Cover Nguyen Minh Duc partage sa vision de l'industrie du service, définissant le luxe par la profondeur de l'expérience et la sincérité émotionnelle.
Nguyen Minh Duc partage sa vision de l'industrie du service, définissant le luxe par la profondeur de l'expérience et la sincérité émotionnelle.
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Nguyen Minh Duc partage sa vision globale de l'industrie du service au Vietnam : le luxe réside dans la compréhension et la profondeur de l'expérience, non pas dans le clinquant superficiel mais dans la sophistication, la discipline et l'émotion sincère
L'année passée a vu un changement stratégique dans l'expérience du luxe : du produit vers l'expérience, de la marque vers l'écosystème, et de l'exclusivité vers une connexion émotionnelle multiforme. Tatler Vietnam a rencontré M. Nguyen Minh Duc, Directeur F&B et Directeur des opérations chez BIM Group Hospitality, fort d'une expérience de gestion dans l'hôtellerie et l'industrie du service sur de nombreux marchés haut de gamme : Thaïlande, Singapour, Maldives, Australie, Laos et Vietnam.
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L'équation de rentabilité du F&B à l'ère de l'abondance
En tant qu'expert ayant créé et développé de nombreuses marques dans le secteur, comment mesurez-vous le ROI (Retour sur Investissement) dans l'industrie F&B et l'hôtellerie ?
Pour moi, le ROI dans l'industrie du service ne peut se mesurer par un seul chiffre ou un profit à court terme. L'efficacité de l'investissement doit être considérée sur trois niveaux.
Généralement, les gens ne pensent qu'au premier niveau, le ROI financier direct : revenus, GOP (Gross Operating Profit), flux de trésorerie et délai de récupération du capital. C'est une condition nécessaire, car aucun projet ne peut survivre longtemps sans viabilité opérationnelle et financière. En réalité, il faut aussi considérer le deuxième niveau : les opérations et l'humain. Le modèle est-il assez solide pour maintenir une qualité stable sur plusieurs années tout en préservant l'identité de la marque ? Le ROI le plus rapide n'est pas toujours le meilleur ; la vraie valeur réside dans le développement durable.
Mais pour les grands groupes, c'est le troisième niveau qui est décisif : le ROI de l'actif et le positionnement du projet. Un bon restaurant ou hôtel ne génère pas seulement des revenus pour lui-même, il rehausse l'image de toute la zone, augmente les prix de vente et de location immobilière, améliore la liquidité et rend le projet plus attrayant. Sous cet angle, certains investissements F&B ou hôteliers peuvent avoir un retour sur capital lent s'ils sont vus isolément, mais créent une immense valeur lorsqu'ils sont placés dans l'ensemble des actifs du groupe.
Ainsi, un bon ROI dans l'industrie du service est atteint lorsque les facteurs financiers sont raisonnables, l'opération est durable et la valeur de l'actif augmente simultanément. S'il manque l'un des trois, peu importe la rapidité du retour sur capital, ce n'est pas un investissement véritablement réussi.
Above L'analyse de la rentabilité dans le secteur du service exige une vision stratégique à long terme.
L'analyse de la rentabilité dans le secteur du service exige une vision stratégique à long terme.
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Aux yeux d'un investisseur, qu'est-ce qui rend le F&B attrayant en termes de profit, surtout dans un contexte où le luxe passe du matériel à l'expérience ?
Je pense que le F&B est attrayant non seulement pour ses marges directes, mais parce qu'il se situe à l'intersection du flux de trésorerie, du comportement de consommation et de l'expérience. Lorsque le concept de luxe passe de la possession matérielle à la jouissance de moments inoubliables, le F&B devient l'un des rares domaines capables de créer de telles expériences, fréquemment et de manière répétée.
Du point de vue de l'investissement, cela crée trois grands attraits. Premièrement, le F&B apporte un flux de trésorerie continu, non “gelé” comme beaucoup d'autres actifs. Deuxièmement, s'il est bien déployé, le F&B peut bâtir une marque rapidement grâce à la viralité de l'expérience. Et troisièmement, le plus important, le F&B est un outil efficace pour augmenter la valeur d'autres actifs, des hôtels à l'immobilier, car l'expérience culinaire est souvent ce dont les clients se souviennent le plus longtemps après leur départ.
