Quand la compétence du CEO devient un goulot d'étranglement

Dès lors, Eng s’est efforcé de devenir un “Super-héros” : en faire plus, aller plus vite, se préparer davantage.

Il n’a réalisé que plus tard les revers de cette compétence. Quand le dirigeant devient l’unique point focal, l’organisation finit par dépendre entièrement de lui. Eng s’est auto-qualifié de “goulot d'étranglement”.

C’est une illustration pertinente du fonctionnement de ses boucles de rétroaction. Tout commence par la perception : comprendre que le mode de leadership qui a conduit au succès peut engendrer des effets pervers.

Cela explique pourquoi Eng accorde autant d’importance aux outils d’autodiagnostic. La matrice “Aujourd’hui – Demain”, par exemple, classe l’organisation selon des états tels que “Gestion de crise”, “Titanic”, “Idéalisme aveugle” et “Régénération”. Si le modèle n’est pas nouveau, il force le dirigeant à se demander : mon énergie est-elle absorbée par le présent ou me reste-t-il assez d’espace pour penser à l’avenir ?

Pour Eng, la régénération commence par la reconnaissance de ce schéma.

Pour en savoir plus : La meilleure arme du leader est sa présence aux côtés de ses équipes

Eng ajoute le “Quand” aux traditionnelles questions du dirigeant “Pourquoi” : quand faut-il intervenir, déléguer, ou prendre du recul ?

Cela imprègne ses quatre piliers : Humains, Performance, Processus et Raison d'être. Si une organisation se focalise uniquement sur la performance, elle épuise ses talents ; sans processus, les compétences peinent à se traduire en résultats ; sans raison d'être, l’entreprise devient une machine efficace mais sans cap.

Ce n’est qu’en “clarifiant” ces enjeux que le pouvoir de gestion perd son aspect arbitraire. Eng illustre cette démarche par ses propres courriels passés. Un collaborateur lui soumettait une série de problèmes ; par réflexe, Eng rédigeait des solutions détaillées. Il a appris à tout effacer pour demander : “Si vous étiez à ma place, que feriez-vous ?”.

Isolée, c’est une technique de coaching classique, mais replacée dans le cadre Perception – Clarification – Choix, elle prend tout son sens.

Eng a pris conscience de son penchant pour le rôle du “Super-héros”. Il a intégré une nouvelle vision de l'éthique du leadership : l’objectif n’est pas d’être celui qui apporte les solutions, mais de créer les conditions pour que les autres trouvent les leurs.

C’est ici que le mot d’ordre “Leaders Create Leaders” prend tout son sens : pour générer d’autres leaders, il faut accepter que la compétence du dirigeant s’exprime parfois par moins d’interventions. Eng compare cela à une danse, un jeu d’entrées et de sorties.

Beaucoup de managers prônent l’autonomisation tout en validant chaque décision. Dans ce cas, le discours change, mais pas la structure du pouvoir. L’auteur invite les dirigeants à faire des choix différents dans ces petits moments.

Peut-être est-ce pour cela que vers la fin, Warren Eng extrait le leader de sa position centrale. Il conclut par une image loin du monde du bureau : la Terre vue de l’espace. Comme dans le documentaire de David Attenborough qu’il cite, le premier regard sur l’ensemble de la planète change notre perception. Les frontières terrestres s’effacent, et ce qui semblait immense devient infime avec la distance.

Ce qu’Eng recherche ici est une remise en perspective. La carrière pousse souvent à étendre son influence, à gérer plus de monde, à porter plus de responsabilités. Mais avec le pouvoir, l’égo peut gonfler. On finit par croire qu’il faut tout savoir et tout décider, confondant leadership et dépendance envers soi.

Pourtant, à la distance des astronautes, la position du dirigeant change. Un CEO n’est qu’un maillon dans une organisation qui existait avant lui et lui survivra. Une entreprise fait partie d’une communauté plus large. C’est pourquoi le concept de “Leaders Create Leaders” va au-delà du simple développement des talents : il s’agit de transmettre le flambeau à la génération suivante.

Eng conçoit l’organisation comme un système vivant : les résultats comptent, mais la durabilité dépend de la croissance des personnes impliquées.

À ce stade, l'éthique du leadership s’éloigne de la figure du leader sous les projecteurs. Warren Eng voulait briller ; aujourd’hui, il préfère voir les autres briller. Cette transition est plus importante que n’importe quel modèle théorique.

Peut-être est-ce la raison pour laquelle Eng choisit la Terre comme image finale. De loin, on reconnaît toujours le lieu auquel on appartient, mais on cesse de se percevoir comme son centre.

C'est peut-être cela, le signe d’un leader mature.

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