Cover Buds Wenceslao, le PDG d'Aseana City (Photo : avec l'aimable autorisation de Buds Wenceslao)
Buds Wenceslao, le PDG d'Aseana City (Photo : avec l'aimable autorisation de Buds Wenceslao)
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Le PDG d'Aseana City explique comment une gestion rigoureuse des capitaux, des pivots stratégiques et une vision intergénérationnelle ont transformé une entreprise de construction en un acteur majeur de l'immobilier intégré
Ce qui a débuté comme une entreprise de construction en 1965 est devenu l'une des plateformes immobilières les plus stratégiques des Philippines. Buds Wenceslao retrace les origines du quartier d'Aseana City jusqu'à son grand-père, Delfin M Wenceslao, et l'orientation initiale de l'entreprise vers les infrastructures gouvernementales. Son père, Delfin J Wenceslao, a étendu les activités à la réserve foncière et à la construction maritime dans les années 1980, réalisant finalement que l'immobilier offrait un moyen d'atténuer la nature cyclique de l'industrie. En 2006, la famille est passée de la vente de terrains à la promotion immobilière, achevant son premier bâtiment commercial vertical et posant les jalons de ce qui allait devenir un quartier urbain intégré.
Instaurer la confiance et la crédibilité a été l'un des premiers défis pour Buds Wenceslao. La nature capitalistique de l'immobilier exigeait également de prendre des décisions prudentes concernant le calendrier, l'échelle et le financement. Au fil du temps, il s'est efforcé de sécuriser des sources de capitaux plus pérennes et de s'orienter vers des actifs à revenus récurrents, permettant à l'entreprise de poursuivre des projets plus ambitieux.
Parmi les moments charnières figurent la décision de développer Aseana City et l'introduction en bourse de 2018, qui a fourni des capitaux à long terme et renforcé la gouvernance ainsi que la transparence. Les jalons récents incluent la pose de la première pierre d'Aseana Plaza, la livraison des MidPark Towers et l'intégration du campus Design + Innovation du De La Salle–College of Saint Benilde, insufflant éducation, culture et dynamisme au sein du quartier. Pour Buds Wenceslao, la vision est claire : croître durablement, consolider les institutions et laisser un héritage intemporel.
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Entretien
Qu'est-ce qui vous a inspiré à lancer votre entreprise ? Y avait-il une lacune spécifique ou une opportunité sur le marché que d'autres avaient négligée ?
Notre entreprise a vu le jour avec mon grand-père, dont la société porte le nom, Delfin M Wenceslao, en 1965. À l'époque, elle se concentrait principalement sur des projets d'infrastructures gouvernementales horizontales. Elle a ensuite été reprise et développée par mon père, Delfin J Wenceslao, qui a étendu nos activités à la réserve foncière et à la construction maritime dans les années 1980.
Après des décennies dans la construction, mon père a pris conscience de la nature cyclique du secteur — les inévitables hauts et bas liés aux dépenses d'infrastructures et aux cycles économiques. L'immobilier était initialement une diversification stratégique, destinée à lisser ces fluctuations et à générer des flux de revenus plus stables et récurrents.
Lorsque la valeur des terrains a commencé à grimper de manière significative au début des années 2000, en particulier dans ce qui allait devenir Aseana City, nous avons réalisé que la simple vente de terrains n'était pas le meilleur moyen d'en libérer tout le potentiel. Au lieu d'être des vendeurs de terres, nous avons choisi de devenir des promoteurs. En 2006, nous avons achevé notre premier immeuble commercial vertical — marquant notre entrée officielle dans le développement immobilier à long terme.
À partir de là, l'évolution s'est faite naturellement. Forts de notre expertise en construction et de l'emplacement stratégique de choix d'Aseana City, l'expansion vers les secteurs des bureaux, du résidentiel et du commerce de détail est devenue une suite logique. Ce qui a commencé comme un moyen de gérer les cycles de construction s'est finalement mué en une vision à long terme pour un quartier urbain véritablement intégré.
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À vos débuts, quels ont été les plus grands défis que vous avez rencontrés pour bâtir l'entreprise et la marque ?
Bâtir une marque de confiance demande du temps.
Pour D.M. Wenceslao & Associates, Inc, ce parcours a été celui d'une profonde transformation — passant d'une entreprise purement axée sur la construction à une organisation de développement et de gestion immobilière entièrement intégrée. Cette évolution ne s'est pas faite du jour au lendemain. Elle a exigé de la détermination, de la rigueur et la volonté de réévaluer continuellement notre façon de créer de la valeur.
En grandissant, nous avons compris que livrer des bâtiments ne suffisait pas. Nos clients avaient besoin de plus que de simples espaces — ils recherchaient des expériences fluides. Au fil du temps, nous avons élargi nos compétences, ajouté des services et perfectionné nos produits pour nous assurer que chaque projet offre une valeur à long terme. S'adapter aux besoins changeants de nos locataires, résidents et partenaires a été à la fois un défi et une opportunité — nous poussant à innover tout en restant fidèles à nos forces fondamentales.
L'immobilier, par nature, exige d'importants capitaux. Dans nos premières années de développement d'immeubles commerciaux, nous comptions beaucoup sur la vente de terrains et d'actifs pour financer notre croissance. Cette contrainte influençait grandement la taille, le calendrier et le type de projets que nous pouvions entreprendre. Cela nécessitait prudence et discipline à chaque décision.
