Quando a competência do CEO se torna um gargalo: uma reflexão sobre o “đạo lãnh đạo”

A partir daquele momento, Eng esforçou-se ainda mais para ser um “Super-Homem”: realizava mais tarefas, resolvia problemas com rapidez e preparava-se exaustivamente.

Só mais tarde compreendeu o lado sombrio dessa competência excessiva. Quando o topo da organização se torna a única fonte de respostas, a empresa aprende a depender unicamente do líder. Eng passou a autodenominar-se um “gargalo”.

Este é um exemplo clássico do ciclo operacional no đạo lãnh đạo. Primeiramente, a percepção: compreender que o método de liderança que outrora trouxe sucesso está, agora, gerando um efeito colateral negativo.

Esse ponto justifica por que Eng dedica tanto espaço a ferramentas de autoposicionamento. A matriz “Hoje – Amanhã”, por exemplo, classifica a organização em estados como “Combate a Incêndios”, “Titanic”, “Idealismo Cego” e “Reinvenção”. Embora o modelo não seja novo, ele obriga o líder a responder: a maior parte da sua energia está sendo drenada pelo presente ou ainda há espaço para pensar no futuro?

Para Eng, a reinvenção começa ao identificar esse padrão de comportamento.

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Eng introduz a pergunta “Quando?” ao lado do familiar “Porquê?” para os gestores: quando o líder deve assumir o protagonismo, quando deve delegar, quando intervir e quando se retirar.

Isso está presente nos quatro pilares que ele propõe: Pessoas, Desempenho, Processos e Propósito. Se uma organização foca apenas em desempenho, pode esgotar sua equipe; se foca só em pessoas sem processos, é difícil converter energia em resultados; se possui processos sem propósito, torna-se uma máquina eficiente que não sabe para onde está indo.

Somente ao “esclarecer” esses dilemas é que o poder de gestão deixa de ser arbitrário. E somente após visualizar claramente os padrões e o caminho, Eng alcança a etapa da escolha.

O caso do seu próprio e-mail, de anos atrás, é um exemplo vívido. Um funcionário enviou-lhe vários problemas pedindo conselhos. Por reflexo, ele redigiu um conjunto detalhado de soluções. Então, apagou tudo e perguntou apenas: “Se você estivesse no meu lugar, o que faria?”. O gestor respondeu então com sua própria lista de soluções.

Isoladamente, isso seria apenas uma técnica de coaching comum. Mas, inserido na estrutura Percepção — Clareza — Escolha, ganha outra dimensão.

Eng percebeu sua tendência de atuar como “Super-Homem”. Adquiriu uma nova clareza sobre o papel de líder: o objetivo não é sempre fornecer a resposta, mas criar condições para que outros a encontrem. E, a partir daí, tomou uma escolha diferente: não fornecer a solução imediatamente.

É aqui que o lema “Leaders Create Leaders” (Líderes criam líderes) brilha: se a liderança é um processo de formar mais líderes, então o gestor deve perceber que sua competência, por vezes, manifesta-se ao interferir menos.

Eng chama esse movimento de “Seguir-me” e “Seguir-você”: há momentos em que o líder deve conduzir e outros em que deve permitir que o outro assuma o comando. Ele compara a um passo de dança, onde se entra e sai de cena.

Muitos gestores falam sobre empoderamento, mas aprovam cada decisão e revisam cada detalhe. Nesse caso, o discurso muda, mas a estrutura de poder permanece inalterada.

O autor instiga o líder a escolher diferentemente em cada pequeno momento.

Talvez por isso, à medida que o livro avança, Warren Eng afasta o líder da posição central.

Ele encerra “Đạo Lãnh đạo” com uma imagem distante do mundo corporativo: a Terra vista do espaço. No documentário de David Attenborough que Eng cita, o momento em que a humanidade se distancia o suficiente para ver o planeta inteiro transforma a própria compreensão sobre o lugar onde vivemos. As fronteiras que pareciam tão nítidas no solo desaparecem; o que parecia grandioso torna-se pequeno a partir de outra distância.

Talvez o que Eng busque nessa imagem não seja apenas uma metáfora para a capacidade de “olhar para trás”. Ela contém um ajuste de proporção.

A maior parte da carreira profissional incentiva a expansão da área de influência: gerir mais pessoas, assumir mais responsabilidades, tomar decisões vitais. Com o poder, o ego do líder tende a expandir-se. Passamos a acreditar que precisamos saber tudo e estar em todos os lugares. Por vezes, confundimos a capacidade de fazer com que tudo dependa de nós com a verdadeira liderança.

Mas, a partir da distância que Eng pede emprestada aos astronautas, a posição de quem está no topo muda. Um CEO é apenas um elo em uma organização que existia antes e continuará depois de seu mandato; uma geração de líderes é apenas um trecho de uma jornada maior; uma empresa está inserida em uma comunidade e no mundo sobre o qual exerce impacto. Essa é a razão pela qual “Leaders Create Leaders” ganha um significado profundo: tratar de “passar a tocha para a próxima geração de líderes”.

Essa perspectiva explica por que Eng dedica tanto espaço a pessoas, necessidades, segurança, conexão e visão coletiva. Ele vê a organização como um sistema vivo: resultados são importantes, mas o sucesso sustentável depende de as pessoas crescerem ao longo desse processo.

Nesse ponto, “Đạo Lãnh đạo” afasta-se da imagem clássica do líder como o protagonista no centro do palco. Warren Eng um dia desejou ser aquele que brilha; após anos, seu desejo é ver os outros brilharem. Se percorrida na íntegra, essa transição é mais importante que qualquer matriz ou modelo citado.

Talvez seja por isso que Eng escolhe a Terra como imagem final. De longe, ainda vemos onde pertencemos, mas não somos mais o seu centro.

E, talvez, a liderança madura seja exatamente isso.

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