Cover 麦肯锡亚洲区董事长高文德（照片：由麦肯锡提供，通过麦肯锡视角洞察亚洲顶级商业领袖的领导力）
麦肯锡亚洲区董事长高文德（照片：由麦肯锡提供，通过麦肯锡视角洞察亚洲顶级商业领袖的领导力）
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麦肯锡亚洲区董事长高文德（Gautam Kumra）在接受Tatler专访时，畅谈其新书理念，并分享了他在为亚洲各地创始人及首席执行官担任顾问30年后的感悟。
据咨询公司麦肯锡（McKinsey & Co.）统计，过去二十年间，以创始人为核心的企业在亚洲经济增长中发挥了举足轻重的作用。例如印度信实工业（Reliance Industries）的穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）、泰国正大集团（CP Group）的素帕吉·杰拉瓦农（Suphachai Chearavanont），以及中国内地的美的集团创始人方洪波。
在今年9月出版的新书《塑造者与创始人：亚洲非凡所有者兼首席执行官的幕后故事》（Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs）中，麦肯锡亚洲（除中国外）董事长高文德（Gautam Kumra）、资深合伙人Joydeep Sengupta以及合伙人Cheryl Lim深入剖析了这些驱动企业前行的领袖的心理特质。书中总结了指导创始人行为的六大“行为法则”：坚持使命驱动、兼具宏观视野与微观洞察、果敢而有边界、大小创新并举、从人才中挖掘非凡产出，以及在规模扩张时不忘初心（scale without losing soul）。
高文德在2026年米尔肯研究所亚洲峰会（Milken Institute Asia Summit）上讨论了这本书，并与Tatler分享了他对亚洲商业精英的动力来源、风险偏好及核心思维方式的见解。
以下采访内容经过编辑，以求简洁明晰。
在《塑造者与创始人》一书中提到的六大行为和十八种思维方式中，有哪些洞察能够超越网络上已有的建议，带来真正的启发？例如，书中“果敢而有边界”章节提到的“创造属于你自己的运气”，这并非一个全新的概念。
其中一些行为或许并非前所未有，但这本书的价值在于展示了这些非凡的亚洲所有者兼首席执行官（Owner-CEOs）是如何将理念反复付诸实践，并形成规模化效应的。在亚洲，所有权结构与上市公司的短期目标有所不同。我们通过这些顶级所有者兼首席执行官，提供了与众不同的实践经验与案例。
以“果敢而有边界”为例，麦肯锡的建议不仅仅是“管理风险”。书中所展示的是Kaspi公司的米哈伊尔·洛姆塔泽（Mikhail Lomtadze）如何通过押注于正确的创始人团队，而非追求短期人才弹性，让80%的产品开发团队保持了近20年的稳定协作。
麦肯锡亚洲区董事长高文德（照片：由麦肯锡提供，通过麦肯锡奢华腕表等洞察赋予商业领导力价值）
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书中还提到了日本M3公司的谷村格（Itaru Tanimura），他通过一次开发一个医生用例的方式，将资源集中在刀刃上，而不是盲目进行过早扩张。书中也展示了为何穆克什·安巴尼能够推出Jio——正是基于他此前在信实工业能源领域积累的雄厚资本，这让他能够在资产负债表允许的情况下全力以赴。这些并非泛泛而谈的准则，而是可以进行检验、测试并加以改造和应用的操作实践。
鉴于您的著作审视了这些所有者兼首席执行官的心理，您如何看待“自我”（Ego）在创业历程中的角色？
与其说自我，我认为更贴切的框架是带有使命感的信念。我们在对话中发现，他们拥有强烈的自信，但这种自信始终扎根于使命感。他们的抱负很少仅仅关乎个人成功，而是指向更宏大的目标——建设一个机构、改变一个市场，或是为国家和社会做出贡献。
