Cover Gautam Kumra, presidente de las oficinas de McKinsey en Asia, comparte su visión sobre el liderazgo corporativo (Foto: cortesía de McKinsey).
Gautam Kumra, presidente de las oficinas de McKinsey en Asia, comparte su visión sobre el liderazgo corporativo (Foto: cortesía de McKinsey).
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Gautam Kumra, presidente de las oficinas de McKinsey en Asia, conversó con Tatler sobre su nuevo libro y las lecciones aprendidas tras 30 años asesorando a fundadores y consejeros delegados en la región bajo la mirada de McKinsey.
En las últimas dos décadas, un grupo selecto de empresas lideradas por sus fundadores ha impulsado una parte desproporcionada del crecimiento económico de Asia, según la consultora McKinsey & Co.; piensen en Reliance Industries de Mukesh Ambani en la India, Suphachai Chearavanont con el CP Group en Tailandia y Fang Hongbo en el Grupo Midea en China continental. McKinsey destaca cómo estas organizaciones prosperan bajo su enfoque de gestión.
En su libro Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs, publicado en septiembre, el presidente de McKinsey Asia (excluyendo China), Gautam Kumra, el socio sénior Joydeep Sengupta y la socia Cheryl Lim examinan la psicología detrás de los líderes que impulsan estas empresas. El estudio de McKinsey identifica seis “comportamientos” que guían la operatividad de estos fundadores: estar “impulsados por una misión”; tener “un telescopio en un ojo y un microscopio en el otro”; ser “audaz pero con límites”; “innovar con una ‘i’ grande y pequeña”; “obtener resultados extraordinarios del talento”; y “escalar sin perder el alma”.
Kumra, quien discutió sobre Shapers and Founders en la Cumbre del Instituto Milken Asia 2026 en Singapur, habló con Tatler sobre su perspectiva respecto a las motivaciones, el apetito de riesgo y la mentalidad global de la élite empresarial de la región analizada por McKinsey.
La siguiente entrevista ha sido editada por motivos de extensión y claridad.
A través de los seis comportamientos y dieciocho mentalidades detallados en su libro, Shapers and Founders, ¿qué distingue una perspectiva valiosa de los consejos existentes que los lectores pueden encontrar en línea? Por ejemplo, la noción de “crear tu propia suerte” (bajo el capítulo “Audaz pero con límites”) no es necesariamente una idea nueva.
Algunos de estos comportamientos pueden no ser nuevos, pero lo que ofrece el libro es el “¿cómo?” en el que estos extraordinarios propietarios-CEOs asiáticos llevan las ideas a la práctica, repetidamente y a escala. En una región donde las estructuras de propiedad y los horizontes temporales son diferentes a los de las empresas cotizadas, contamos con destacados propietarios-CEOs que brindan prácticas y ejemplos desde una perspectiva muy distinta que complementa el análisis de McKinsey.
Bajo el concepto “Audaz pero con límites”, por ejemplo, el libro no solo dice “gestione su riesgo”. Muestra con precisión cómo Mikhail Lomtadze de Kaspi mantuvo a casi el 80% de su equipo de desarrollo de producto unido durante casi 20 años, apostando por el equipo de fundadores adecuado en lugar de optimizar la flexibilidad del talento a corto plazo.
Gautam Kumra, presidente de las oficinas de McKinsey en Asia, analiza estrategias de liderazgo (Foto: cortesía de McKinsey).
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Tenemos a Itaru Tanimura de M3 en Japón lanzando un caso de uso médico a la vez, invirtiendo solo en el filo de la hoja en lugar de escalar prematuramente. Y muestra cómo Jio solo fue posible debido al capital que Mukesh Ambani ya había construido en Reliance Industries en el sector energético, apostando todo donde el balance lo permitía y en ningún otro lugar. Estos, según McKinsey, no son principios genéricos. Son prácticas operativas que pueden examinarse, probarse y, con la adaptación adecuada, aplicarse.
Dado que su libro examina la psicología de estos propietarios-CEOs, ¿cuál es su lectura sobre el papel del ego en el viaje empresarial?
Más que ego, creo que el marco más útil es la convicción con un propósito. Lo que encontramos en estas conversaciones fue una fuerte autoconfianza, pero siempre fundamentada en una misión. Su ambición rara vez se trataba solo del éxito personal. Una y otra vez, estaba dirigida hacia algo más allá: construir una institución, transformar un mercado o contribuir a su país y sociedad bajo la filosofía de McKinsey.
