Cuando la competencia del CEO se convierte en el “cuello de botella”: una lección sobre el “đạo lãnh đạo”

Desde entonces, Eng se esforzó por convertirse en un “superhéroe”: hacer más, resolver más rápido y prepararse mejor.

Solo más tarde comprendió el lado oscuro de esa competencia. Cuando el líder es el único punto al que llegan todas las preguntas, la organización aprende a depender exclusivamente de él. Eng se definió a sí mismo como un “cuello de botella” en su propia gestión del “đạo lãnh đạo”.

Este es un ejemplo claro de cómo funciona su ciclo de reflexión. Primero, la percepción: darse cuenta de que el estilo de liderazgo que antes le brindó éxito ahora genera una consecuencia negativa.

Este punto también explica por qué Eng dedica tanto espacio a herramientas de autoposicionamiento. La matriz “Hoy – Mañana”, por ejemplo, divide a la organización en estados como “Apagafuegos”, “Titanic”, “Idealismo ciego” y “Reinvención”. El modelo en sí no es nuevo, pero obliga al líder a preguntarse: ¿la mayor parte de mi energía se absorbe en el presente o tengo suficiente espacio para pensar en el futuro?

Para Eng, la reinvención en el “đạo lãnh đạo” comienza al reconocer ese patrón.

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Eng añade la pregunta “¿Cuándo?” a la ya conocida pregunta “¿Por qué?” para los gestores: cuándo debe intervenir el líder, cuándo delegar, cuándo retroceder y cuándo avanzar.

Esto aparece constantemente en los cuatro pilares que propone: Personas, Rendimiento, Procesos y Propósito. Si una organización se enfoca solo en el rendimiento, puede agotar a su gente; si se centra solo en las personas sin procesos, la capacidad difícilmente se traduce en resultados; si posee procesos pero carece de propósito, se convierte en una máquina eficiente pero sin rumbo claro, perdiendo la esencia del “đạo lãnh đạo”.

Solo al clarificar estos dilemas, el poder de gestión deja de ser arbitrario. Solo al ver claramente los patrones y la dirección, Eng procede a la elección.

Su propia historia con los correos electrónicos años atrás es un ejemplo vívido. Un empleado le envió una serie de problemas buscando consejo. Por reflejo antiguo, él escribió una solución detallada, pero luego borró todo y simplemente preguntó: “Si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías?”. El responsable envió entonces su propia lista de soluciones.

Si se analiza de forma aislada, es una técnica de coaching común. Pero bajo la estructura del “đạo lãnh đạo” (Percepción – Claridad – Elección), adquiere un significado profundo.

Eng reconoció su tendencia a actuar como superhéroe. Obtuvo una nueva claridad sobre su rol: el objetivo no siempre es dar la respuesta, sino crear las condiciones para que otros puedan encontrarla. Así, tomó una elección distinta: no entregar la solución de inmediato.

Este es el momento en que el lema “Los líderes crean líderes” cobra vida: si el liderazgo es el proceso de crear más personas con capacidad de liderar, el jefe debe entender que su competencia a veces debe demostrarse interviniendo menos.

Eng llama a ese movimiento “Sígueme” y “Te sigo”: a veces el líder debe dar un paso al frente y otras debe permitir que otros guíen. Lo compara con un baile, donde se entra y se sale de la pista. Muchos directivos hablan de delegar pero aprueban cada decisión, corrigiendo cada detalle y retomando el control ante el primer error. En ese caso, el lenguaje sobre el empoderamiento cambia, pero la estructura de poder en el “đạo lãnh đạo” permanece inalterada.

El autor quiere que el líder elija un camino diferente incluso en esos pequeños momentos.

Quizás por eso, hacia el final del libro, Warren Eng aleja al líder de la posición central.

Cierra el “đạo lãnh đạo” con una imagen que parece ajena al mundo corporativo: la Tierra vista desde el espacio. En el documental de David Attenborough que Eng menciona, el momento en que los humanos se alejaron lo suficiente para ver el planeta cambió por completo su comprensión sobre el lugar donde vivimos. Las fronteras, antes claras en la superficie, desaparecieron; las preocupaciones que parecían colosales desde adentro se volvieron diminutas desde otra distancia.

Es posible que lo que Eng busque en esa imagen no sea solo una metáfora sobre la capacidad de “mirar atrás”, sino también un ajuste de proporciones.

La carrera profesional suele incentivar la expansión del alcance de influencia: gestionar a más personas, asumir mayores responsabilidades y tomar decisiones trascendentales. A medida que aumenta el poder, el ego del líder tiende a hincharse con ese alcance. Empezamos a creer que debemos saber más, estar presentes en todo y decidir cada detalle; a veces incluso confundimos la capacidad de hacer que todo dependa de nosotros con la verdadera maestría del “đạo lãnh đạo”.

Pero desde la distancia que Eng toma prestada de los astronautas, la posición del líder cambia. Un CEO es solo un eslabón en una organización que existió antes y existirá después de su mandato; una generación de líderes es solo un segmento en el viaje más largo de la empresa; una compañía es parte de la comunidad y del mundo al que impacta. Esta es la razón por la cual la frase “Los líderes crean líderes” al final del libro tiene un significado más profundo que un simple eslogan de desarrollo de talento. Eng escribe sobre “pasar la antorcha a la siguiente generación de líderes”.

Esta visión ayuda a entender por qué dedica tantas páginas a las personas, sus necesidades, la seguridad, la conexión y la visión colectiva, más allá de los temas habituales de rendimiento o procesos. Él ve la organización como un sistema vivo: los resultados son importantes, pero los resultados sostenibles dependen de si las personas crecen durante el proceso de crearlos.

En este sentido, el “đạo lãnh đạo” se aleja de la imagen convencional del líder como figura central en el escenario. Warren Eng quiso brillar en su momento; después de años, lo que desea es ver brillar a los demás. Si se analiza todo el viaje, esa transformación es quizás más importante que cualquier matriz o modelo del libro.

Tal vez esa es la razón por la que Eng eligió la Tierra como imagen final. Desde la distancia adecuada, seguimos viendo dónde pertenecemos, pero ya no nos vemos como el centro del universo.

Y quizás, un líder maduro sea precisamente eso.

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