Quando la competenza del CEO diventa un ostacolo: le lezioni di “L’arte della leadership”

Da quel momento, Eng cercò di diventare un “superuomo”: fare di più, risolvere più velocemente, prepararsi meglio. Solo in seguito ne comprese il rovescio della medaglia: quando il leader diventa l’unica fonte di risposte, l’organizzazione si abitua a dipendere da lui. Eng stesso si definì un “collo di bottiglia”. Questo è un esempio perfetto di come l’arte della leadership operi in cicli. Tutto inizia con la consapevolezza: riconoscere che lo stile di guida che ha portato al successo sta ora generando effetti indesiderati.

Eng dedica ampio spazio a strumenti di auto-posizionamento. La matrice “Oggi-Domani”, ad esempio, suddivide l’organizzazione in stati come “Spegni-incendi”, “Titanic”, “Idealismo cieco” e “Rigenerazione”. Anche se il modello non è nuovo, costringe il leader a chiedersi: la mia energia è assorbita dal presente o ho ancora spazio per riflettere sul futuro? Per Eng, la rigenerazione inizia proprio vedendo questo schema.

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Eng aggiunge la domanda “Quando” accanto al consueto “Perché” tipico dell’arte della leadership: quando farsi avanti, quando delegare, quando intervenire e quando fare un passo indietro. Questo emerge nei quattro pilastri proposti: Persone, Performance, Processi e Scopo. Se un’organizzazione si concentra solo sulla performance, rischia di esaurire le persone; se si focalizza solo sulle persone senza processi, la capacità fatica a tradursi in risultati; infine, processi senza scopo rendono l’azienda una macchina efficiente che non sa dove sta andando.

Solo rendendo chiari tali dilemmi, il potere gestionale diventa meno arbitrario. L’aneddoto sull’email di Eng, anni fa, ne è un esempio lampante. Un collaboratore gli inviò una serie di problemi chiedendo consiglio. Per riflesso, Eng scrisse una soluzione dettagliata, poi la cancellò e chiese semplicemente: “Al mio posto, cosa faresti tu?”. Il collaboratore inviò quindi la propria lista di soluzioni. Se preso singolarmente, sembra un coaching classico, ma inserito nella cornice dell’arte della leadership, assume un valore superiore.

Eng ha compreso il suo ruolo: l’obiettivo non è fornire sempre la risposta, ma creare le condizioni affinché gli altri possano trovarla. È qui che il motto “Leaders Create Leaders” diventa cruciale. L’arte della leadership consiste talvolta nel fare un passo indietro. Molti manager parlano di delega, ma continuano ad approvare ogni decisione. In questi casi, il linguaggio cambia, ma la struttura di potere rimane la stessa. L’autore invita i leader a scegliere diversamente proprio in quei piccoli momenti quotidiani.

Forse è per questo che, verso la fine del libro, Warren Eng allontana il leader dalla posizione centrale. Chiude L’arte della leadership con un’immagine lontana dal mondo d’ufficio: la Terra vista dallo spazio. Nel documentario di David Attenborough citato dall’autore, il momento in cui l’umanità vede per la prima volta l’intero pianeta cambia la comprensione del mondo. I confini terrestri svaniscono e ciò che sembrava immenso dall’interno appare piccolo da un’altra prospettiva.

L’arte della leadership richiede una ricalibrazione delle proporzioni. Spesso la carriera incoraggia a espandere la propria influenza: gestire più persone, assumersi maggiori responsabilità. Man mano che il potere aumenta, l’ego del leader rischia di dilatarsi. Si inizia a credere di dover sapere di più e decidere su tutto, confondendo la dipendenza altrui con la capacità di guida. Ma dalla distanza degli astronauti, la posizione di chi sta al vertice cambia. Un CEO è solo un anello in un’organizzazione che esisteva prima e continuerà dopo il suo mandato; un leader è solo una tappa nel lungo cammino dell’impresa.

Ecco perché “Leaders Create Leaders” assume un significato profondo: si tratta di passare il testimone alla generazione successiva. Eng osserva l’organizzazione come un sistema vivente: i risultati contano, ma la sostenibilità dipende dalla crescita delle persone coinvolte nel processo creativo. L’arte della leadership richiede di nutrire questa crescita.

A questo punto, l’arte della leadership si distacca dall’immagine convenzionale del leader come protagonista sul palco. Warren Eng voleva brillare; ora desidera vedere gli altri brillare. Se si rilegge l’intero percorso, questa trasformazione interiore è più importante di qualsiasi modello teorico presente nel testo. Forse è per questo che Eng sceglie la Terra come immagine finale: da una distanza sufficiente, si vede ancora il luogo a cui si appartiene, ma non ci si vede più come il suo centro. Forse anche il leader maturo dovrebbe fare lo stesso.

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