Apabila kecekapan CEO menjadi “nút thắt” atau kekangan

Sejak itu, Eng berusaha keras untuk menjadi “Superman”: melakukan lebih banyak perkara, menyelesaikan masalah dengan lebih pantas dan membuat persediaan yang lebih rapi.

Hanya kemudian beliau menyedari sisi negatif daripada kecekapan tersebut. Apabila ketua sentiasa menjadi tempat untuk semua soalan dilontarkan, organisasi mudah belajar untuk bergantung sepenuhnya kepada ketua. Eng sendiri memanggil dirinya sebagai “nút thắt” (penghalang atau botol). Ini adalah contoh terbaik bagaimana “đạo lãnh đạo” berfungsi dalam gelung operasi. Pertama sekali ialah kesedaran: menyedari bahawa cara kepimpinan yang pernah membantu beliau berjaya kini sedang menghasilkan akibat yang berbeza.

Perkara ini juga menjelaskan mengapa Eng memberikan ruang yang luas untuk alat penentu kedudukan kendiri diri sendiri. Matriks “Hari Ini – Hari Esok”, sebagai contoh, membahagikan organisasi kepada status seperti “Memadam Kebakaran”, “Titanic”, “Idealisme Buta” dan “Penciptaan Semula”. Model ini mungkin tidak baharu, tetapi ia memaksa pemimpin untuk menjawab: adakah kebanyakan tenaga saya diserap oleh masa kini atau adakah masih ada ruang untuk memikirkan masa depan?

Bagi Eng, penciptaan semula bermula dengan melihat corak tersebut dalam “đạo lãnh đạo”.

Baca lagi: Senjata paling ampuh seorang pemimpin adalah kehadiran yang dekat

Eng menambah soalan “Bilakah” tepat di sebelah soalan “Mengapa” yang sudah biasa bagi pengurus: bilakah pemimpin harus melangkah ke hadapan, bilakah harus memberi kuasa, bilakah perlu campur tangan dan bilakah harus berundur.

Perkara ini sentiasa muncul dalam empat tonggak yang dicadangkan beliau: Manusia, Prestasi, Proses dan Tujuan. Jika sesebuah organisasi hanya mementingkan prestasi, ia mungkin akan kehabisan tenaga manusia; jika hanya bercakap tentang manusia tetapi tiada proses, kecekapan sukar menjadi hasil; jika ada proses tetapi tiada tujuan, organisasi mudah menjadi mesin yang berjalan lancar tetapi tidak tahu ke mana arah tujunya.

Hanya apabila kita “menjelaskan” masalah-masalah tersebut, kuasa pengurusan akan menjadi kurang sewenang-wenangnya. Hanya apabila corak dan hala tuju telah dilihat dengan jelas, Eng baru menuju ke arah pilihan.

Kisah tentang e-mel beliau sendiri dari beberapa tahun lalu menjadi contoh hidup bagi pandangan di atas. Seorang pekerja menghantar pelbagai masalah kepada Eng dan meminta nasihat. Mengikut refleks lama, beliau menulis satu set penyelesaian terperinci. Kemudian beliau memadam semuanya dan hanya bertanya: jika anda berada di kedudukan saya, apakah yang akan anda lakukan? Ketua jabatan itu kemudian menghantar semula senarai penyelesaian beliau sendiri.

Jika dipisahkan, ini hanyalah teknik bimbingan yang agak biasa. Tetapi diletakkan dalam struktur Kesedaran – Kejelasan – Pilihan dalam “đạo lãnh đạo”, ia menjadi lebih bermakna.

Eng telah menyedari kecenderungan untuk memegang watak Superman itu. Beliau kini mempunyai kejelasan baharu tentang peranan kepimpinan: matlamatnya bukan sentiasa menjadi orang yang memberikan jawapan, tetapi menjadi orang yang menyediakan keadaan untuk orang lain mencari jawapan. Dan dari situ, beliau membuat pilihan yang berbeza: tidak menghantar penyelesaian dengan segera.

Ini juga saat di mana slogan “Pemimpin Mencipta Pemimpin” Eng menjadi jelas: jika kepimpinan adalah proses mewujudkan lebih ramai orang yang berkebolehan memimpin, maka ketua harus menyedari bahawa kecekapan diri kadang-kadang perlu dizahirkan dengan mengurangkan campur tangan.

