DNA ngành dịch vụ cao cấp tại Việt Nam: Tinh tế, kỷ luật và cảm xúc chân thành

Trong mắt một nhà đầu tư, đâu là yếu tố khiến F&B trở thành lĩnh vực hấp dẫn về lợi nhuận, đặc biệt trong bối cảnh sự cao cấp đang dịch chuyển từ vật chất sang trải nghiệm?

Tôi cho rằng F&B hấp dẫn không chỉ vì biên lợi nhuận trực tiếp, mà bởi nó nằm đúng giao điểm giữa dòng tiền, hành vi tiêu dùng và trải nghiệm. Khi khái niệm cao cấp dịch chuyển từ sở hữu vật chất sang tận hưởng những khoảnh khắc khó quên, F&B trở thành một trong số ít lĩnh vực có khả năng kiến tạo trải nghiệm như vậy, thường xuyên và lặp lại.

Ở góc độ đầu tư, điều này tạo ra ba điểm hấp dẫn lớn. Thứ nhất, F&B mang lại dòng tiền liên tục, không bị “đóng băng” như nhiều loại tài sản khác. Thứ hai, nếu được triển khai đúng, F&B có khả năng xây dựng thương hiệu nhanh chóng nhờ sức lan tỏa của trải nghiệm. Và thứ ba, yếu tố quan trọng nhất, F&B là công cụ hiệu quả để nâng giá trị các tài sản khác, từ khách sạn đến bất động sản, bởi trải nghiệm ăn uống thường là điều khách nhớ lâu nhất sau khi rời đi.

Do đó, F&B hấp dẫn không phải vì nó là “ngành dễ”, mà vì nếu được đầu tư đúng cách, nó cho phép nhà đầu tư biến cảm xúc khách hàng thành doanh thu, và xa hơn nữa, thành giá trị tài sản bền vững.

Làm thế nào để cân bằng giữa tốc độ mở rộng và duy trì chất lượng dịch vụ cá nhân hóa, yếu tố đang trở thành chuẩn mực mới của ngành dịch vụ cao cấp?

Với tôi, mâu thuẫn giữa mở rộng nhanh và cá nhân hóa dịch vụ chỉ xuất hiện khi ngay từ đầu chúng ta chọn sai cách. Nếu tăng trưởng dựa trên con người đơn lẻ hoặc cảm hứng nhất thời, thì chất lượng chắc chắn sẽ trồi sụt .

Cách tôi tiếp cận là tách rõ hai lớp. Những gì liên quan đến kỷ luật vận hành, tiêu chuẩn chất lượng và trải nghiệm cốt lõi thì phải được hệ thống hóa và chuẩn hóa rất chặt, thậm chí cứng nhắc nếu cần. Ngược lại, phần cá nhân hóa không nằm ở việc phá vỡ tiêu chuẩn, mà nằm ở cách đội ngũ sử dụng tiêu chuẩn đó một cách linh hoạt để đọc hiểu nhu cầu của từng khách.

Trong ngành dịch vụ cao cấp hiện nay, cá nhân hóa không có nghĩa là làm mọi thứ khác đi cho mỗi khách, mà là khiến khách cảm thấy mình được thấu hiểu trong một hệ thống vận hành rất ổn định phía sau. Khi nền tảng đủ chắc, việc mở rộng không làm mất đi chất lượng, mà ngược lại, còn giúp nhân rộng những trải nghiệm tốt một cách nhất quán.

Cá nhân anh nghĩ những chất liệu văn hóa Việt Nam nào có thể trở thành “DNA” của trải nghiệm F&B cao cấp?

Tôi tin rằng DNA của F&B cao cấp mang bản sắc Việt không nằm ở một món ăn cụ thể, mà ở cách người Việt cảm nhận và đối xử với con người, thiên nhiên và thời gian. Nếu chắt lọc thành ba chất liệu cốt lõi, đó sẽ là:

Thứ nhất, ẩm thực tinh tế và cân bằng, không phô trương. Khi được nâng tầm đúng cách, đây là một dạng xa xỉ trí tuệ: nhẹ nhàng, sâu lắng và càng trải nghiệm càng thấu hiểu con người Việt Nam.

