“डाइट ऑफ़ लीडरशिप” (Đạo Lãnh đạo): जब CEO की क्षमता ही एक बाधा बन जाती है

तब से, एंग “सुपरमैन” बनने की कोशिश करने लगे: अधिक काम करना, तेजी से समाधान निकालना, और अधिक तैयारी करना।

केवल बाद में उन्हें उस क्षमता का नकारात्मक पक्ष समझ आया। जब प्रमुख ही एकमात्र ऐसा व्यक्ति होता है जहाँ सभी प्रश्न जाते हैं, तो संगठन उस पर पूरी तरह निर्भर हो जाता है। एंग खुद को “बॉटलनेक” (रुकावट) कहते थे।

यह उनके द्वारा संचालित लूप का एक अच्छा उदाहरण है। सबसे पहले जागरूकता: यह समझना कि जिस नेतृत्व शैली ने आपको सफल बनाया, वही अब एक समस्या पैदा कर रही है।

यह बिंदु बताता है कि क्यों एंग ने स्व-स्थितिकरण (self-positioning) उपकरणों पर इतना ध्यान दिया है। “आज-कल” (Today-Tomorrow) मैट्रिक्स, संगठन को ‘अग्निशमन’, ‘टाइटैनिक’, ‘अंध आदर्शवाद’ और ‘पुनर्निर्माण’ जैसी स्थितियों में विभाजित करता है। मॉडल नया नहीं है, लेकिन यह नेता को जवाब देने के लिए मजबूर करता है: क्या अधिकांश ऊर्जा वर्तमान में खर्च हो रही है या भविष्य के लिए जगह है?

एंग के लिए, पुनर्निर्माण उसी पैटर्न को पहचानने से शुरू होता है, जो कि “डाइट ऑफ़ लीडरशिप” (Đạo Lãnh đạo) का केंद्र है।

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एंग ने प्रबंधकों के परिचित “क्यों” प्रश्न के साथ “कब” प्रश्न जोड़ा है: नेता को कब आगे बढ़ना चाहिए, कब सशक्त बनाना चाहिए, कब हस्तक्षेप करना चाहिए और कब पीछे हटना चाहिए।

यह उनके द्वारा प्रस्तावित चार स्तंभों में दिखाई देता है: लोग, प्रदर्शन, प्रक्रिया और उद्देश्य। यदि कोई संगठन केवल प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित करता है, तो लोग थक सकते हैं; यदि केवल लोगों की बात होती है और प्रक्रिया नहीं है, तो क्षमता परिणाम में बदलना मुश्किल होता है; यदि प्रक्रिया है लेकिन उद्देश्य नहीं है, तो संगठन एक अच्छी मशीन बन सकता है लेकिन यह नहीं पता होता कि वे कहाँ जा रहे हैं।

केवल इन समस्याओं को “स्पष्ट” करने पर ही प्रबंधन शक्ति मनमानी नहीं रहती। जब पैटर्न और दिशा स्पष्ट हो जाती है, तभी एंग विकल्प चुनते हैं।

कई साल पहले उनका अपना ईमेल का मामला इस दृष्टिकोण का जीवंत उदाहरण है। एक कर्मचारी ने उन्हें समस्याओं की एक श्रृंखला भेजी और सलाह मांगी। अपनी पुरानी आदत के अनुसार, उन्होंने विस्तृत समाधान लिखा। फिर उन्होंने सब मिटा दिया और बस पूछा: यदि आप मेरी जगह होते, तो आप क्या करते? विभागाध्यक्ष ने खुद समाधानों की सूची भेजी।

यदि अलग से देखा जाए, तो यह एक सामान्य कोचिंग तकनीक है। लेकिन जागरूकता-स्पष्टता-विकल्प की संरचना में, यह अधिक सार्थक हो जाता है।

एंग ने अपने “सुपरमैन” की भूमिका निभाने की प्रवृत्ति को पहचाना। नेतृत्व की उनकी नई स्पष्ट भूमिका यह थी: लक्ष्य हमेशा जवाब देना नहीं, बल्कि दूसरों के लिए जवाब खोजने की स्थिति बनाना है। और यहीं से “डाइट ऑफ़ लीडरशिप” (Đạo Lãnh đạo) का दर्शन उभरता है।