Trouver des sources de financement pérennes et des capitaux à long terme est devenu l'un des obstacles les plus importants de l'entreprise — et finalement, l'une de ses étapes de croissance les plus décisives. La transition vers des actifs à revenus récurrents, le renforcement de notre bilan et la consolidation de la confiance des investisseurs nous ont permis de passer d'un développement opportuniste à une croissance stratégique et planifiée.
Aujourd'hui, notre évolution reflète une compréhension plus profonde de ce que représente véritablement l'immobilier — pas seulement des structures, mais des écosystèmes. Pas seulement des projets, mais des communautés. Pas seulement des transactions, mais une confiance bâtie sur des générations. Et cette confiance demeure notre atout le plus précieux.
Pouvez-vous partager un tournant décisif — comme un risque majeur, un revers ou une percée — qui a considérablement modifié la direction ou la trajectoire de croissance de votre entreprise ?
Deux moments charnières ont fondamentalement redessiné la trajectoire de notre entreprise.
Le premier a été la décision audacieuse de notre regretté président de développer Aseana City. À l'époque, c'était un risque transformateur. Nous étions principalement une entreprise de construction, et nous lancer dans un développement immobilier planifié à grande échelle exigeait un état d'esprit différent, une nouvelle structure de capital et une vision à long terme. Cette décision nous a permis de passer de bâtisseurs axés sur des projets à des promoteurs et gestionnaires d'actifs avec un horizon lointain. Elle a diversifié nos sources de revenus et repositionné l'entreprise pour une croissance générationnelle.
Le deuxième point d'inflexion majeur a été notre introduction en bourse en 2018. L'entrée sur le marché public (PSE: DMW) nous a ouvert l'accès aux marchés de capitaux à long terme — un catalyseur essentiel dans une industrie aussi capitalistique que l'immobilier. Avec une capitalisation renforcée, nous avons pu augmenter considérablement l'échelle, la densité et la complexité de nos projets. Au lieu d'être restreints par un financement interne ou des ventes d'actifs, nous pouvions penser de manière plus stratégique et exécuter avec plus d'ambition.
Au-delà du capital, devenir une société cotée a élevé notre engagement envers la gouvernance, la transparence et la rigueur institutionnelle. Les exigences en matière de divulgation, la supervision du conseil d'administration et la responsabilité envers les actionnaires ont consolidé nos systèmes internes et nos processus décisionnels. Cela nous a poussés à opérer non seulement en tant que promoteurs, mais aussi en tant que gardiens de la confiance publique à long terme.
Ensemble, ces deux moments ont transformé l'entreprise, passant d'une firme de construction traditionnelle à une plateforme immobilière intégrée et cotée en bourse, idéalement positionnée pour une croissance soutenue.
Comment naviguez-vous à travers les changements du climat économique, politique et social ?
Il y aura toujours des forces extérieures hors de votre contrôle — les cycles économiques, les bouleversements politiques et les évolutions sociales. La clé n'est pas d'essayer de les contrôler, mais de savoir comment y réagir. Nous fonctionnons selon trois rythmes : le pas, la marche et la course.
- Le pas consiste à protéger le bilan, à préserver les liquidités et à se concentrer sur nos forces fondamentales en période d'incertitude.
- La marche correspond à une croissance mesurée et disciplinée — poursuivre les projets dotés de fondamentaux solides.
- La course signifie accélérer lorsque les conditions sont favorables et que la visibilité est claire.
Le succès vient du fait de savoir quand basculer entre ces différents rythmes. L'agilité, la rigueur et une vision à long terme nous permettent non seulement de traverser les cycles, mais d'en ressortir plus forts.
Alors que vous vous projetez vers 2026, quelle est votre vision à long terme pour l'entreprise ?
En regardant vers 2026 et au-delà, je me considère non pas comme un propriétaire, mais comme le gardien de l'entreprise que notre père et notre grand-père ont bâtie.
Mon objectif est simple : laisser l'entreprise dans une meilleure position — financièrement plus solide, structurellement plus robuste et opérationnellement plus rigoureuse — qu'elle ne l'était lorsqu'elle a été confiée à ma génération.
La croissance est importante, mais la pérennité est essentielle. Cela implique de renforcer notre bilan, d'affiner nos systèmes et processus, et d'institutionnaliser l'excellence à travers toute l'organisation. Développer des projets n'est qu'une partie de la mission ; développer les talents est tout aussi crucial.
Accompagner la prochaine génération de leaders et cultiver une culture de responsabilité, d'innovation et d'intégrité garantira que l'entreprise continue de prospérer bien après notre passage. Le véritable succès ne se mesure pas seulement au nombre de bâtiments achevés, mais aux institutions que l'on consolide et à l'héritage que l'on préserve.
Dans le cadre de la célébration du 25e anniversaire de Tatler, nous mettons à l'honneur 25 entrepreneurs dont l'ingéniosité, la résilience et la détermination redessinent le paysage des affaires aux Philippines. Beaucoup ont commencé modestement, pourtant leur persévérance et leur esprit d'innovation leur ont valu une reconnaissance amplement méritée. Animés par la volonté d'améliorer le quotidien du peuple philippin, ils établissent de nouvelles références en matière de succès.
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Angela Nicole Regis Guiral est rédactrice adjointe numérique pour Tatler Philippines . Journaliste de formation, elle a depuis écrit des articles de fond analysant en détail la convergence de la culture, du mode de vie et de l'impact social, tout en s'aventurant occasionnellement dans les univers de la mode et du voyage.