F&B hấp dẫn không chỉ vì biên lợi nhuận trực tiếp, mà bởi nó nằm đúng giao điểm giữa dòng tiền, hành vi tiêu dùng và trải nghiệm - Nguyễn Minh Đức
Par conséquent, le F&B est attrayant non pas parce que c'est une “industrie facile”, mais parce que s'il est investi correctement, il permet de transformer les émotions des clients en revenus, et plus loin encore, en valeur d'actif durable.
Comment équilibrer la vitesse d'expansion et le maintien d'un service personnalisé, facteur devenant la nouvelle norme de l'industrie du service haut de gamme ?
Pour moi, le conflit entre expansion rapide et personnalisation du service n'apparaît que si nous choisissons la mauvaise approche dès le départ. Si la croissance repose sur des individus isolés ou une inspiration momentanée, la qualité sera inévitablement fluctuante.
Mon approche consiste à séparer clairement deux niveaux. Tout ce qui concerne la discipline opérationnelle, les normes de qualité et l'expérience centrale doit être systématisé et standardisé très strictement, voire rigidement si nécessaire. À l'inverse, la partie personnalisation ne réside pas dans la rupture des normes, mais dans la manière dont l'équipe utilise ces normes avec souplesse pour lire et comprendre les besoins de chaque client.
Dans l'industrie du service de luxe actuelle, la personnalisation ne signifie pas tout faire différemment pour chaque client, mais faire en sorte que le client se sente compris au sein d'un système opérationnel très stable en arrière-plan. Lorsque la fondation est solide, l'expansion ne dilue pas la qualité, mais aide au contraire à multiplier les bonnes expériences de manière cohérente.
Above Harmoniser les standards opérationnels rigoureux avec une approche personnalisée et humaine du service client.
Harmoniser les standards opérationnels rigoureux avec une approche personnalisée et humaine du service client.
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Personnellement, quels matériaux culturels vietnamiens pensez-vous pouvoir devenir l'“ADN” d'une expérience F&B haut de gamme ?
Je crois que l'ADN du F&B haut de gamme à l'identité vietnamienne ne réside pas dans un plat spécifique, mais dans la manière dont les Vietnamiens ressentent et traitent les gens, la nature et le temps. Si je devais distiller cela en trois matériaux essentiels, ce serait :
Premièrement, une cuisine raffinée et équilibrée, sans ostentation. Lorsqu'elle est élevée correctement, c'est une forme de luxe intellectuel : doux, profond, et plus on l'expérimente, plus on comprend le peuple vietnamien.
Deuxièmement, l'esprit d'hospitalité et l'attention sincère. Dans le F&B de luxe, cela ne doit pas se transformer en rituels complexes, mais en un sentiment de proximité et de chaleur tout en gardant des standards élevés : une forme de luxe venant de l'attitude et de l'élégance.
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Troisièmement, la relation spéciale avec la nature et le patrimoine. Des ingrédients saisonniers au respect du terroir, en passant par le placement de l'expérience dans des espaces riches d'histoire ou des paysages naturels, tout cela crée un sentiment d'“être au bon endroit, au bon moment”.
Si ces trois éléments sont connectés correctement, le F&B haut de gamme vietnamien formera son propre ADN : sophistiqué mais pas distant, profond mais pas lourd, et avec suffisamment d'identité pour que les clients internationaux reconnaissent qu'il s'agit d'une expérience introuvable ailleurs qu'au Vietnam.
Phu Quoc n'a pas besoin d'être une seconde Maldives
Vous avez travaillé aux Maldives, une référence mondiale du luxe. En comparant avec Phu Quoc, quelles sont les similitudes et différences dans la construction d'une expérience F&B haut de gamme ?
Les Maldives et Phu Quoc sont toutes deux des destinations balnéaires avec un grand potentiel pour le F&B de luxe, mais elles partent de fondations différentes. La similitude la plus évidente est que les deux vendent du temps et de l'émotion : les clients viennent pour échapper au quotidien, et le F&B devient central pour façonner ce souvenir. Dans les deux lieux, l'expérience culinaire n'est pas juste un repas, mais une partie indispensable du voyage.
La différence réside dans le contexte et les attentes. Les Maldives sont la norme mondiale avec un modèle de resort isolé, où le niveau de personnalisation est très élevé, le rythme lent, et tout tourne autour d'une intimité absolue. Le F&B y est axé sur le minimalisme, la sophistication et une personnalisation profonde, presque “sur mesure” pour chaque petit groupe de clients.
