যখন সিইও-র দক্ষতা হয়ে ওঠে এক “নট থাট” বা সীমাবদ্ধতা

তখন থেকে ইং নিজেকে “সুপারম্যান” হিসেবে প্রমাণ করার চেষ্টা শুরু করেন: আরও কাজ করা, দ্রুত সমাধান করা ও নিখুঁত প্রস্তুতি নেওয়া।

পরবর্তীতে তিনি এই দক্ষতার নেতিবাচক দিকটি বুঝতে পারেন। যখনই কোনো প্রশ্নের উত্তর পেতে সবাই প্রধানের কাছে ছুটে যায়, তখন পুরো প্রতিষ্ঠান তার ওপর নির্ভরশীল হয়ে পড়ে। ইং নিজেকে নিজেই “বটলনেক” বা গলার কাঁটা বলে অভিহিত করেছেন।

এটি তাঁর নেতৃত্বের চক্রটি কীভাবে কাজ করে তার একটি উৎকৃষ্ট উদাহরণ। প্রথমেই আসে সচেতনতা: উপলব্ধি করা যে, যে নেতৃত্বের স্টাইল তাকে সফল করেছে, তা এখন অন্য কোনো ফলাফল তৈরি করছে।

এ কারণেই তিনি স্ব-নির্ধারণী সরঞ্জামের ওপর বেশি জোর দিয়েছেন। যেমন, “আজ ও আগামীকাল” ম্যাট্রিক্স প্রতিষ্ঠানকে বিভিন্ন অবস্থায় ভাগ করে—যেমন “আগুন নেভানো”, “টাইটানিক”, “অন্ধ আদর্শবাদ” এবং “পুনর্জন্ম”। মডেলটি নতুন না হলেও, এটি নেতাকে বাধ্য করে উত্তর দিতে: তার বেশিরভাগ শক্তি কি বর্তমানের সমস্যা সমাধানে ব্যয় হচ্ছে, নাকি ভবিষ্যতের জন্য কোনো অবকাশ থাকছে?

ইং-এর কাছে, পুনর্জন্ম শুরু হয় সেই মডেলটিকে নতুন করে চেনার মাধ্যমে।

আরও পড়ুন: একজন নেতার সবচেয়ে শক্তিশালী অস্ত্র হলো তাঁর সান্নিধ্য

ইং ইতিমধ্যে প্রচলিত “কেন”-এর পাশাপাশি “কখন” প্রশ্নটিও যুক্ত করেছেন: একজন নেতাকে কখন সামনে এগিয়ে আসতে হবে, কখন ক্ষমতা হস্তান্তর করতে হবে, কখন হস্তক্ষেপ করতে হবে এবং কখন পিছিয়ে যেতে হবে।

এটি তাঁর প্রস্তাবিত চারটি স্তম্ভ—মানুষ, কর্মদক্ষতা, প্রক্রিয়া ও উদ্দেশ্যে—সবসময় দেখা যায়। যদি কোনো প্রতিষ্ঠান কেবল কর্মদক্ষতার পেছনে ছোটে, তবে তারা মানুষ হারিয়ে ফেলে; আবার যদি মানুষের কথা বলে কিন্তু প্রক্রিয়া না থাকে, তবে দক্ষতা বাস্তবে রূপ নেয় না; আর যদি প্রক্রিয়া থাকে কিন্তু উদ্দেশ্য না থাকে, তবে প্রতিষ্ঠান ভালো চললেও গন্তব্য অস্পষ্ট থেকে যায়।

যখন এই সমস্যাগুলো “স্পষ্ট” করা হয়, তখনই পরিচালনার ক্ষমতা খামখেয়ালি থেকে মুক্তি পায়। আর যখন প্যাটার্ন ও দিক স্পষ্ট হয়, তখনই ইং সঠিক নির্বাচনের পথে হাঁটেন।

তাঁর বহু বছর আগের ইমেলের ঘটনাটি এই দৃষ্টিভঙ্গির একটি উজ্জ্বল উদাহরণ। একজন কর্মী ইং-এর কাছে অনেক সমস্যা পাঠান এবং পরামর্শ চান। পুরোনো অভ্যাস অনুযায়ী তিনি সব সমস্যার বিস্তারিত সমাধান লিখছিলেন, কিন্তু তারপর সব মুছে দিয়ে কেবল একটি প্রশ্ন করেন: যদি আপনি আমার অবস্থানে থাকতেন, তবে কী করতেন? কর্মীটি পরে নিজের সমাধান নিজেই পাঠিয়েছিলেন।

এটি একটি সাধারণ কোচিং কৌশল হতে পারে, কিন্তু “সচেতনতা-স্পষ্টতা-নির্বাচন”-এর কাঠামোতে এটি অনেক বেশি তাৎপর্যপূর্ণ।

ইং বুঝতে পেরেছিলেন তার “সুপারম্যান” হওয়ার প্রবণতা। তিনি নতুনভাবে নেতার ভূমিকা বুঝতে পারেন: লক্ষ্য সবসময় উত্তর দেওয়া নয়, বরং অন্যরা যাতে উত্তর খুঁজে পায় সেই সুযোগ তৈরি করা।

এখানেই তাঁর “লিডারস ক্রিয়েট লিডারস” স্লোগানটি স্পষ্ট হয়: যদি নেতৃত্ব হয় আরও নেতা তৈরি করার প্রক্রিয়া, তবে প্রধানকে বুঝতে হবে যে তাঁর ক্ষমতা মাঝে মাঝে কম হস্তক্ষেপেই বেশি প্রকাশ পায়।

