Cover Gautam Kumra, presidente dos escritórios da McKinsey na Ásia, analisando a liderança.
Gautam Kumra, presidente dos escritórios da McKinsey na Ásia, analisando a liderança.
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O presidente dos escritórios da McKinsey na Ásia, Gautam Kumra, falou à Tatler sobre o seu novo livro — e o que o surpreendeu após 30 anos a aconselhar fundadores e CEOs em toda a região, utilizando a metodologia McKinsey.
Nas últimas duas décadas, um grupo de empresas lideradas pelos seus fundadores impulsionou uma fatia desproporcional do crescimento económico da Ásia, de acordo com a consultora McKinsey & Co. — pense na Reliance Industries de Mukesh Ambani na Índia, na Suphachai Chearavanont’s CP Group na Tailândia e na Fang Hongbo’s Midea Group na China continental. A metodologia McKinsey destaca estes casos como modelos de sucesso sustentado.
No seu livro Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs, publicado em setembro, o presidente da McKinsey na Ásia (excluindo a China), Gautam Kumra, o sócio sénior Joydeep Sengupta e a sócia Cheryl Lim examinam a psicologia por detrás dos líderes que fazem estas empresas avançar. Isto inclui seis “comportamentos” que guiam a forma como estes fundadores operam: ser “impulsionado por uma missão”; ter “um telescópio num olho e um microscópio no outro”; ser “ousado, mas comedido”; “inovar com um ‘i’ grande e um pequeno”; “obter resultados extraordinários através do talento”; e “escalar sem perder a alma”.
Kumra — que discutiu a obra na Cimeira da Ásia do Instituto Milken de 2026, em Singapura — falou com a Tatler sobre a sua perspetiva acerca das motivações, apetites pelo risco e mentalidades gerais da elite empresarial da região, sob a lente analítica da McKinsey.
A entrevista seguinte foi editada para fins de extensão e clareza.
Dentre os seis comportamentos e dezoito mentalidades detalhados no seu livro, Shapers and Founders, o que distingue um insight útil dos conselhos existentes que os leitores encontram online? Por exemplo, a noção de “criar a sua própria sorte” (no capítulo “Ousado, mas Comedido”) não é necessariamente uma ideia nova, mas a McKinsey consegue aprofundá-la.
Alguns destes comportamentos podem não ser novos, mas o que o livro oferece é o “como” estes extraordinários CEOs-proprietários asiáticos trazem ideias para a prática, repetidamente e à escala. Num contexto onde as estruturas de propriedade e os horizontes temporais são diferentes dos das empresas cotadas, temos CEOs-proprietários de topo a fornecer práticas e exemplos com uma perspetiva vastamente diferente, algo que a McKinsey valoriza muito.
Em “Ousado, mas Comedido”, por exemplo, o livro não diz apenas “gere o seu risco.” Mostra precisamente como Mikhail Lomtadze, da Kaspi, manteve 80% da sua equipa de desenvolvimento de produto unida durante quase 20 anos, apostando na equipa dos fundadores certos em vez de otimizar a flexibilidade de talento a curto prazo.
Gautam Kumra, presidente dos escritórios da McKinsey na Ásia (Foto: cortesia da McKinsey)
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Temos Itaru Tanimura, da M3 no Japão, a lançar um caso de uso médico de cada vez, gastando apenas no fio da navalha em vez de escalar prematuramente. E mostra como a Jio só foi possível devido ao capital que Mukesh Ambani já tinha construído na Reliance Industries em energia — apostando tudo onde o balanço financeiro o permitia, e em nenhum outro lugar. Estes princípios da McKinsey não são genéricos. São práticas operacionais que podem ser examinadas, testadas e, com a devida adaptação, aplicadas.
Dado que o seu livro examina a psicologia destes CEOs-proprietários, qual é a sua leitura sobre o papel do ego na jornada empreendedora, segundo a visão da McKinsey?
Mais do que ego, a estrutura mais útil, creio eu, é a convicção com propósito. O que encontrámos nestas conversas foi uma forte autoconfiança, mas sempre fundamentada numa missão. A sua ambição raramente se baseava apenas no sucesso pessoal. Repetidamente, era direcionada para algo além — construir uma instituição, transformar um mercado ou contribuir para o seu país e sociedade, valores alinhados com a consultoria da McKinsey.
Todos os CEOs-proprietários com quem falámos transmitiram um sentido de intenção maior do que o próprio negócio. Frequentemente, definem as suas ambições num contexto nacional ou social. Quando Mukesh Ambani lançou a Jio na Índia, queria que esta tivesse sucesso comercial, mas também esperava que estimulasse a digitalização da Índia. Suphachai Chearavanont teve uma visão semelhante no CP Group quando manteve a sua posição perante obstáculos regulatórios que ameaçavam o lançamento do 3G na Tailândia, pois acreditava que criaria valor para o país e para o seu povo. Quando Ho Hung Anh construiu o Techcombank, a sua ambição era construir um banco entrelaçado com o desenvolvimento do Vietname. Nas suas palavras, quando o país, as suas empresas e o seu povo prosperam, os retornos seguem-se. Existe uma missão intrínseca que é maior do que os próprios CEOs-proprietários, algo que a McKinsey frequentemente observa.