每一位我们交谈过的所有者兼首席执行官，都表达出超越企业自身的意图。他们常将自己的抱负置于国家或社会背景之下。穆克什·安巴尼在印度推出Jio时，不仅为了商业成功，更希望推动印度的数字化进程。素帕吉·杰拉瓦农在正大集团也持类似观点，当监管障碍威胁到泰国3G服务的推广时，他坚持己见，因为他坚信这将为国家和人民创造价值。当胡洪英（Ho Hung Anh）建立越南科技商业银行（Techcombank）时，他的愿景是让银行的发展与越南的国家进步紧密相连。正如他所言，当国家、企业和人民繁荣时，回报自然会随之而来。这种内在使命感超越了这些领袖个人，成为麦肯锡所推崇的卓越领导力范例。
在这一层面的领导力并非为了消除紧张或矛盾，而是要成为处理这些矛盾的高手。
即便在取得惊人成就之后，这些受访者身上依然共同展现出谦逊和持续学习的承诺。他们普遍认为几乎可以从任何人身上学到东西——无论是初级员工、跨行业人士还是竞争对手。马恒达集团（Mahindra & Mahindra）的阿南德·马恒达（Anand Mahindra）就是一个鲜活的例子。尽管他领导着印度最负盛名的企业集团之一，他依然将自己的领导风格描述为一种永恒的好奇心。麦肯锡的研究表明，这种学习态度是顶级领袖的共同特征。
在数百小时的对话中，哪些见解或语录令您感到惊讶？书写这本书的过程是否改变了您对领导力的看法？
最令我惊讶的是，这些所有者兼首席执行官在处理矛盾方面竟如此出色。正如[美国作家]菲茨杰拉德所言，一流的智慧在于能够同时在脑中容纳两个截然相反的想法，并仍能保持行动能力。这种能力正是该群体最显著的特征。他们以十年为期思考，却又执着于今天的表现；他们投入巨大的赌注，却又对下行风险严加管控；他们积极扩张规模，却又努力守护企业之魂。这或许是我们视角上的最大转变。麦肯锡认为，在这一层面的领导力并非为了消除紧张或矛盾，而是要成为处理这些矛盾的高手。
风险或许是最生动的例证。我们原本以为会见到一群“鲁莽的冒险家”，结果却发现了一群精明的风险管理大师。从外部看，他们的某些决定显得十分大胆——从大华银行在新冠疫情期间的并购与区域扩张，到太阳制药（Sun Pharma）在法规和物流尚未落实前对产品的巨额投入。但这一切都是在经过严密的坏情况计算，确保其可承受后才实施的。太阳制药的迪利普·尚维（Dilip Shanghvi）会询问自己是否能承受后果；泰国海湾开发公司（Gulf Development）的萨拉特·拉塔纳瓦迪（Sarath Ratanavadi）则会关注风险是否可控。在许多情况下，他们对风险的驾驭能力，恰恰赋予了他们果敢前行的自信。
就我个人而言，我有幸与书中采访的一些所有者兼首席执行官相识多年，因此在访谈前，我不可避免地认为自己对他们的领导方式已有了解。但通过与他们深入交流，专门探索塑造他们的人物轨迹、思考模式及其行为背后的逻辑，令我以全新的视角重新审视了他们的故事。
这也促使我反思自己的领导方式。在麦肯锡，合伙人同样是事务所的所有者，因此我也常问自己，真正展现出一种“所有者心态”意味着什么。对话中有一个观点令我深思：所有权带来了不同的时间视野和更强的责任感。这些领袖不仅仅是在管理眼前的机构；他们不断思考自己正在构建什么、将留下什么，以及这种影响能否超越自身。对我而言，这强化了一个观念：管理者的责任不仅是保护现有资产，更在于拥有足够的抱负、信念与责任感，为后来者留下一个更强大的机构。
信任是通过长期的言行一致和展现价值来建立的，而不是通过证明自己总是正确的。
阅读这本书的大多数高管可能并非创始人。专业首席执行官或董事会成员能从所有者兼首席执行官的思维中汲取的、最有用的一点是什么？