Thứ hai, tinh thần hiếu khách và sự quan tâm chân thành. Trong F&B cao cấp, điều này không nên biến thành nghi thức cầu kỳ, mà là cảm giác gần gũi, ấm áp nhưng vẫn giữ chuẩn mực cao: một dạng cao cấp xuất phát từ thái độ và sự thanh lịch.

Đọc ngay: Nhìn lại những dấu ấn đáng nhớ tại sự kiện Công bố Danh sách đề cử Tatler Best Of Vietnam 2026

Thứ ba, mối quan hệ đặc biệt với thiên nhiên và di sản. Từ nguyên liệu theo mùa, sự tôn trọng vùng miền, đến việc đặt trải nghiệm trong không gian giàu lịch sử hoặc cảnh quan tự nhiên, tất cả tạo nên cảm giác “đúng chỗ, đúng lúc”.

Nếu ba yếu tố này được kết nối đúng cách, F&B cao cấp Việt Nam sẽ hình thành DNA riêng: tinh tế nhưng không xa cách, sâu sắc nhưng không nặng nề, và đủ bản sắc để khách quốc tế nhận ra rằng đây là trải nghiệm chỉ có thể tìm thấy tại Việt Nam.

Anh từng có kinh nghiệm làm việc tại Maldives, một chuẩn mực toàn cầu về nghỉ dưỡng cao cấp. Khi đặt cạnh Phú Quốc, anh thấy đâu là điểm tương đồng và khác biệt trong việc xây dựng trải nghiệm F&B cao cấp?

Maldives và Phú Quốc đều là những điểm đến nghỉ dưỡng biển có tiềm năng lớn cho F&B cao cấp, nhưng xuất phát từ những nền tảng khác nhau. Điểm tương đồng rõ nhất là cả hai đều bán thời gian và cảm xúc: khách đến để rời khỏi nhịp sống thường nhật, và F&B trở thành trung tâm trong việc định hình ký ức đó. Ở cả hai nơi, trải nghiệm ăn uống không chỉ là một bữa ăn, mà là phần không thể thiếu của hành trình nghỉ dưỡng.

Sự khác biệt nằm ở bối cảnh và kỳ vọng. Maldives là chuẩn mực toàn cầu với mô hình resort biệt lập, nơi mức độ cá nhân hóa rất cao, nhịp trải nghiệm chậm, và mọi chi tiết xoay quanh sự riêng tư tuyệt đối. F&B ở đó tập trung vào sự tinh giản, tinh tế và tính cá nhân sâu, gần như được “may đo” cho từng nhóm khách nhỏ.

Phú Quốc thì khác: một điểm đến đang phát triển nhanh, đa dạng hơn về phân khúc và hành vi tiêu dùng. Thách thức, nhưng cũng là cơ hội của F&B cao cấp tại đây là vừa phải đạt chuẩn quốc tế, vừa thích nghi với dòng khách rộng hơn và nhịp vận hành năng động hơn. Dịch vụ cao cấp ở Phú Quốc không chỉ đến từ sự riêng tư, mà còn từ sự sống động, tính kết nối và chiều sâu văn hóa bản địa.

Với tôi, bài toán không phải sao chép Maldives, mà là dịch chuyển những nguyên tắc cốt lõi của cao cấp: kỷ luật chất lượng, sự nhất quán và cá nhân hóa. Khi làm đúng, Phú Quốc có thể kiến tạo phong cách F&B xa xỉ rất riêng: ít tách biệt hơn Maldives, nhưng giàu năng lượng, bản sắc và khả năng mở rộng, trở thành một điểm tham chiếu mới của khu vực.

Nếu hình dung Phú Quốc trong 5 năm tới, anh sẽ mô tả ngành F&B cao cấp bằng một hình ảnh hoặc trải nghiệm duy nhất nào?

Tôi sẽ chọn bữa tối bên bờ biển khi hoàng hôn, nơi mọi thứ diễn ra rất tự nhiên: không gian tinh tế không phô trương, món ăn được làm từ nguyên liệu bản địa tốt nhất, dịch vụ đủ chuẩn mực nhưng không khiến khách cảm thấy bị “phục vụ quá mức”, và quan trọng nhất là cảm giác thư thái thật sự khi ngồi lại, trò chuyện và tận hưởng khoảnh khắc.