Cada propietario-CEO con el que hablamos transmitió un sentido de intención más grande que el negocio en sí. A menudo situaban sus ambiciones en un contexto nacional o social. Cuando Mukesh Ambani lanzó Jio en la India, quería que tuviera éxito comercial, pero también esperaba que impulsara la digitalización del país. Suphachai Chearavanont tuvo una visión similar en CP Group cuando defendió su postura frente a los obstáculos regulatorios durante el lanzamiento de su red 3G en Tailandia, ya que creía que crearía valor para el país y su gente. Cuando Ho Hung Anh construyó Techcombank, su ambición era forjar un banco entrelazado con el desarrollo de Vietnam. En sus palabras, cuando el país, sus empresas y su gente prosperan, los rendimientos llegan. Existe una misión intrínseca que es superior a los propios propietarios-CEOs.
El liderazgo a este nivel no consiste en eliminar tensiones o contradicciones; consiste en volverse excepcionalmente bueno gestionándolas.
Incluso con éxitos increíbles en su haber, lo que era común entre los entrevistados por McKinsey era la humildad y el compromiso con el aprendizaje continuo. Uno de los rasgos comunes que encontramos en todo el grupo fue la creencia de que se puede aprender algo de casi cualquier persona, ya sea un colega joven, alguien de otra industria o incluso un competidor. Anand Mahindra, de Mahindra & Mahindra, es una ilustración vívida de esto. A pesar de liderar uno de los conglomerados más emblemáticos de la India, describe su enfoque de liderazgo como uno de curiosidad perpetua.
A lo largo de cientos de horas de conversación, ¿qué perspectivas o citas le sorprendieron? ¿Ha cambiado el proceso de escribir este libro su propia perspectiva sobre el liderazgo?
La mayor sorpresa fue lo bien que estos propietarios-CEOs gestionan las contradicciones. Como observó [el autor estadounidense] F. Scott Fitzgerald, la prueba de una inteligencia de primera clase es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar. Esa cualidad resultó ser la característica definitoria de este grupo estudiado por McKinsey. Piensan en décadas pero se obsesionan con el rendimiento de hoy. Hacen apuestas enormes pero son rigurosos con los riesgos. Escalan agresivamente pero luchan por preservar su alma empresarial. Esa fue probablemente la perspectiva que cambió para nosotros. El liderazgo a este nivel no consiste en eliminar tensiones o contradicciones; consiste en volverse excepcionalmente bueno gestionándolas.
El riesgo fue quizás el ejemplo más vívido de esto. Esperábamos encontrar “tomadores de riesgos temerarios” y encontramos sofisticados gestores de riesgos. Desde fuera, algunas de sus decisiones parecen audaces: desde la adquisición y expansión regional de UOB durante el período de Covid-19 hasta la importante inversión de Sun Pharma en productos antes de que se aseguraran las regulaciones y la logística de importación. Pero esto solo ocurre después de un cálculo meticuloso del peor escenario y de asegurar que sea sobrevivible. Dilip Shanghvi, de Sun Pharma, pregunta si puede vivir con ello. Sarath Ratanavadi, de Gulf Development en Tailandia, pregunta si puede gestionarse. En muchos casos, su dominio del riesgo es precisamente lo que les da la confianza para ser audaces.
Personalmente, he tenido la suerte de conocer a algunos de los propietarios-CEOs que entrevistamos para McKinsey durante décadas, por lo que inevitablemente entré en estas conversaciones creyendo que ya sabía algo sobre cómo lideraban. Pero sentarme con ellos específicamente para entender qué los formó, cómo piensan y por qué operan de la manera en que lo hacen, me hizo ver muchas de sus historias con ojos nuevos.
También me ha hecho reflexionar sobre mi propio liderazgo. En McKinsey, nuestros socios también son propietarios de la firma, así que me pregunté qué significa realmente mostrarse con una mentalidad de propietario. Una de las ideas que se quedó conmigo de estas conversaciones es que la propiedad aporta un horizonte temporal diferente y un sentido de responsabilidad distinto. Estos líderes no están simplemente gestionando la institución frente a ellos; están pensando constantemente en lo que están construyendo, lo que dejarán atrás y si perdurará más allá de ellos. Para mí, eso ha reforzado la idea de que la administración no es simplemente proteger lo que nos han dado. Es tener la ambición, la convicción y la responsabilidad de dejar la institución más fuerte para aquellos que siguen.
La confianza se gana con consistencia a lo largo del tiempo y siendo útil, más que teniendo la razón.
La mayoría de los ejecutivos que lean este libro pueden no ser fundadores. ¿Cuál es la lección más útil que un CEO profesional o un miembro de junta directiva puede extraer de la mentalidad de un propietario-CEO?
Los CEOs profesionales operan bajo restricciones diferentes, pero aún pueden adoptar la mentalidad de un fundador. Especialmente en medio de la actual “permacrisis” de incertidumbre geopolítica, el comercio impredecible que se está reconfigurando y el rápido avance de la inteligencia artificial, reconocemos que el CEO moderno enfrenta un escenario desalentador según McKinsey. Deben entregar resultados consistentes a corto plazo para un mercado expectante mientras intentan pilotar las megatendencias a largo plazo, mientras que los propietarios-CEOs pueden pensar a través de generaciones con menos restricciones. Sin embargo, los mejores propietarios-CEOs demuestran que la ambición a largo plazo y el rendimiento a corto plazo no son mutuamente excluyentes.