Above Le développement du service à Phu Quoc s'inspire des standards internationaux tout en gardant son âme locale.
Le développement du service à Phu Quoc s'inspire des standards internationaux tout en gardant son âme locale.
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Phu Quoc est différent : une destination en développement rapide, plus diversifiée en segments et comportements de consommation. Le défi, mais aussi l'opportunité pour le F&B haut de gamme ici, est d'atteindre les standards internationaux tout en s'adaptant à un flux de clients plus large et un rythme opérationnel plus dynamique. Le service de luxe à Phu Quoc ne vient pas seulement de l'intimité, mais aussi de la vivacité, de la connectivité et de la profondeur culturelle locale.
Pour moi, l'enjeu n'est pas de copier les Maldives, mais de transposer les principes fondamentaux du luxe : discipline de la qualité, cohérence et personnalisation. En faisant cela correctement, Phu Quoc peut créer un style F&B de luxe très propre : moins isolé que les Maldives, mais riche en énergie, en identité et en évolutivité, devenant une nouvelle référence régionale.
Si vous imaginiez Phu Quoc dans 5 ans, comment décririez-vous le secteur F&B haut de gamme en une seule image ou expérience ?
Je choisirais un dîner au bord de la mer au coucher du soleil, où tout se déroule très naturellement : un espace sophistiqué sans ostentation, des plats faits des meilleurs ingrédients locaux, un service aux normes mais sans que le client ne se sente “trop servi”, et surtout, un sentiment de véritable détente en s'asseyant, en discutant et en profitant de l'instant.
Above Créer des moments inoubliables où le service s'efface pour laisser place à l'émotion pure et à la détente.
Créer des moments inoubliables où le service s'efface pour laisser place à l'émotion pure et à la détente.
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Pour moi, cette image représente un Phu Quoc plus mature dans sa façon de faire du F&B haut de gamme : essayant moins de prouver sa classe, mais assez confiant pour se concentrer sur la profondeur de l'expérience. Le luxe à ce moment-là ne réside pas dans le fait de faire tout plus grand ou plus cher, mais de faire juste, de faire raffiné et avec identité : là où la nature, la gastronomie et les gens se fondent en équilibre.
Si cela est atteint, le F&B haut de gamme à Phu Quoc ne sera plus une copie d'autres destinations, mais deviendra une expérience très singulière : douce, profonde et assez mémorable pour que les clients veuillent revenir pour ce sentiment d'avoir vraiment vécu lentement et pleinement cet instant.
Selon vous, quel est le facteur décisif pour que Phu Quoc devienne une destination de luxe avec une identité distincte du Vietnam ?
Je pense que le facteur décisif réside dans la manière dont Phu Quoc ose être différent, et différent avec discipline. Les Maldives réussissent grâce à l'isolement, l'intimité absolue et des standards de service élevés ; c'est un modèle parfait. Phu Quoc ne devrait pas rivaliser en copiant, mais en exploitant les avantages que les Maldives n'ont pas.
La plus grande force de Phu Quoc est l'intersection : entre la nature insulaire et la profondeur culturelle, entre la villégiature et la vie locale, entre les standards internationaux et l'esprit indigène. Si les Maldives représentent l'isolation parfaite, Phu Quoc peut représenter une autre forme de luxe – où l'expérience n'est pas seulement belle et privée, mais a aussi un rythme de vie, une cuisine, des gens et des histoires à découvrir.
Above Un écosystème de service intégré est la clé pour bâtir une destination de luxe réussie et authentique.
Un écosystème de service intégré est la clé pour bâtir une destination de luxe réussie et authentique.
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Pour y parvenir, Phu Quoc a besoin de trois éléments décisifs. Premièrement, une discipline de qualité au niveau de la destination, au-delà de chaque hôtel ou restaurant individuel. Deuxièmement, un écosystème d'expérience assez profond, où F&B, culture, bien-être et service sont conçus comme un tout unifié. Et troisièmement, une identité claire, assez confiante pour ne pas suivre toutes les tendances mondiales du luxe, mais pour sélectionner ce qui convient vraiment au Vietnam et à Phu Quoc.
En réunissant ces trois éléments, Phu Quoc n'a pas besoin de devenir une “seconde Maldives”, mais peut se positionner comme un nouveau standard du luxe asiatique : sophistiqué, riche culturellement, et assez différent pour que les clients internationaux s'en souviennent non par comparaison, mais pour l'expérience unique propre au Vietnam.
