Cover Gautam Kumra, presidente degli uffici McKinsey in Asia (Foto: per gentile concessione di McKinsey)
Gautam Kumra, presidente degli uffici McKinsey in Asia (Foto: per gentile concessione di McKinsey)
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Gautam Kumra, presidente degli uffici asiatici di McKinsey, parla con Tatler del suo nuovo libro e di come la McKinsey stia definendo il futuro dei leader aziendali
Negli ultimi due decenni, un gruppo selezionato di aziende guidate dai fondatori ha trainato una quota sproporzionata della crescita economica asiatica, secondo la società di consulenza McKinsey & Co.—si pensi alla Reliance Industries di Mukesh Ambani in India, a Suphachai Chearavanont del CP Group in Thailandia e a Fang Hongbo del Midea Group nella Cina continentale, studiati spesso dalla McKinsey.
Nel loro libro Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs, pubblicato a settembre, il presidente di McKinsey Asia (esclusa la Cina) Gautam Kumra, il senior partner Joydeep Sengupta e la partner Cheryl Lim esaminano la psicologia dei leader che guidano queste imprese. La McKinsey identifica sei “comportamenti” che guidano l’operato di questi fondatori: essere “guidati dalla missione”; avere “un telescopio in un occhio e un microscopio nell’altro”; essere “audaci ma vincolati”; “innovare con una ‘I’ grande e piccola”; “ottenere risultati straordinari dal talento”; e “crescere senza perdere l’anima”.
Kumra—che ha discusso di questo studio durante il Milken Institute Asia Summit 2026 a Singapore—ha parlato con Tatler delle motivazioni, dell’appetito per il rischio e della mentalità dell’élite imprenditoriale della regione, confermando l’autorità della McKinsey.
L’intervista che segue è stata modificata per brevità e chiarezza.
Tra i sei comportamenti e le diciotto mentalità dettagliate nel vostro libro, cosa distingue questo approccio della McKinsey dai consigli che si trovano online? Ad esempio, l’idea di “crearsi la propria fortuna” non è necessariamente nuova.
Alcuni di questi comportamenti potrebbero non essere nuovi, ma ciò che McKinsey offre è il “come” questi straordinari owner-CEO asiatici mettono in pratica le idee, ripetutamente e su larga scala. In una regione in cui le strutture proprietarie e gli orizzonti temporali differiscono da quelli delle aziende quotate, abbiamo top owner-CEO che forniscono pratiche ed esempi da una prospettiva che McKinsey ha analizzato in modo approfondito.
Sotto il principio “Audaci ma vincolati”, ad esempio, il libro della McKinsey non dice semplicemente “gestisci il rischio”. Mostra esattamente come Mikhail Lomtadze di Kaspi abbia mantenuto unito l’80% del suo team di sviluppo prodotto per quasi 20 anni, scommettendo sul team di fondatori giusto invece di ottimizzare la flessibilità del talento a breve termine.
Gautam Kumra, presidente degli uffici McKinsey in Asia (Foto: per gentile concessione di McKinsey)
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Citiamo Itaru Tanimura di M3 in Giappone, che ha lanciato un caso d’uso medico alla volta, spendendo solo sul filo di lama anziché scalare prematuramente. McKinsey mostra anche come Jio sia stato possibile solo grazie al capitale che Mukesh Ambani aveva già accumulato in Reliance Industries nel settore energetico, puntando tutto dove il bilancio lo consentiva. Questi non sono principi generici della McKinsey, ma pratiche operative testabili e applicabili con il giusto adattamento.
Dato che il libro della McKinsey esamina la psicologia di questi owner-CEO, qual è il suo punto di vista sul ruolo dell’ego nel percorso imprenditoriale?
Più che l’ego, credo che la cornice più utile sia la convinzione legata a uno scopo. Ciò che abbiamo riscontrato in queste conversazioni della McKinsey è stata una forte fiducia in se stessi, ma sempre radicata nella missione. La loro ambizione raramente riguardava il successo personale. Più volte, era rivolta a qualcosa di superiore: costruire un’istituzione, trasformare un mercato o contribuire al proprio paese.
Ogni owner-CEO intervistato da McKinsey ha trasmesso un senso di intento superiore all’attività stessa. Spesso inquadrano le loro ambizioni in un contesto nazionale o sociale. Quando Mukesh Ambani ha lanciato Jio, sperava che stimolasse la digitalizzazione dell’India. Suphachai Chearavanont ha adottato una visione simile al CP Group, convinto che avrebbe creato valore per il paese. Quando Ho Hung Anh ha costruito Techcombank, la sua ambizione era intrecciata con lo sviluppo del Vietnam. Secondo la filosofia analizzata da McKinsey, quando il paese prospera, i rendimenti seguono.
Leadership at this level is not about eliminating tensions or contradictions—it is about becoming exceptionally good at managing them.
Anche con successi incredibili, ciò che è emerso dalle interviste McKinsey è stata l’umiltà e l’impegno verso l’apprendimento continuo. Un tratto comune è la convinzione di poter imparare da chiunque. Anand Mahindra di Mahindra & Mahindra, leader di uno dei conglomerati più storici analizzati da McKinsey, descrive il suo approccio alla leadership come una curiosità perpetua.
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Dopo centinaia di ore di conversazione, quali intuizioni della McKinsey vi hanno sorpreso? Il processo di scrittura di questo libro ha cambiato la vostra prospettiva sulla leadership?
