gurus.
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En observant les leaders à travers le monde, Bence a identifié quelques traits communs définissant les meilleurs : la capacité de décision avec confiance et rapidité, souvent dans des situations où les choix ne sont pas clairs ; une pensée visionnaire — la capacité d'imaginer un avenir audacieux et captivant qui n'existe pas encore, et d'inspirer les autres à y croire ; et la résilience — maintenir la performance face à l'examen public, aux crises et à la pression des conseils d'administration.
Mais qu'est-ce qui distingue l'excellence de la simple compétence ? “L'écoute,” affirme Bence, qui ne saurait trop insister sur l'importance de l'écoute pour un leader, un aspect qu'elle identifie comme un angle mort fréquent. “Il y a deux façons d'écouter,” partage-t-elle. “L'une est d'écouter pour comprendre ; l'autre est d'écouter pour répondre.” Elle constate que de nombreux dirigeants tombent dans la seconde catégorie, souvent à cause de la pression du temps ou d'une confiance excessive en leur propre expertise. Elle explique qu'une mauvaise écoute est à la racine de nombreux problèmes organisationnels. “Vous pouvez rapidement perdre le contact avec la réalité si vous n'écoutez pas vraiment pour comprendre, surtout dans le monde rapide d'aujourd'hui,” dit-elle.
Un autre angle mort courant ? Les dirigeants qui s'entourent de “yes-men”. “Plus vous montez, moins vous recevez de retours honnêtes,” explique Bence. Les feedbacks sont filtrés, créant des chambres d'écho. “Vous devez être un leader qui encourage la diversité d'opinions, le désaccord et la prise de risque.”
Phản hồi thực sự là một món quà. - Brenda Bence
Bence est un exemple brillant, parlant toujours avec franchise et offrant une oreille attentive et fiable. Elle déclare : “Ne voudriez-vous pas savoir ce qui pourrait freiner votre progression ? À ces postes élevés, personne ne veut vraiment vous dire la vérité, et ce que vous entendez est filtré. Mais un feedback authentique est un cadeau, c'est ainsi que nous nous améliorons.”
Recevoir des retours essentiels et honnêtes grâce à une écoute véritable nous aide à remplir la fonction suivante du leadership : prendre de meilleures décisions. Cela peut se faire en exploitant ce que Bence appelle nos “trois cerveaux”. “Le cerveau rationnel fonctionne sur la logique, les données et l'expérience. Le cerveau émotionnel nous aide à décider par les sentiments. Et l'intuition nous guide. Lorsque vous pouvez utiliser l'intellect, l'émotion et l'intuition de manière équilibrée, vous prenez de meilleures décisions,” dit-elle. “L'Orient tend à diriger davantage par l'intuition, l'Occident par la raison. J'aide les leaders à tirer parti de ces trois éléments ensemble.”
L'évolution au sommet
De nombreux principes de coaching de Bence, comme la conscience de soi et la transition d'expert fonctionnel à chef d'entreprise, sont restés constants au fil des ans. Mais certains défis ont radicalement changé. “La gestion des parties prenantes était autrefois simple : le conseil d'administration, les investisseurs, l'équipe de direction, les employés et peut-être les régulateurs. Aujourd'hui, c'est les réseaux sociaux, le cycle d'actualités 24/7, une visibilité accrue et une surveillance constante. Vous faites face à un risque de réputation chaque fois que vous marchez dans la rue, car tout le monde a un téléphone,” dit-elle. Les employés ont également une voix puissante à l'extérieur via des plateformes comme Glassdoor, LinkedIn et X.
“Un incident mineur suffit pour créer le buzz en ligne,” note Bence. Un exemple récent est celui du PDG marié de la société de données Astronomer, surpris en train d'embrasser la directrice des ressources humaines lors d'un concert de Coldplay. La vidéo est devenue virale, menant à sa démission. “Le leadership exécutif a toujours été un travail sous haute pression, mais aujourd'hui, la pression est encore plus forte.”
Above Brenda Bence a prononcé le discours d'ouverture lors de la toute première cérémonie des Front & Female Awards à Singapour.
Brenda Bence a prononcé le discours d'ouverture lors de la toute première cérémonie des Front & Female Awards à Singapour.
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En regardant vers l'avenir, Bence estime que la qualité la plus importante pour les futurs leaders est d'avoir un “esprit d'investigation” plutôt qu'un “esprit omniscient”. Auparavant, “on attendait des leaders qu'ils soient les plus intelligents de la pièce”, souligne-t-elle. “Désormais, les leaders les plus intelligents savent diriger les experts. La mentalité de ‘celui qui sait tout’ peut devenir un fardeau, car ce qui fonctionnait hier ne résoudra pas les problèmes de demain. Celui qui a un esprit ‘curieux’ s'adapte bien face à l'incertitude. Vous pouvez bâtir une culture d'apprentissage sans craindre de commettre des erreurs.”
Pérenniser le succès
Selon les recherches du Corporate Executive Board, 50 à 70 % des transitions de cadres supérieurs échouent dans les 18 premiers mois, ce qui peut être très coûteux. Strategy& a montré que les remplacements forcés au sommet entraînent une perte de 1,8 milliard USD de valeur actionnariale. Cependant, Bence n'a jamais rencontré d'échec selon ces indicateurs dans ses transitions de cadres. Elle s'assure que ceux qui entrent dans son système possèdent, comme elle le dit, “la réceptivité, l'engagement et la cohérence”, trois qualités qu'elle recherche chez toute personne avec qui elle travaille.
L'échange intergénérationnel
Alors qu'une génération plus jeune de leaders prend le pouvoir, Bence observe un échange puissant se former entre les générations. “Chez les jeunes leaders, il y a un sens de l'authenticité plutôt que du polissage,” dit Bence. “Ils sont axés sur les objectifs et veulent un équilibre entre travail et vie privée.” Ce sont des qualités que les employés exigent de plus en plus de leurs dirigeants.
Pendant ce temps, les cadres expérimentés apportent une résilience et une sagesse forgées par l'expérience. “Beaucoup ont traversé des récessions économiques, des crises mondiales et des perturbations industrielles. Cette perspective crée une stabilité sous pression,” explique Bence. “Ils comprennent aussi les institutions, la navigation dans les conseils d'administration, la réglementation, la géopolitique et excellent dans la construction de relations profondes basées sur la confiance.”
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất không bao giờ ngừng học hỏi và không bao giờ đơn độc. - Brenda Bence
Enfin, Bence croit que les meilleurs leaders n'arrêtent jamais d'apprendre et ne sont jamais seuls. “La plupart des leaders me disent qu'ils veulent inspirer,” dit-elle. “Mais si vous voulez inspirer, vous devez être inspiré. Vous obtenez cela par l'apprentissage, la croissance et votre propre développement personnel et professionnel.”
Ce n'est que lorsque les leaders sont inspirés qu'ils peuvent véritablement inspirer les autres.
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