2026 : ne pas investir à contre-courant de l'essence du luxe
Dans le contexte économique mondial volatile de 2026, quel est selon vous le plus grand risque en investissant dans l'expérience haut de gamme au Vietnam ?
Personnellement, je pense que le plus grand risque ne réside pas dans la contraction du marché, mais dans l'investissement à contre-courant de l'essence du luxe. Quand les coûts augmentent et que le pouvoir d'achat ralentit, beaucoup d'investisseurs réduiront l'expérience pour protéger les profits à court terme, ou investiront de manière ostentatoire mais superficielle. Les deux approches détruisent la vraie valeur du luxe.
Les clients haut de gamme continuent de dépenser, mais ils deviennent plus sélectifs et exigeants. Ils ne cherchent pas le clinquant, mais la sophistication, la personnalité et le sentiment d'être valorisés. Le risque apparaît quand les entreprises investissent dans des éléments “chers mais sans mémoire”, augmentant les coûts sans que l'expérience ne soit assez différenciée pour retenir le client.
Le défi réside aussi dans l'investissement au-delà de la capacité du marché et de sa propre capacité opérationnelle. J'ai vu de nombreux investisseurs confondre “haut de gamme” et “coûteux” : dépenser massivement dans l'espace, l'équipement, l'image mais manquer de profondeur dans l'expérience, menant à une valeur à court terme non durable. Surtout dans des destinations en développement rapide comme Phu Quoc, les attentes internationales précèdent parfois la capacité d'absorption réelle du flux de clients.
Above Investir avec discipline et vision est essentiel pour maintenir la véritable essence du service de luxe durablement.
Investir avec discipline et vision est essentiel pour maintenir la véritable essence du service de luxe durablement.
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Ma façon d'affronter ce risque est de revenir aux principes de base : discipline d'investissement, discipline opérationnelle et patience avec le cycle. Le luxe dans la tourmente ne consiste pas à faire plus grand ou plus vite, mais à jouer le bon rôle, le bon segment et la bonne capacité à long terme. En gardant cette discipline, l'expérience haut de gamme n'est plus un risque, mais devient un avantage concurrentiel durable.
En dehors du F&B haut de gamme, vous investissez également dans d'autres domaines. Comment percevez-vous la diversification du portefeuille dans un conglomérat et dans la pensée d'un investisseur individuel ?
Pour moi, la diversification n'est pas courir après plusieurs industries à tout prix, mais une stratégie de gestion des risques et des cycles délibérée. Au niveau du groupe, chaque secteur d'activité doit jouer un rôle complémentaire dans un même écosystème, créant une résonance au lieu d'être isolé. Le F&B, par exemple, n'est pas seulement un domaine indépendant, mais aussi un moteur activant l'expérience, l'organisation d'événements, créant des points de contact émotionnels avec les clients, augmentant ainsi la valeur de l'immobilier et de la marque.
Sur le plan personnel, je diversifie pour préserver ma capacité de décision dans les périodes difficiles. Un portefeuille équilibré m'aide à éviter la pression des flux de trésorerie forçant des réactions hâtives, gardant la lucidité et la discipline – facteurs cruciaux de l'investissement à long terme. En même temps, c'est aussi ma façon d'allouer intelligemment mon énergie : savoir clairement où se concentrer profondément, et où participer juste assez pour maintenir le rythme et la position.
Selon vous, où se situe l'intersection entre l'hospitalité et d'autres domaines comme la santé ou l'immobilier, et comment transformer cette intersection en avantage concurrentiel ?
Je pense que l'intersection centrale ne réside pas dans le produit individuel, mais dans la manière dont les gens sont soignés et perçoivent la valeur tout au long de leur parcours de service. Qu'ils soient clients d'hôtel, résidents ou patients, ils traversent tous des “points de contact” similaires : espace, processus, attitude de service et sentiment de respect.
Khách hàng cao cấp vẫn chi tiêu, nhưng họ trở nên chọn lọc và khắt khe hơn. Họ không tìm kiếm sự hào nhoáng, mà tìm sự tinh tế, tính cá nhân và cảm giác được trân trọng. - Nguyễn Minh Đức
L'hospitalité apporte aux autres domaines une pensée de l'expérience systémique : la santé devient un parcours de rétablissement humain, l'immobilier devient un cadre de vie riche en émotions et en communauté. Inversement, la santé et l'immobilier complètent l'hospitalité avec des éléments de durabilité, de discipline et de valeur à long terme.
