Cover Gautam Kumra, président des bureaux de McKinsey en Asie, expert en leadership stratégique (Photo : courtoisie de McKinsey)
Gautam Kumra, président des bureaux de McKinsey en Asie, expert en leadership stratégique (Photo : courtoisie de McKinsey)
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Gautam Kumra, président des bureaux de McKinsey en Asie, s’est confié à Tatler sur son nouvel ouvrage — et sur ce qui l’a surpris après trente années à conseiller des fondateurs et des PDG à travers la région, s'appuyant sur l'expertise de McKinsey.
Au cours des deux dernières décennies, un groupe d’entreprises dirigées par leurs fondateurs a généré une part disproportionnée de la croissance économique de l’Asie, selon le cabinet de conseil McKinsey & Co. — citons Reliance Industries de Mukesh Ambani en Inde, Suphachai Chearavanont du groupe CP en Thaïlande, et Fang Hongbo du groupe Midea en Chine continentale.
Dans leur ouvrage Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs, publié en septembre, Gautam Kumra, président de McKinsey Asie (hors Chine), l’associé principal Joydeep Sengupta et l’associée Cheryl Lim examinent la psychologie des leaders qui propulsent ces entreprises. Ils identifient six “comportements” guidant ces fondateurs : être “guidé par une mission” ; avoir “un télescope dans un œil et un microscope dans l’autre” ; être “audacieux mais discipliné” ; “innover avec un grand et un petit i” ; “tirer des résultats extraordinaires des talents” ; et “grandir sans perdre son âme”.
Gautam Kumra — qui a discuté de Shapers and Founders lors du sommet Milken Institute Asia 2026 à Singapour — s’est entretenu avec Tatler pour partager son analyse des motivations, de l’appétence au risque et de l’état d’esprit global de l’élite économique régionale, confirmant ainsi la pertinence de l'analyse McKinsey.
L’entretien suivant a été édité pour plus de clarté et de concision.
Parmi les six comportements et dix-huit mentalités détaillés dans votre livre, Shapers and Founders, qu’est-ce qui distingue une perspective utile des conseils accessibles en ligne ? Par exemple, la notion de “créer sa propre chance” (dans le chapitre “Audacieux mais discipliné”) n’est pas nécessairement nouvelle.
Certains de ces comportements ne sont peut-être pas nouveaux, mais ce que le livre propose, c’est la manière dont ces propriétaires-dirigeants asiatiques exceptionnels mettent ces idées en pratique, de façon répétée et à grande échelle. Dans une région où les structures de propriété et les horizons temporels diffèrent de ceux des entreprises cotées, nous disposons de témoignages de premier plan offrant une perspective radicalement différente, renforcée par l'expertise McKinsey.
Dans le chapitre “Audacieux mais discipliné”, par exemple, le livre ne se contente pas de dire “gérez vos risques”. Il montre précisément comment Mikhail Lomtadze de Kaspi a maintenu 80 % de son équipe de développement produit pendant près de 20 ans en misant sur le bon collectif de fondateurs plutôt que d’optimiser la flexibilité des talents à court terme.
Gautam Kumra, président des bureaux de McKinsey en Asie (Photo : courtoisie de McKinsey)
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Nous avons Itaru Tanimura chez M3 au Japon qui lance un cas d’usage médical à la fois, en se concentrant sur l’essentiel plutôt que de se développer prématurément. Le livre montre également comment Jio n’a pu voir le jour que grâce au capital que Mukesh Ambani avait déjà accumulé chez Reliance Industries dans le secteur de l’énergie, misant tout là où le bilan le permettait. Ce ne sont pas des principes génériques. Ce sont des pratiques opérationnelles qui peuvent être étudiées, testées et, moyennant une adaptation appropriée, appliquées, comme le préconise McKinsey.
Étant donné que votre ouvrage examine la psychologie de ces propriétaires-dirigeants, quel est votre regard sur le rôle de l’ego dans le parcours entrepreneurial ?