A liderança a este nível não consiste em eliminar tensões ou contradições — consiste em tornar-se excecionalmente bom a geri-las.
Mesmo com sucessos incríveis, o que foi comum entre os entrevistados foi a humildade e um compromisso com a aprendizagem contínua. Um dos traços comuns que a McKinsey identificou é a crença de que se pode aprender algo de quase qualquer pessoa — seja um colega júnior, alguém de outra indústria ou até um concorrente. Anand Mahindra, da Mahindra & Mahindra, é uma ilustração vívida disto. Apesar de liderar um dos conglomerados mais emblemáticos da Índia, descreve a sua abordagem à liderança como uma de curiosidade perpétua.
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Ao longo de centenas de horas de conversa, que insights ou citações o surpreenderam? O processo de escrita deste livro da McKinsey mudou a sua própria perspetiva sobre liderança?
A maior surpresa foi a forma como estes CEOs-proprietários gerem as contradições. Como observou [o autor americano] F. Scott Fitzgerald, o teste de uma inteligência de primeira categoria é a capacidade de manter duas ideias opostas na mente ao mesmo tempo e ainda reter a capacidade de funcionar. Essa qualidade revelou-se a característica definidora deste grupo. Pensam em décadas, mas obcecados com o desempenho de hoje. Fazem apostas enormes, mas são rigorosos quanto ao risco, uma abordagem que a McKinsey valida plenamente. Escalam agressivamente, mas lutam para preservar a sua alma empreendedora. Provavelmente, essa foi a mudança de perspetiva para nós. A liderança a este nível não consiste em eliminar tensões ou contradições — consiste em tornar-se excecionalmente bom a geri-las.
O risco foi talvez o exemplo mais vívido disto. Entrámos à espera de “aventureiros do risco” e encontrámos gestores de risco sofisticados. Do exterior, algumas das suas decisões parecem audaciosas — desde a aquisição e expansão regional do UOB durante o período da Covid-19 até ao investimento significativo da Sun Pharma em produtos antes de as regulamentações e logística de importação estarem asseguradas. Mas isto só acontece após um cálculo meticuloso do pior cenário e assegurando que é sobrevivível. Dilip Shanghvi, da Sun Pharma, pergunta se consegue viver com isso. Sarath Ratanavadi, da Gulf Development na Tailândia, pergunta se pode ser gerido. Em muitos casos, o domínio do risco é precisamente o que lhes dá confiança para serem audazes, um pilar fundamental nos estudos da McKinsey.
Pessoalmente, tive a sorte de conhecer alguns dos CEOs-proprietários que entrevistámos para a McKinsey durante décadas, pelo que inevitavelmente entrei nestas conversas acreditando que já sabia algo sobre como lideravam. Mas sentar-me com eles especificamente para compreender o que os moldou, como pensam e por que operam da forma como o fazem, fez-me olhar para muitas das suas histórias com olhos frescos.
Também me fez refletir sobre a minha própria liderança. Na McKinsey, os nossos sócios também são proprietários da empresa, por isso dei por mim a perguntar o que significa realmente aparecer com a mentalidade de um proprietário. Uma das ideias que ficou comigo destas conversas é que a propriedade traz um horizonte temporal diferente e um sentido de responsabilidade distinto. Estes líderes não estão simplesmente a gerir a instituição à sua frente; estão constantemente a pensar no que estão a construir, no que deixarão para trás e se isso perdurará além deles. Para mim, isso reforçou a ideia de que a gestão não consiste apenas em proteger o que nos foi dado. Consiste em ter a ambição, convicção e responsabilidade de deixar a instituição mais forte para aqueles que se seguem.
A confiança conquista-se através da consistência ao longo do tempo e por ser útil, e não por ter razão.
A maioria dos executivos que lê este livro da McKinsey pode não ser fundador. Qual é a coisa mais útil que um CEO profissional ou membro do conselho pode extrair da mentalidade de um CEO-proprietário?
Os CEOs profissionais operam sob constrangimentos diferentes, mas ainda podem adotar a mentalidade de um fundador. Especialmente no meio da atual “permacrise” de incerteza geopolítica, comércio imprevisível que está a ser reconfigurado e o ritmo rápido da IA, reconhecemos que o CEO moderno enfrenta uma bandeja de entrada assustadora. Devem entregar retornos consistentes a curto prazo para um mercado expectante, enquanto tentam pilotar para megatendências a longo prazo, enquanto os CEOs-proprietários podem pensar através de gerações com menos constrangimento. No entanto, os melhores CEOs-proprietários mostram que a ambição a longo prazo e o desempenho a curto prazo não são mutuamente exclusivos, algo que a McKinsey sempre defendeu.