Pour transformer cette intersection en avantage concurrentiel, l'expérience doit être conçue dès la racine : de la planification, l'exploitation, l'humain à la technologie, de sorte que les industries se complètent naturellement. Une fois bien fait, l'expérience devient un nouveau standard : fluide pour le client et difficilement copiable pour l'entreprise.
Pour moi, l'avantage concurrentiel durable ne vient pas du fait de faire beaucoup de choses, mais de connecter ces industries autour d'une philosophie d'expérience commune, assez profonde pour que le client la ressente, et assez serrée pour que le système fonctionne efficacement sur le long terme.
Dans un contexte où les clients jeunes (Gen Z, Millennials) privilégient l'expérience sur le matériel, comment concevoir la gastronomie transformationnelle (transformational dining) pour qu'elle soit à la fois personnalisée et créatrice de valeur émotionnelle durable ?
Pour moi, le transformational dining n'est pas de choquer par la performance, mais une expérience qui fait ressentir une différence au client. Pour la Gen Z et les Millennials, la personnalisation ne réside plus dans le fait d'“être servi différemment”, mais d'être bien compris : viennent-ils seuls ou accompagnés, cherchent-ils une connexion ou un moment de silence, veulent-ils explorer ou être réconfortés. En lisant bien le contexte, la personnalisation n'a pas besoin d'être trop complexe. Quand l'expérience a du rythme, l'émotion est conservée plus longtemps.
La valeur émotionnelle durable ne vient pas d'un effet “wow” unique, mais du sentiment d'être respecté et accompagné. Si après le repas, le client se sent mieux compris, un peu plus ralenti, ou connecté plus profondément avec ses compagnons, alors l'expérience a rempli son rôle de transformation. Pour moi, c'est le vrai sens du transformational dining : ne pas changer le client par la forme, mais par l'émotion et un souvenir assez fort pour qu'il veuille revenir.
Existe-t-il un risque de “vulgarisation du luxe” quand tant de marques courent après la tendance de l'expérience ? Que ferez-vous pour protéger la rareté et l'unicité des marques que vous gérez ?
Ce risque est bien réel, surtout quand beaucoup de marques comprennent mal le concept d'expérience et le transforment en formule facile à copier. Quand tout est appelé expérience, quand la personnalisation est réduite à quelques options de surface, le luxe perd l'élément de rareté et de profondeur qui est son essence.
Cao cấp không phải để “ai cũng thấy mình được phục vụ”, mà để khách cảm nhận rằng trải nghiệm này được thiết kế đúng cho họ, đúng thời điểm, và không thể lặp lại một cách máy móc. - Nguyễn Minh Đức
Le problème n'est pas d'étendre ou d'atteindre plus de clients, mais de perdre la discipline dans la définition du luxe. Le luxe n'est pas fait pour que “tout le monde se sente servi”, mais pour que le client sente que cette expérience a été conçue juste pour lui, au bon moment, et ne peut être répétée mécaniquement.
Pour protéger la rareté, je suis trois principes : contrôler le rythme et l'échelle, ne pas cloner sans profondeur suffisante ; protéger l'ADN de l'expérience depuis l'humain, les ingrédients, l'espace jusqu'à la communication de la marque ; et la discipline dans le choix des clients, car le vrai luxe choisit aussi qui l'expérimente. Le luxe n'a pas besoin d'être ostentatoire, mais doit être sincère et profond. Une fois cela atteint, l'unicité sera naturellement préservée.
Above Maintenir l'exclusivité et la profondeur émotionnelle dans chaque interaction de service pour protéger la rareté.
Maintenir l'exclusivité et la profondeur émotionnelle dans chaque interaction de service pour protéger la rareté.
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Nguyen Minh Duc détient un certificat en analyse de données (Python, SQL, Power BI, Business Intelligence) et est major de promotion du MBA en gestion hôtelière de Les Roches Global Hospitality Education ; il poursuit actuellement un doctorat en finance (Doctorate of Finance) à la Golden Gate University, États-Unis. Il a fondé/cofondé plusieurs marques : NEXUS Operation (F&B intelligence), Masu Japanese, Classé, Nhà Café, Studios Art Inspired Dining, Am Thuc Nam Bac Co., ainsi que des projets F&B boutique et d'hospitalité au Vietnam et dans la région Asie-Pacifique.
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