Với tôi, hình ảnh đó đại diện cho một Phú Quốc trưởng thành hơn trong cách làm F&B cao cấp: ít cố chứng minh mình đẳng cấp, nhưng đủ tự tin để tập trung vào chiều sâu trải nghiệm. Xa xỉ lúc này không nằm ở việc làm mọi thứ lớn hơn hay đắt tiền hơn, mà ở việc làm đúng, làm tinh và làm có bản sắc: nơi thiên nhiên, ẩm thực và con người hòa vào nhau một cách cân bằng.

Nếu đạt được điều đó, F&B cao cấp tại Phú Quốc sẽ không còn là bản sao của những điểm đến khác, mà trở thành một trải nghiệm rất riêng: nhẹ nhàng, có chiều sâu, và đủ đáng nhớ để khách muốn quay vì cảm giác họ đã thực sự sống chậm và sống trọn vẹn trong khoảnh khắc đó.

Theo anh, đâu là yếu tố quyết định để Phú Quốc trở thành một điểm đến cao cấp mang bản sắc riêng biệt của Việt Nam?

Tôi cho rằng yếu tố quyết định nằm ở việc Phú Quốc dám khác như thế nào, và khác một cách có kỷ luật. Maldives thành công nhờ sự biệt lập, riêng tư tuyệt đối cùng chuẩn mực dịch vụ cao; đó là một mô hình đã hoàn thiện. Phú Quốc không nên cạnh tranh bằng cách sao chép, mà cần khai thác những lợi thế Maldives không có.

Điểm mạnh lớn nhất của Phú Quốc chính là sự giao thoa: giữa thiên nhiên biển đảo và chiều sâu văn hóa, giữa nghỉ dưỡng và đời sống, giữa chuẩn mực quốc tế và tinh thần bản địa. Nếu Maldives đại diện cho sự tách biệt hoàn hảo, thì Phú Quốc có thể đại diện cho một dạng cao cấp khác – nơi trải nghiệm không chỉ đẹp và riêng tư, mà còn có nhịp sống, ẩm thực, con người và câu chuyện để khám phá.

Để đạt được điều đó, Phú Quốc cần ba yếu tố quyết định. Thứ nhất, kỷ luật chất lượng ở cấp điểm đến, vượt ra ngoài từng khách sạn hay nhà hàng riêng lẻ. Thứ hai, một hệ sinh thái trải nghiệm đủ chiều sâu, nơi F&B, văn hóa, wellness và dịch vụ được thiết kế như một tổng thể thống nhất. Và thứ ba, bản sắc rõ ràng, đủ tự tin để không chạy theo mọi xu hướng cao cấp toàn cầu, mà chọn lọc những gì thực sự phù hợp với Việt Nam và Phú Quốc.

Khi hội tụ đủ ba yếu tố này, Phú Quốc không cần trở thành “Maldives thứ hai”, mà có thể định vị mình như một chuẩn mực mới của cao cấp châu Á: tinh tế, giàu chiều sâu văn hóa, và đủ khác biệt để khách quốc tế nhớ đến không phải vì sự so sánh, mà vì trải nghiệm độc bản chỉ có tại Việt Nam.

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu năm 2026 nhiều biến động, theo anh đâu là nguy cơ lớn nhất khi đầu tư vào trải nghiệm cao cấp tại Việt Nam?

Cá nhân tôi cho rằng nguy cơ lớn nhất không nằm ở việc thị trường co lại, mà ở việc đầu tư sai bản chất của cao cấp. Khi chi phí tăng và sức mua chậm lại, nhiều nhà đầu tư sẽ cắt giảm trải nghiệm để bảo vệ lợi nhuận ngắn hạn, hoặc đầu tư phô trương, dàn trải mà thiếu chiều sâu. Cả hai cách đều làm mất đi giá trị thật của cao cấp.

Khách hàng cao cấp vẫn chi tiêu, nhưng họ trở nên chọn lọc và khắt khe hơn. Họ không tìm kiếm sự hào nhoáng, mà tìm sự tinh tế, tính cá nhân và cảm giác được trân trọng. Rủi ro xuất hiện khi doanh nghiệp đầu tư vào những yếu tố “đắt tiền nhưng không để lại ký ức”, khiến chi phí tăng nhưng trải nghiệm không đủ khác biệt để giữ chân khách.