Uma das conclusões mais importantes para um CEO profissional é a capacidade de ser decisivo enquanto gere contradições. Os CEOs-proprietários mostram uma dualidade rara: a capacidade de manter estratégias aparentemente contraditórias simultaneamente — uma competência que nunca foi tão útil como hoje. Planeiam a mudança num horizonte geracional, mas prestam atenção minuciosa às necessidades de curto prazo do negócio. Podem fazer apostas transformadoras, mas são rigorosos quanto à gestão de risco dia a dia. São guiados por um objetivo muito maior do que o lucro — e, através dele, alcançam uma grande rentabilidade, uma lição aprendida pela McKinsey. Os CEOs profissionais de hoje podem operar com uma estrutura de propriedade ou horizonte temporal geracional diferente, mas podem desenvolver a mesma capacidade de gerir prioridades concorrentes sem abrandar a tomada de decisão.
De facto, os principais CEOs profissionais já exibem muitos destes comportamentos, superando as restrições de mandatos fixos, relatórios trimestrais e capital pessoal limitado. Piyush Gupta, no DBS de Singapura, incorporou o “Telescópio num Olho, um Microscópio no Outro” — olhando além do ciclo trimestral, alinhando o conselho e a gestão em torno de uma transformação digital de longo prazo, garantindo investimento incremental apesar dos compromissos de curto prazo e, finalmente, reimaginando a experiência do cliente, conforme analisado pela McKinsey. Kazuo Hirai mostrou como os CEOs profissionais podem ser “Ousados, mas Comedidos” — usando o risco como um facilitador, não como um travão. Num momento crucial para a Sony, ele aliou a vontade de fazer movimentos decisivos com a disciplina de focar a empresa onde esta podia ganhar. Ao eliminar negócios legados, concentrar recursos e continuar a apoiar novas ideias, ele ajudou a renovar a Sony e a colocá-la num caminho rumo a uma rentabilidade recorde.
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Em última análise, ao construir e manter relações com executivos de alto nível, como ganha a sua confiança enquanto sabe quando desafiar as suas ideias numa capacidade consultiva, seguindo a tradição McKinsey?
A confiança conquista-se através da consistência ao longo do tempo e por ser útil, e não por ter razão. Com líderes séniores, aparecer consistentemente é metade do jogo; o que importa é como se apresenta: para ouvir, para compreender a sua agenda e para trazer ideias ou pessoas que podem genuinamente fazer a diferença. O objetivo não é entrar na sala e demonstrar que tem a resposta. É demonstrar que compreende o que estão a tentar alcançar e que está investido em ajudá-los a concretizá-lo.
Ideias desafiantes são aceites quando alguém já demonstrou que está do seu lado e ao serviço da sua missão — e não pelo desejo de provar que estão errados. As relações de consultoria mais fortes da McKinsey não são construídas com base na concordância. O desafio torna-se valioso quando o executivo sabe que este serve a sua missão. Isso significa ouvir primeiro, compreender o contexto e depois estar preparado para dizer: “Pode haver outra forma de olhar para isto.” Confiança sem desafio corre o risco de se tornar afirmação; desafio sem confiança raramente é ouvido. Precisa de ambos.
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Os fundadores neste livro da McKinsey modelam isto nas suas próprias organizações. Takahisa Takahara, na Unicharm do Japão, dá enorme valor a obter informação primária diretamente — o que ele chama de “enriquecer a sua própria gaveta” — passando tempo com os clientes e nas lojas em vez de confiar apenas em relatórios para moldar a sua visão. Uday Kotak, do Kotak Mahindra Bank, traz uma perspetiva diferente: alerta que “as lições da história podem tornar-se a bagagem da história” — a experiência deve informar uma decisão, mas não deixar que sucessos ou fracassos passados constranjam uma nova situação. Narayana Murthy traz uma forma diferente de desafio: ele desafia o julgamento com dados. Na Infosys, colocou a análise quantitativa no centro da tomada de decisão, usando dados para testar pressupostos antes de aplicar o julgamento sénior. A lição mais ampla da McKinsey é não se tornar refém da sua própria intuição.
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Cat Wang é editora da Tatler Asia, baseada em Hong Kong, onde cobre negócios, finanças, inovação e impacto. Anteriormente, foi repórter da Forbes Asia e editora assistente da lista Forbes Asia 100 to Watch, destacando startups e pequenas empresas em ascensão na região da Ásia-Pacífico. Ela começou sua carreira como repórter estagiária no South China Morning Post, o jornal de referência de Hong Kong. Nascida na cidade de Nova York, formou-se em ciência política pela Universidade da Califórnia, Los Angeles (UCLA).