एंग इसे “फॉलो-मी” और “फॉलो-यू” कहते हैं: कभी नेता को नेतृत्व करना चाहिए, कभी दूसरों को। वे इसे एक नृत्य की तरह देखते हैं।

कई प्रबंधक सशक्तिकरण की बात करते हैं लेकिन हर फैसले को खुद मंजूर करते हैं। उस स्थिति में, सशक्तिकरण की भाषा बदल जाती है, लेकिन शक्ति की संरचना नहीं। लेखक चाहते हैं कि नेता ऐसे छोटे क्षणों में ही विकल्प चुनें।

शायद यही कारण है कि पुस्तक के अंत तक, वॉरेन एंग नेता को केंद्र से बाहर ले आते हैं।

वे “डाइट ऑफ़ लीडरशिप” (Đạo Lãnh đạo) को एक ऐसी छवि के साथ बंद करते हैं जो कॉर्पोरेट जगत से बहुत दूर है: अंतरिक्ष से देखी गई पृथ्वी। डेविड एटनबरो की वृत्तचित्र में जिसे एंग ने उद्धृत किया है, वह क्षण जब मानव पहली बार अपनी पूरी दुनिया देखने के लिए पर्याप्त दूर गया, उसने खुद उनके रहने के स्थान को समझने के तरीके को बदल दिया। जमीन पर बनी सीमाएँ गायब हो गईं; जो चीजें अंदर से बड़ी लगती थीं, वे दूरी से छोटी दिखने लगीं।

शायद एंग उस छवि में केवल “वापस देखने” का रूपक नहीं ढूंढ रहे थे। इसमें अनुपात का एक समायोजन भी है।

अधिकांश करियर यात्राएं लोगों को अपने प्रभाव क्षेत्र को बढ़ाने के लिए प्रोत्साहित करती हैं: अधिक लोगों का प्रबंधन, अधिक जिम्मेदारी, अधिक महत्वपूर्ण निर्णय। शक्ति बढ़ती है, और नेता का अहंकार भी उसी के साथ बढ़ सकता है। हम मानने लगते हैं कि हमें अधिक जानना है, अधिक मौजूद रहना है, अधिक निर्णय लेना है; कभी-कभी हम सब कुछ अपने ऊपर निर्भर करने की क्षमता को नेतृत्व क्षमता मान लेते हैं।

लेकिन उस दूरी से, एक प्रमुख की स्थिति बदल जाती है। एक CEO केवल एक संगठन की एक कड़ी है जो उनके कार्यकाल से पहले और बाद में भी मौजूद रहता है; नेतृत्व की एक पीढ़ी व्यवसाय की लंबी यात्रा में केवल एक छोटा हिस्सा है। यही कारण है कि पुस्तक के अंत में “लीडर्स क्रिएट लीडर्स” (Leaders Create Leaders) का अर्थ कुछ और है। एंग “अगली पीढ़ी के नेताओं को मशाल सौंपने” के बारे में लिखते हैं।

यह दृष्टिकोण यह समझने में भी मदद करता है कि क्यों एंग ने प्रदर्शन या प्रक्रिया के अलावा लोगों, जरूरतों और सामूहिक दृष्टि के लिए अधिक पन्ने दिए हैं। वे संगठन को एक जीवित सिस्टम के रूप में देखते हैं: परिणाम महत्वपूर्ण हैं, लेकिन टिकाऊ परिणाम इस पर निर्भर करते हैं कि परिणाम बनाने की प्रक्रिया में लोग बड़े हुए या नहीं।

और इस बिंदु पर, “डाइट ऑफ़ लीडरशिप” (Đạo Lãnh đạo) मंच के केंद्र में नेता के परिचित चित्रण से दूर हो जाती है। वॉरेन एंग कभी खुद चमकना चाहते थे; कई वर्षों के बाद, वे दूसरों को चमकते देखना चाहते हैं। यदि कोई शुरुआत से अंत तक पूरी यात्रा पढ़ता है, तो यह बदलाव पुस्तक के किसी भी मैट्रिक्स से अधिक महत्वपूर्ण हो सकता है।

शायद यही कारण है कि एंग ने पृथ्वी को अंतिम छवि के रूप में चुना। पर्याप्त दूरी से, आप अभी भी देख सकते हैं कि आप कहाँ के हैं, लेकिन आप खुद को उसका केंद्र नहीं देख रहे होते।

शायद एक परिपक्व नेता भी ऐसा ही होता है।

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