Thách thức còn nằm ở việc đầu tư vượt trước năng lực thị trường và chính năng lực vận hành của mình. Tôi từng chứng kiến nhiều nhà đầu tư nhầm lẫn giữa “cao cấp” và “tốn kém”: mạnh tay vào không gian, thiết bị, hình ảnh nhưng thiếu chiều sâu trải nghiệm, dẫn đến giá trị ngắn hạn mà không bền vững. Đặc biệt tại những điểm đến đang phát triển nhanh như Phú Quốc, kỳ vọng quốc tế đôi khi đi trước khả năng hấp thụ thực tế của dòng khách.

Cách tôi đối diện với rủi ro này là quay lại nguyên tắc cơ bản: kỷ luật đầu tư, kỷ luật vận hành và sự kiên nhẫn với chu kỳ. Cao cấp trong biến động không phải là làm lớn hơn hay nhanh hơn, mà là làm đúng vai trò, đúng phân khúc và đúng năng lực dài hạn. Khi giữ được kỷ luật đó, trải nghiệm cao cấp không phải là rủi ro, mà trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững.

Ngoài F&B cao cấp, anh còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác. Anh nhìn nhận thế nào về việc đa dạng hóa danh mục đầu tư trong một tập đoàn đa ngành, và trong tư duy của một nhà đầu tư cá nhân?

Với tôi, đa dạng hóa không phải là việc chạy theo nhiều ngành cho bằng được, mà là một chiến lược quản trị rủi ro và chu kỳ có chủ đích. Ở cấp độ tập đoàn, mỗi mảng kinh doanh phải đóng vai trò bổ trợ trong cùng một hệ sinh thái, tạo sự cộng hưởng thay vì đứng rời rạc. F&B, chẳng hạn, không chỉ là một lĩnh vực độc lập, mà còn là động cơ kích hoạt trải nghiệm, tổ chức sự kiện, tạo điểm chạm cảm xúc với khách hàng, từ đó nâng giá trị bất động sản và thương hiệu.

Ở góc độ cá nhân, tôi đa dạng hóa để bảo toàn năng lực ra quyết định trong những giai đoạn khó khăn. Một danh mục cân bằng giúp tôi tránh bị áp lực dòng tiền buộc phải phản ứng vội vàng, giữ được sự tỉnh táo và kỷ luật – những yếu tố tối quan trọng của đầu tư dài hạn. Đồng thời, đó cũng là cách tôi phân bổ năng lượng thông minh: biết rõ đâu là nơi cần tập trung sâu, đâu là nơi chỉ nên tham gia vừa đủ để duy trì nhịp và vị thế.

Theo anh, đâu là điểm giao thoa giữa hospitality và các lĩnh vực khác như y tế hay bất động sản, và làm thế nào để biến sự giao thoa này thành lợi thế cạnh tranh?

Tôi nghĩ điểm giao thoa cốt lõi không nằm ở sản phẩm riêng lẻ, mà ở cách con người được chăm sóc và cảm nhận giá trị trong suốt hành trình sử dụng dịch vụ. Dù là khách lưu trú, cư dân hay bệnh nhân, họ đều trải qua những “điểm chạm” tương đồng: không gian, quy trình, thái độ phục vụ và cảm giác được tôn trọng.

Hospitality mang đến cho các lĩnh vực khác tư duy trải nghiệm có hệ thống: y tế trở thành hành trình hồi phục nhân văn, bất động sản trở thành môi trường sống giàu cảm xúc và cộng đồng. Ngược lại, y tế và bất động sản bổ sung cho hospitality yếu tố bền vững, kỷ luật và giá trị dài hạn.

Để biến sự giao thoa này thành lợi thế cạnh tranh, trải nghiệm phải được thiết kế từ gốc: từ quy hoạch, vận hành, con người đến công nghệ, sao cho các ngành bổ trợ lẫn nhau một cách tự nhiên. Khi làm đúng, trải nghiệm trở thành chuẩn mực mới: liền mạch cho khách hàng và khác biệt khó sao chép cho doanh nghiệp.

Với tôi, lợi thế cạnh tranh bền vững không đến từ việc mình làm nhiều ngành, mà đến từ việc kết nối các ngành đó quanh triết lý trải nghiệm chung, đủ sâu để khách cảm nhận, và đủ chặt để hệ thống vận hành hiệu quả trong dài hạn.