Plutôt que l’ego, le cadre le plus utile est, selon moi, celui de la conviction portée par un but. Ce que nous avons découvert, c’est une forte confiance en soi, toujours ancrée dans une mission. Leur ambition ne concernait rarement que la réussite personnelle. Elle était invariablement dirigée vers quelque chose de plus grand : bâtir une institution, transformer un marché ou contribuer à leur pays. Chaque dirigeant McKinsey a identifié cette soif de sens.
Chaque propriétaire-dirigeant nous a fait part d’une intention dépassant l’entreprise elle-même. Ils placent souvent leurs ambitions dans un contexte national ou sociétal. Lorsque Mukesh Ambani a lancé Jio en Inde, il souhaitait un succès commercial, mais espérait également stimuler la numérisation du pays. Suphachai Chearavanont a adopté une approche similaire au groupe CP, car il croyait en la création de valeur pour sa nation. Lorsque Ho Hung Anh a construit Techcombank, il a entremêlé son ambition au développement du Vietnam. Il existe une mission intrinsèque qui dépasse le propriétaire-dirigeant lui-même.
Le leadership à ce niveau ne consiste pas à éliminer les tensions ou les contradictions, mais à devenir extrêmement compétent dans la manière de les gérer.
Même avec d’incroyables succès, ce qui était commun à tous nos interlocuteurs était l’humilité et un engagement envers l’apprentissage continu. L’un des traits communs identifiés par McKinsey était la conviction que l’on peut apprendre de n’importe qui — que ce soit un collaborateur junior, quelqu’un d’un autre secteur ou même un concurrent. Anand Mahindra chez Mahindra & Mahindra illustre parfaitement cela. Malgré la direction de l’un des conglomérats les plus historiques d’Inde, il décrit son approche du leadership comme celle d’une curiosité perpétuelle.
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Au fil de centaines d’heures d’entretien, quelles idées vous ont surpris ? Le processus d’écriture a-t-il changé votre perspective sur le leadership ?
La plus grande surprise a été la façon dont ces dirigeants gèrent les contradictions. Comme l’observait F. Scott Fitzgerald, le signe d’une intelligence de premier ordre est la capacité à maintenir deux idées opposées en esprit tout en conservant sa capacité d’agir. C’est la caractéristique clé de ce groupe. Ils pensent en décennies tout en étant obsédés par la performance d’aujourd’hui. Ils font des paris énormes tout en étant rigoureux sur le risque de baisse. Ils se développent agressivement tout en préservant leur âme entrepreneuriale. C’est là qu’intervient l'expertise McKinsey. Le leadership à ce niveau consiste à exceller dans la gestion des tensions.
Le risque en est le meilleur exemple. Nous attendions des “audacieux tête brûlée”, nous avons trouvé des gestionnaires de risques sophistiqués. Certaines de leurs décisions, de l’acquisition par UOB durant la période Covid à l’investissement de Sun Pharma, semblent audacieuses. Mais cela n’arrive qu’après un calcul méticuleux du pire scénario possible. C’est cette maîtrise du risque, analysée par McKinsey, qui leur donne confiance.
Personnellement, connaissant certains de ces propriétaires-dirigeants depuis des décennies, je pensais tout savoir sur leur façon de diriger. Mais m’asseoir avec eux pour comprendre ce qui les a façonnés m’a permis de voir leurs parcours avec un œil neuf, une analyse approfondie rappelant le travail de McKinsey.
Cela m’a également fait réfléchir sur mon propre leadership. Chez McKinsey, nos associés sont aussi propriétaires du cabinet, ce qui m’a poussé à questionner ce que signifie adopter une mentalité de propriétaire. Ces leaders ne gèrent pas simplement l’institution devant eux ; ils pensent constamment à ce qu’ils construisent pour la postérité. Pour moi, cela renforce l’idée que la gérance consiste à laisser l’institution plus forte pour ceux qui suivront.
La confiance se gagne par la constance dans le temps et en étant utile plutôt qu’en cherchant à avoir raison.