ইং এই রূপান্তরকে বলছেন “ফলো-মি” এবং “ফলো-ইউ”: কখনো নেতাকে নেতৃত্ব দিতে হয়, আবার কখনো অন্যদের নেতৃত্ব দেওয়ার সুযোগ দিতে হয়। তিনি একে একটি নাচের সঙ্গে তুলনা করেছেন—কখন এগিয়ে আসতে হবে, কখন পিছিয়ে যেতে হবে।

অনেক ব্যবস্থাপকই ক্ষমতা হস্তান্তরের কথা বলেন, কিন্তু প্রতিটি সিদ্ধান্ত যাচাই করেন এবং ভুল হলেই ক্ষমতা ফিরিয়ে নেন। সেক্ষেত্রে ক্ষমতা হস্তান্তরের কথা বলা হলেও ক্ষমতার কাঠামো অপরিবর্তিত থাকে।

লেখক চান নেতারা ছোট ছোট মুহূর্তেই ভিন্নভাবে নির্বাচন করতে শিখুন।

হয়তো এ কারণেই বইটির শেষ দিকে ওয়ারেন ইং নেতাকে কেন্দ্র থেকে সরিয়ে নিয়ে আসেন।

“দাও ল্যান দাউ”-এর শেষে তিনি এমন একটি চিত্রের অবতারণা করেন যা করপোরেট জগতের অনেক বাইরের মনে হতে পারে: মহাকাশ থেকে দেখা পৃথিবী। ডেভিড অ্যাটেনবরোর যে তথ্যচিত্রের কথা ইং উল্লেখ করেছেন, সেখানে মহাকাশচারীরা যখন পৃথিবী দেখতে পান, তখন তাদের বেঁচে থাকার ধারণাটাই বদলে যায়। মাটিতে থাকা অবস্থায় যে সীমানাগুলো খুব স্পষ্ট মনে হতো, তা অদৃশ্য হয়ে যায়; ভেতর থেকে যে বিষয়গুলো বিশাল মনে হতো, দূর থেকে তা ক্ষুদ্র দেখায়।

হয়তো ইং এই ছবির মাধ্যমে কেবল “পিছিয়ে দেখার” কথা বলছেন না, বরং এটি অনুপাতের একটি সামঞ্জস্য বিধান করে।

কর্মজীবনের শুরুতে মানুষ তার প্রভাব বিস্তারের ক্ষেত্র বড় করতে চায়: বেশি মানুষ পরিচালনা, বেশি দায়িত্ব পালন ও গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত নেওয়া। ক্ষমতা বাড়ার সঙ্গে সঙ্গে নেতার অহংকারও বাড়তে থাকে। আমরা বিশ্বাস করতে শুরু করি যে আমাদের সবকিছু জানতে হবে, উপস্থিত থাকতে হবে।

কিন্তু সেই মহাকাশচারীদের দৃষ্টিভঙ্গি থেকে দেখলে, প্রধানের অবস্থান বদলে যায়। একজন সিইও তার প্রতিষ্ঠানের একটি কড়ির মতো, যা তার মেয়াদের আগে ও পরেও বিদ্যমান; একজন নেতার প্রজন্ম বৃহত্তর যাত্রার একটি ক্ষুদ্র অংশ মাত্র।

এটিই কারণ, বইয়ের শেষের “লিডারস ক্রিয়েট লিডারস” বাক্যটি কোনো সাধারণ প্রতিভা উন্নয়নের স্লোগান নয়। ইং এখানে পরবর্তী প্রজন্মের হাতে দায়িত্ব তুলে দেওয়ার কথা বলছেন।

এই দৃষ্টিভঙ্গি আমাদের বুঝতে সাহায্য করে কেন ইং দক্ষতা ও প্রক্রিয়ার পাশাপাশি মানুষ, প্রয়োজন ও সংযোগের ওপর জোর দিয়েছেন। তিনি প্রতিষ্ঠানকে একটি জীবন্ত ব্যবস্থা হিসেবে দেখেন: ফলাফল গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু টেকসই ফলাফল নির্ভর করে মানুষ তা তৈরির প্রক্রিয়ায় কতটা বিকশিত হচ্ছে তার ওপর।

এই বিন্দুতে এসে, “দাও ল্যান দাউ” মঞ্চের কেন্দ্রে থাকা নেতার সেই প্রচলিত ছবি থেকে দূরে সরে যায়। ওয়ারেন ইং একসময় নিজেই আলোচনার কেন্দ্রবিন্দু হতে চেয়েছিলেন; কিন্তু বছরের পর বছর অভিজ্ঞতার পর এখন তিনি অন্যদের আলোয় আলোকিত হতে দেখতে চান। যদি প্রথম থেকে শেষ পর্যন্ত যাত্রাটি পড়া যায়, তবে এই রূপান্তরটি যেকোনো মডেল বা সূত্রের চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

হয়তো এ কারণেই ইং শেষ ছবি হিসেবে পৃথিবীকে বেছে নিয়েছেন। অনেক দূর থেকে আমরা যেমন আমাদের আবাসস্থলকে দেখি, কিন্তু তার কেন্দ্রবিন্দুতে নিজেদের দেখি না।

হয়তো পরিণত নেতাও ঠিক তেমনই।

এখনই পড়ুন

ট্যাটলার ফ্রন্ট অ্যান্ড ফিমেল অ্যাওয়ার্ডস ভিয়েতনাম ২০২৬ জুরি বোর্ডের ঘোষণা

ফিউচার নিউজরম স্টাডি ২০২৬: প্রসারের পরবর্তী যুগের নিউজরম

ট্যাটলার লনজিভিটি কিউরেটেড: জীবনের মান নিয়ে কথোপকথন