Trong bối cảnh khách hàng trẻ (Gen Z, Millennials) ưu tiên trải nghiệm hơn vật chất, anh sẽ thiết kế ẩm thực biến đổi (transformational dining) như thế nào để vừa mang tính cá nhân hóa, vừa tạo giá trị cảm xúc lâu dài?

Với tôi, transformational dining không phải gây sốc bằng trình diễn mà là trải nghiệm khiến khách cảm nhận được sự khác biệt. Đối với nhóm Gen Z và Millennials, cá nhân hóa không còn nằm ở việc “được phục vụ khác đi”, mà ở việc được thấu hiểu đúng: họ đến một mình hay đi cùng ai, họ đang tìm sự kết nối hay cần khoảng lặng, họ muốn khám phá hay muốn được an ủi. Khi đọc đúng bối cảnh, cá nhân hóa không cần quá phức tạp. Khi trải nghiệm có nhịp điệu, cảm xúc sẽ được lưu giữ lâu hơn.

Giá trị cảm xúc lâu dài không đến từ việc “wow” một lần, mà từ cảm giác được tôn trọng và được đồng hành. Nếu sau bữa ăn, khách cảm thấy mình được hiểu hơn, chậm lại một chút, hoặc kết nối sâu hơn với người đi cùng, thì trải nghiệm đó đã hoàn thành vai trò chuyển hóa của nó. Với tôi, đó mới là transformational dining đúng nghĩa: không thay đổi khách bằng hình thức, mà bằng cảm xúc và ký ức đủ bền để họ muốn quay lại.

Liệu có nguy cơ “cao cấp bị bình dân hóa” khi nhiều thương hiệu chạy theo xu hướng trải nghiệm? Anh sẽ làm gì để bảo vệ sự hiếm có, tính độc bản cho các thương hiệu anh đang quản lý?

Nguy cơ này hoàn toàn có thật, nhất là khi nhiều thương hiệu hiểu sai khái niệm trải nghiệm và biến nó thành công thức dễ sao chép. Khi mọi thứ đều được gọi là trải nghiệm, khi cá nhân hóa bị giản lược thành vài lựa chọn bề mặt, cao cấp sẽ mất đi yếu tố hiếm có và chiều sâu vốn là cốt lõi.

Vấn đề không nằm ở việc mở rộng hay tiếp cận nhiều khách hàng hơn, mà ở việc đánh mất kỷ luật trong định nghĩa cao cấp. Cao cấp không phải để “ai cũng thấy mình được phục vụ”, mà để khách cảm nhận rằng trải nghiệm này được thiết kế đúng cho họ, đúng thời điểm, và không thể lặp lại một cách máy móc.

Để bảo vệ sự hiếm có, tôi tuân thủ ba nguyên tắc: kiểm soát nhịp độ và quy mô, không nhân bản khi chưa đủ chiều sâu; bảo vệ DNA trải nghiệm từ con người, nguyên liệu, không gian đến cách thương hiệu giao tiếp; và kỷ luật trong việc lựa chọn khách hàng, bởi cao cấp thực sự cũng chọn người trải nghiệm. Cao cấp không cần phô trương, mà cần chân thật và có chiều sâu. Khi đạt được điều đó, sự độc bản sẽ tự nhiên được bảo toàn.

Nguyễn Minh Đức đã có Chứng chỉ Phân tích dữ liệu (Python, SQL, Power BI, Business Intelligence), là thủ khoa ngành MBA Quản trị Hospitality tại Les Roches Global Hospitality Education; hiện đang theo học Tiến sĩ Tài chính (Doctorate of Finance)  Golden Gate University, Mỹ. Anh từng sáng lập/đồng sáng lập nhiều thương hiệu: NEXUS Operation (F&B intelligence), Masu Japanese, Classé, Nhà Café, Studios Art Inspired Dining, Ẩm Thực Nam Bắc Co., cùng các dự án boutique F&B và hospitality tại Việt Nam và khu vực châu Á- Thái Bình Dương.

ĐỌC NGAY

Du hành đến Nam Cực qua góc nhìn của CEO White Desert

Tatler Best of Vietnam 2026: Sự kiện hé lộ những tên tuổi dẫn dắt ngành dịch vụ cao cấp Việt Nam

Seif Hamdy, Tổng Quản lý InterContinental Danang Sun Peninsula Resort: Tiếp nối một biểu tượng