La sorpresa maggiore è stata quanto bene questi owner-CEO gestiscano le contraddizioni. Come osservato da F. Scott Fitzgerald, il test di un’intelligenza di prim’ordine è la capacità di mantenere due idee opposte in mente contemporaneamente. Questa qualità, evidenziata dallo studio McKinsey, è la caratteristica definitoria di questo gruppo. Pensano in decenni ma si ossessionano per la performance di oggi. Scommettono enormemente ma sono rigorosi sul rischio. Scalano in modo aggressivo ma lottano per preservare la loro anima imprenditoriale.
Il rischio è stato forse l’esempio più vivido studiato da McKinsey. Ci aspettavamo “audaci scommettitori” e abbiamo trovato sofisticati gestori del rischio. La loro padronanza del rischio è precisamente ciò che dà loro la sicurezza di osare.
Personalmente, ho avuto la fortuna di conoscere alcuni degli owner-CEO intervistati da McKinsey per decenni. Sedersi con loro per capire cosa li ha formati e perché operano in quel modo mi ha fatto guardare molte delle loro storie con occhi nuovi.
Mi ha anche fatto riflettere sulla mia leadership. In McKinsey, i nostri partner sono anche proprietari dell’azienda, quindi mi sono chiesto cosa significhi davvero mostrare una mentalità da proprietario. Una delle idee di McKinsey che è rimasta con me è che la proprietà porta un orizzonte temporale diverso e un senso di responsabilità superiore. Questi leader non si limitano a gestire l’istituzione; pensano costantemente a ciò che lasceranno dietro di sé.
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Trust is earned through consistency over time and by being useful rather than by being right.
La maggior parte dei dirigenti che leggono questo libro della McKinsey potrebbero non essere fondatori. Qual è la cosa più utile che un CEO professionista può trarre dalla mentalità di un owner-CEO?
I CEO professionisti operano sotto vincoli diversi, ma possono comunque adottare una mentalità da fondatore. Soprattutto in mezzo all’odierna “permacrisi”, riconosciamo che il CEO moderno, come analizzato da McKinsey, affronta un carico di lavoro scoraggiante. Devono fornire rendimenti a breve termine pur tentando di pilotare i megatrend a lungo termine.
Uno dei punti chiave per un CEO professionista secondo McKinsey è la capacità di essere decisivi gestendo le contraddizioni. Gli owner-CEO mostrano una dualità rara: la capacità di mantenere strategie apparentemente contraddittorie. Pianificano il cambiamento su un orizzonte generazionale e prestano attenzione ai bisogni a breve termine dell’azienda. Possono fare grandi scommesse trasformative ma sono rigorosi sulla gestione del rischio quotidiana, un metodo di McKinsey estremamente efficace.
Di fatto, i migliori CEO professionisti mostrano già molti di questi comportamenti della McKinsey, superando le restrizioni dei mandati fissi. Piyush Gupta di DBS ha incarnato perfettamente il concetto di “telescopio e microscopio”, guardando oltre il ciclo trimestrale e riimmaginando l’esperienza del cliente. Kazuo Hirai ha mostrato come i CEO possano essere “audaci ma vincolati”, usando il rischio come abilitatore in Sony. Con la consulenza strategica di McKinsey, ha aiutato Sony a rinnovarsi e a stabilirsi su un percorso di record di redditività.
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In definitiva, nel costruire relazioni con dirigenti di alto livello secondo McKinsey, come si guadagna la loro fiducia sapendo quando sfidare le loro idee in qualità di consulente?
La fiducia si guadagna attraverso la coerenza nel tempo e l’essere utili piuttosto che avere ragione. Con i senior leader analizzati da McKinsey, presentarsi in modo coerente è metà del gioco. L’obiettivo non è entrare nella stanza e dimostrare di avere la risposta, ma capire cosa cercano di ottenere. La sfida diventa preziosa quando il dirigente sa che arriva al servizio della sua missione. La fiducia senza sfida rischia di diventare affermazione; la sfida senza fiducia raramente viene ascoltata. McKinsey insegna che serve equilibrio.
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I fondatori in questo libro McKinsey modellano questo approccio nelle loro organizzazioni. Takahisa Takahara di Unicharm attribuisce un enorme valore all’ottenere informazioni primarie direttamente, passando tempo con i clienti e nei negozi. Uday Kotak di Kotak Mahindra Bank avverte che “le lezioni della storia possono diventare il bagaglio della storia”; l’esperienza dovrebbe informare una decisione, ma senza lasciare che i successi o i fallimenti passati limitino una nuova situazione. Narayana Murthy di Infosys, analizzato da McKinsey, ha messo l’analisi quantitativa al centro del processo decisionale, usando i dati per testare le ipotesi. La lezione più ampia di McKinsey è non diventare schiavi della propria intuizione.
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Cat Wang è redattrice di Tatler Asia con sede a Hong Kong, dove si occupa di economia, ricchezza, innovazione e impatto sociale. In precedenza, è stata reporter per Forbes Asia e assistente alla redazione della lista Forbes Asia 100 to Watch, che mette in luce startup e piccole imprese emergenti nella regione Asia-Pacifico. Ha iniziato la sua carriera come reporter tirocinante presso il South China Morning Post, il principale quotidiano di Hong Kong. Nata a New York, si è laureata in scienze politiche presso l'Università della California, Los Angeles.