Eng memanggil pergerakan itu sebagai “Mengikut-Saya” dan “Mengikut-Anda”: kadang-kadang pemimpin perlu berdiri memimpin, kadang-kadang perlu membiarkan orang lain memimpin. Beliau menyamakannya seperti tarian, melangkah masuk dan melangkah keluar.

Ramai pengurus bercakap tentang pemerkasaan tetapi masih meluluskan setiap keputusan, membetulkan setiap perincian dan mengambil alih semula kawalan sebaik sahaja pasukan melakukan kesilapan. Dalam kes itu, bahasa tentang pemerkasaan berubah tetapi struktur kuasa tidak.

Penulis mahu pemimpin membuat pilihan yang berbeza walaupun pada saat-saat kecil seperti itu demi mengamalkan “đạo lãnh đạo” yang sebenar.

Mungkin kerana itu, semakin ke akhir buku, Warren Eng semakin membawa pemimpin keluar daripada kedudukan pusat.

Beliau menutup “Đạo Lãnh đạo” dengan gambaran yang kelihatan sangat jauh dari dunia pejabat: Bumi dilihat dari angkasa lepas. Dalam filem dokumentari David Attenborough yang disebut Eng, saat manusia pertama kali pergi cukup jauh untuk melihat seluruh planet telah mengubah cara mereka memahami tempat tinggal mereka. Sempadan yang pernah kelihatan jelas di atas tanah hilang; perkara yang dianggap besar dari dalam tiba-tiba menjadi kecil apabila dilihat dari jarak yang berbeza.

Mungkin apa yang dicari Eng dalam gambaran itu bukan sekadar metafora untuk keupayaan “melihat kembali”. Ia juga mengandungi pelarasan skala.

Kebanyakan perjalanan kerjaya sering menggalakkan manusia memperluaskan skop pengaruh mereka: mengurus lebih ramai orang, memikul tanggungjawab lebih besar, membuat keputusan yang lebih penting. Kuasa semakin meningkat, ego pemimpin semakin mudah membengkak seiring dengan skop tersebut. Kita mula percaya bahawa kita perlu tahu lebih banyak, hadir lebih kerap, memutuskan lebih banyak perkara; kadangkala tersilap menganggap keupayaan menjadikan segala-galanya bergantung kepada kita sebagai keupayaan kepimpinan.

Tetapi dari jarak yang dipinjam Eng daripada angkasawan, kedudukan ketua berubah. Seorang CEO hanyalah satu rantaian dalam organisasi yang wujud sebelum dan selepas tempoh perkhidmatannya; satu generasi pemimpin hanyalah satu segmen dalam perjalanan syarikat yang lebih panjang; sesebuah syarikat juga berada dalam komuniti dan dunia yang diimpak olehnya. Itulah sebabnya frasa “Pemimpin Mencipta Pemimpin” di akhir buku “đạo lãnh đạo” membawa makna yang berbeza daripada sekadar slogan pembangunan bakat. Eng menulis tentang “menyerahkan obor kepada generasi pemimpin seterusnya”.

Cara melihat ini juga membantu memahami mengapa Eng mendedikasikan banyak halaman untuk manusia, keperluan, keselamatan, hubungan dan visi kolektif selain masalah prestasi atau proses yang biasa. Beliau melihat organisasi sebagai sistem hidup: keputusan itu penting, tetapi keputusan yang mampan bergantung kepada sama ada manusia berkembang dalam proses menciptakannya atau tidak.

Dan pada tahap ini, “Đạo Lãnh đạo” menjauhi gambaran biasa tentang ketua sebagai watak di tengah pentas. Warren Eng pernah mahu menjadi orang yang bersinar; selepas bertahun-tahun, apa yang beliau lebih mahukan adalah melihat orang lain bersinar. Jika dibaca keseluruhan perjalanan dari awal hingga akhir, peralihan itu mungkin lebih penting daripada mana-mana matriks atau model dalam buku tersebut.

Mungkin itulah sebabnya Eng memilih Bumi sebagai gambaran terakhir. Dari jarak yang cukup, kita masih melihat tempat asal kita, tetapi tidak lagi melihat diri kita sebagai pusatnya.

Dan mungkin pemimpin yang matang dalam “đạo lãnh đạo” juga begitu.

BACA SEKARANG

Tatler Front & Female Awards Vietnam 2026 mengumumkan panel juri

Future Newsrooms Study 2026: Bilik berita selepas era capaian

Tatler Longevity Curated: Dialog mengenai kualiti hidup