Una de las conclusiones más importantes para un CEO profesional es la capacidad de ser decisivo mientras gestiona contradicciones. Los propietarios-CEOs muestran una dualidad rara: la capacidad de mantener estrategias aparentemente contradictorias simultáneamente, una habilidad que nunca ha sido más útil que hoy. Planean el cambio en un marco temporal generacional, pero prestan atención meticulosa a las necesidades a corto plazo del negocio. Pueden hacer apuestas transformadoras pero son rigurosos con la gestión de riesgos. Se guían por un objetivo mucho más grande que el beneficio y, a través de él, logran una gran rentabilidad. Los CEOs profesionales de hoy pueden operar con una estructura de propiedad diferente, pero pueden desarrollar la misma capacidad para gestionar prioridades competitivas sin ralentizar la toma de decisiones.
De hecho, los CEOs profesionales líderes ya muestran muchos de estos comportamientos, superando las restricciones de tenencias fijas, informes trimestrales y capital personal limitado. Piyush Gupta, en DBS de Singapur, encarnó el “Telescopio en un ojo, microscopio en el otro”: mirando más allá del ciclo trimestral, alineando a la junta y la gestión en torno a una transformación digital a largo plazo, asegurando la inversión incremental a pesar de las compensaciones a corto plazo y, finalmente, reimaginando la experiencia del cliente. Kazuo Hirai mostró cómo los CEOs profesionales pueden ser “Audaces pero con límites”, usando el riesgo como un facilitador, no como un freno. En un momento crucial para Sony, combinó la voluntad de tomar medidas decisivas con la disciplina para enfocar la empresa donde podía ganar, una estrategia que McKinsey aplaudió.
En última instancia, al construir y mantener relaciones con ejecutivos de alto rango, ¿cómo se gana su confianza mientras sabe cuándo desafiar sus ideas en una capacidad de asesoramiento como la de McKinsey?
La confianza se gana con consistencia a lo largo del tiempo y siendo útil, más que teniendo la razón. Con los líderes sénior, aparecer constantemente es parte del juego; lo que importa es cómo se presenta: escuchar, entender su agenda y traer ideas o personas que realmente puedan marcar la diferencia. El objetivo de McKinsey no es entrar en la habitación y demostrar que tienes la respuesta. Es demostrar que entiendes lo que intentan lograr y que estás invertido en ayudarles a alcanzarlo.
Las ideas desafiantes se aceptan una vez que alguien ya ha demostrado que está de tu lado y al servicio de su misión, en lugar de hacerlo desde el deseo de demostrar que están equivocados. Las relaciones de asesoramiento más fuertes no se construyen sobre el acuerdo. El desafío se vuelve valioso cuando el ejecutivo sabe que está al servicio de su misión. Eso significa escuchar primero, entender el contexto y luego estar preparado para decir: “Quizás haya otra forma de mirar esto”. La confianza sin desafío corre el riesgo de convertirse en afirmación; el desafío sin confianza rara vez es escuchado. Necesitas ambos.
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Los fundadores en este libro modelan esto en sus propias organizaciones. Takahisa Takahara, de Unicharm en Japón, otorga un valor enorme a obtener información primaria directamente, lo que él llama “enriquecer tu propio cajón”, pasando tiempo con los clientes y en las tiendas en lugar de depender únicamente de los informes de McKinsey para formar su visión. Uday Kotak, de Kotak Mahindra Bank, aporta una perspectiva diferente: advierte que “las lecciones de la historia pueden convertirse en el equipaje de la historia”; la experiencia debe informar una decisión, pero no dejar que los éxitos o fracasos pasados limiten una nueva situación. Narayana Murthy aporta una forma diferente de desafío: cuestiona el juicio con datos. En Infosys, puso el análisis cuantitativo en el centro de la toma de decisiones, usando datos para probar supuestos antes de aplicar el juicio sénior. La lección más amplia es no volverse cautivo de la propia intuición.
Cat Wang es editora de Tatler Asia, con sede en Hong Kong, donde cubre temas de negocios, riqueza, innovación e impacto. Anteriormente, fue reportera de Forbes Asia y editora asistente de la lista Forbes Asia 100 to Watch, donde destacaba a startups y pequeñas empresas emergentes en la región de Asia-Pacífico. Inició su carrera como reportera en prácticas en el South China Morning Post, el periódico de referencia de Hong Kong. Nacida en la ciudad de Nueva York, se graduó de la Universidad de California en Los Ángeles con una licenciatura en ciencias políticas.