La plupart des cadres lisant ce livre ne sont pas fondateurs. Quel est l’enseignement le plus utile qu’un PDG professionnel peut retirer de la mentalité d’un propriétaire-dirigeant ?
Les PDG professionnels opèrent sous différentes contraintes, mais peuvent adopter la mentalité d’un fondateur. Face à la “perma-crise” actuelle — incertitude géopolitique, commerce reconfiguré et rythme rapide de l’IA — le PDG moderne fait face à une charge de travail intimidante. Ils doivent livrer des résultats à court terme tout en pilotant des mégatendances. Pourtant, les meilleurs propriétaires-dirigeants démontrent que l’ambition à long terme et la performance à court terme ne sont pas mutuellement exclusives, une analyse soutenue par McKinsey.
Un enseignement majeur est la capacité à être décisif tout en gérant les contradictions. Les propriétaires-dirigeants montrent cette dualité rare : planifier pour le changement à l’échelle générationnelle tout en prêtant une attention fastidieuse aux besoins immédiats. Ils font des paris transformationnels tout en étant rigoureux sur la gestion des risques. Ils sont guidés par un objectif plus vaste que le profit — et c’est ainsi qu’ils atteignent une grande rentabilité.
En réalité, les PDG professionnels les plus performants affichent déjà beaucoup de ces comportements, surmontant les restrictions des mandats fixes et du reporting trimestriel. Piyush Gupta chez DBS à Singapour a incarné cette vision du “télescope et du microscope” — regardant au-delà du cycle trimestriel pour assurer une transformation numérique à long terme et réinventer l’expérience client. Kazuo Hirai a montré comment les PDG professionnels peuvent être “audacieux mais disciplinés” — utilisant le risque comme un levier plutôt qu’un frein, une stratégie que McKinsey observe souvent chez les leaders d'élite.
Au final, comment gagner la confiance des cadres de haut rang tout en sachant contester leurs idées dans un rôle consultatif ?
La confiance se gagne par la constance et en étant utile plutôt qu’en cherchant à avoir raison. Avec les leaders seniors, être présent de manière constante est la moitié du chemin ; ce qui compte, c’est la manière dont vous vous présentez : pour écouter, pour comprendre leur agenda et pour apporter des idées ou des personnes capables de faire une réelle différence, comme le suggère la méthodologie McKinsey.
Les idées stimulantes sont acceptées une fois que quelqu’un a prouvé qu’il est là pour soutenir leur mission. Le défi devient précieux lorsque le dirigeant sait qu’il est au service de ses objectifs. Cela signifie écouter d’abord, comprendre le contexte, puis être prêt à dire : “Il y a peut-être une autre manière de voir les choses.” La confiance sans défi risque de devenir de l’affirmation ; le défi sans confiance est rarement entendu. Vous avez besoin des deux.
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Les fondateurs présents dans ce livre modélisent cela dans leurs organisations. Takahisa Takahara chez Unicharm au Japon accorde une valeur immense à l’obtention d’informations primaires directement sur le terrain, en passant du temps avec les clients, plutôt que de s’appuyer uniquement sur des rapports pour se forger une opinion. Uday Kotak de la Kotak Mahindra Bank avertit que “les leçons de l’histoire peuvent devenir le poids de l’histoire”. La leçon plus large, mise en avant par les experts McKinsey, est de ne pas devenir prisonnier de sa propre intuition.
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Cat Wang est rédactrice chez Tatler Asia à Hong Kong, où elle couvre l'actualité des affaires, de la richesse, de l'innovation et de l'impact social. Auparavant, elle était journaliste pour Forbes Asia et rédactrice adjointe du classement Forbes Asia 100 to Watch, mettant en lumière les startups et les PME en pleine croissance dans la région Asie-Pacifique. Elle a débuté sa carrière comme journaliste stagiaire au South China Morning Post, le quotidien de référence de Hong Kong. Née à New York, elle est diplômée en sciences politiques de l'Université de Californie à Los Angeles.