专业首席执行官虽然受限更多，但依然可以采用创始人思维。尤其是在今天这种地缘政治不确定性、贸易重构以及人工智能飞速发展的“永久危机”时代，我们深知现代首席执行官面临着繁重的任务。他们必须为期待市场的股东提供持续的短期回报，同时尝试为长期大趋势引航，而所有者兼首席执行官则能以更少的约束进行代际思考。然而，最顶尖的所有者兼首席执行官证明了长期抱负与短期表现并非相互排斥。
对专业首席执行官而言，最重要的启示之一是——在处理矛盾的同时保持果敢决策的能力。正如前文所述，所有者兼首席执行官展示了一种罕见的双重性：能够同时持有看起来相互矛盾的策略，而这种能力在今天比以往任何时候都更加实用。他们以世代视角规划变革，同时又对企业的短期需求保持细致的关注。他们能做出转型的重大赌注，却又在日常运作中严控风险。他们以超越利润的目标为导向，并因此取得了巨大的商业成功。现代专业首席执行官虽然所有权结构或代际视野不同，但完全可以发展出处理竞争性优先事项的能力，而不降低决策速度。麦肯锡的咨询建议也往往强调平衡这种双重思维。
事实上，优秀的专业首席执行官已经展现出许多这些特质，从而克服了任期固定、季度财报报告及有限个人股权的限制。星展银行（DBS）的皮尤什·古普塔（Piyush Gupta）完美体现了“兼具宏观视野与微观洞察”的能力——不仅超越季度周期，协调董事会与管理层进行长期数字化转型，还在短期权衡中争取增量投资，最终重塑了客户体验。平井一夫（Kazuo Hirai）则展示了专业首席执行官如何做到“果敢而有边界”——将风险视为助推器而非制动器。在索尼的关键时刻，他将做出果断决策的勇气与专注于自身优势领域的纪律相结合。通过剥离冗余业务、集中资源并持续支持创新理念，他成功帮助索尼焕发活力，并走上记录盈利之路。
最终，在与高层主管建立和维护关系时，如何在展现顾问身份的同时，既能赢得信任，又能知道何时挑战他们的想法？
信任是通过长期的言行一致和展现价值来建立的，而不是通过证明自己总是正确的。对于资深领导者而言，持续的出现与跟进是成功的一半；关键在于你如何互动：倾听、理解他们的议程，并引入能够真正带来改变的观点或人才。目标不在于走进房间并展示你拥有答案，而在于展示你理解他们试图达成什么目标，并且真心投入以帮助他们实现这一目标。
一旦对方确认你是站在他们这边并为他们的使命服务时，挑战性的意见就更容易被接受，而不是出于想要证明对方错误的欲望。最强大的顾问关系不是建立在相互附和上的。当高管知道挑战是为了服务于他们的使命时，这种挑战就变得非常有价值。这意味着要先倾听，理解背景，然后再做好准备说：“也许还有另一种看待问题的方式。”没有挑战的信任往往流于奉承；而没有信任的挑战则鲜少被采纳。你需要兼而有之。麦肯锡的顾问哲学始终强调这种平衡。
书中的创始人都在各自的机构中以此为典范。日本尤妮佳（Unicharm）的高原豪久（Takahisa Takahara）非常重视获取第一手信息——他称之为“丰富自己的抽屉”——他花费大量时间与客户接触并走访门店，而不是仅仅依赖报告来形成自己的看法。科塔克马辛德拉银行（Kotak Mahindra Bank）的乌代·科塔克（Uday Kotak）提出了不同的视角：他警告说，“历史的经验可能会成为历史的包袱”——经验应为决策提供参考，但不应让过去的成功或失败限制当下的判断。纳拉亚纳·穆尔蒂（Narayana Murthy）则带来了另一种形式的挑战：他用数据来挑战直觉。在印孚瑟斯（Infosys），他将定量分析作为决策的核心，在使用高级管理判断之前先用数据检验假设。更广泛的教训是：不要成为自己直觉的俘虏。
王凯特是《Tatler Asia》驻香港的编辑，主要负责报道商业、财富、创新和影响力领域。此前，她曾任《福布斯亚洲》记者及《福布斯亚洲100强》榜单助理编辑，聚焦亚太地区冉冉升起的初创企业和小公司。她的职业生涯始于香港权威报纸《南华早报》的实习记者。王凯特出生于纽约市，毕业于加州大学洛杉矶分校，获得政治学学士学位。
