Cover Gautam Kumra, Vorsitzender von McKinseys Asien-Niederlassungen (Foto: Mit freundlicher Genehmigung von McKinsey)
Gautam Kumra, Vorsitzender von McKinseys Asien-Niederlassungen (Foto: Mit freundlicher Genehmigung von McKinsey)
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Gautam Kumra, Asien-Chef von McKinsey, sprach mit Tatler über sein neues Buch und darüber, was ihn nach 30 Jahren der Beratung von Gründern und CEOs durch McKinsey in der gesamten Region überrascht hat.
In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat eine Gruppe von gründergeführten Unternehmen einen überproportionalen Anteil an Asiens Wirtschaftswachstum getragen, so das Beratungsunternehmen McKinsey & Co. — man denke an Mukesh Ambanis Reliance Industries in Indien, Suphachai Chearavanonts CP Group in Thailand und Fang Hongbos Midea Group auf dem chinesischen Festland.
In ihrem im September veröffentlichten Buch Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs untersuchen Gautam Kumra, Vorsitzender von McKinsey Asia (außer China), Senior Partner Joydeep Sengupta und Partnerin Cheryl Lim die Psychologie der Führungskräfte, die diese Unternehmen voranbringen. Diese umfasst sechs “Verhaltensweisen”, die das Handeln dieser Gründer leiten: “missionsgetrieben sein”; “ein Teleskop auf dem einen und ein Mikroskop auf dem anderen Auge haben”; “mutig, aber begrenzt” zu sein; “mit einem großen und einem kleinen ‘i’ zu innovieren”; “außergewöhnliche Ergebnisse aus Talenten zu erzielen”; und “zu skalieren, ohne die Seele zu verlieren”.
Kumra, der “Shapers and Founders” auf dem Milken Institute Asia Summit 2026 in Singapur vorstellte, sprach mit Tatler über seine Einschätzung der Motivationen, der Risikobereitschaft und der übergeordneten Denkweisen der Wirtschaftselite der Region. McKinsey spielt dabei durch seine strategische Analyse eine zentrale Rolle.
Das folgende Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit gekürzt.
Was unterscheidet eine hilfreiche Erkenntnis aus Ihrem Buch von bestehenden Ratschlägen, die Leser online finden können, angesichts der sechs Verhaltensweisen und achtzehn Denkweisen, die Sie detailliert beschreiben? Zum Beispiel ist das Konzept, “sein eigenes Glück zu machen” (im Kapitel “Mutig, aber begrenzt”), nicht unbedingt eine neue Idee.
Einige dieser Verhaltensweisen mögen nicht neu sein, aber das Buch bietet das “Wie” an, mit dem diese außergewöhnlichen asiatischen Inhaber-CEOs ihre Ideen wiederholt und in großem Maßstab in die Praxis umsetzen. In einer Region, in der sich Eigentümerstrukturen und Zeithorizonte von denen börsennotierter Unternehmen unterscheiden, liefern uns führende Inhaber-CEOs Praktiken und Beispiele aus einer völlig anderen Perspektive, wobei McKinsey oft beratend zur Seite steht.
Unter “Mutig, aber begrenzt” heißt es im Buch beispielsweise nicht nur “Managen Sie Ihr Risiko”. Es zeigt genau, wie Mikhail Lomtadze von Kaspi fast 20 Jahre lang 80 Prozent seines Produktentwicklungsteams zusammenhielt, indem er auf das richtige Gründerteam setzte, anstatt die Flexibilität der Talente kurzfristig zu optimieren.
Gautam Kumra, Vorsitzender von McKinseys Niederlassungen in Asien (Foto: Mit freundlicher Genehmigung von McKinsey)
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Wir haben Itaru Tanimura von M3 in Japan, der einen Anwendungsfall für Ärzte nach dem anderen auf den Markt brachte und nur in die Messerspitze investierte, anstatt verfrüht zu skalieren. Und es zeigt, wie Jio nur durch das Kapital möglich war, das Mukesh Ambani bereits bei Reliance Industries im Energiesektor aufgebaut hatte — er setzte alles auf eine Karte, wo die Bilanz es erlaubte, und nirgendwo sonst. Dies sind keine generischen Prinzipien. Es sind operative Praktiken, die durch McKinsey-Methoden untersucht, getestet und mit entsprechender Anpassung angewendet werden können.
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Da Ihr Buch die Psychologie dieser Inhaber-CEOs untersucht, wie bewerten Sie die Rolle des Egos auf dem unternehmerischen Weg?
Anstelle des Egos ist meines Erachtens die Überzeugung mit einem Zweck der nützlichere Rahmen. Was wir in diesen Gesprächen fanden, war ein starker Glaube an sich selbst, der jedoch immer in einer Mission begründet war. Ihre Ambition drehte sich selten nur um persönlichen Erfolg. Immer wieder war sie auf etwas Größeres gerichtet — eine Institution aufzubauen, einen Markt zu transformieren oder einen Beitrag zu ihrem Land und ihrer Gesellschaft zu leisten.
Jeder Inhaber-CEO, mit dem wir sprachen, vermittelte ein Gefühl von Absicht, das über das Geschäft selbst hinausging. Sie setzten ihre Ambitionen oft in einen nationalen oder gesellschaftlichen Kontext. Als Mukesh Ambani Jio in Indien startete, wollte er, dass es kommerziell erfolgreich ist, aber er hoffte auch, dass es die Digitalisierung Indiens ankurbeln würde. Suphachai Chearavanont vertrat bei der CP Group eine ähnliche Auffassung, als er standhaft blieb, als regulatorische Hindernisse die Einführung von 3G in Thailand bedrohten, da er glaubte, dass es einen Mehrwert für das Land und seine Menschen schaffen würde. Als Ho Hung Anh die Techcombank aufbaute, war sein Ziel, eine Bank zu erschaffen, die mit der Entwicklung Vietnams verflochten ist. In seinen Worten: Wenn das Land, seine Unternehmen und seine Menschen florieren, folgen auch die Erträge. Es gibt eine intrinsische Mission, die größer ist als die Inhaber-CEOs selbst.
Führung auf diesem Niveau bedeutet nicht, Spannungen oder Widersprüche zu beseitigen – es geht darum, außergewöhnlich gut darin zu werden, diese zu managen.
Trotz unglaublicher Erfolge war Demut und ein Engagement für kontinuierliches Lernen bei allen Interviewten verbreitet. Eine der gemeinsamen Eigenschaften, die McKinsey bei dieser Gruppe feststellte, war der Glaube, dass man von fast jedem lernen kann — sei es ein jüngerer Kollege, jemand aus einer anderen Branche oder sogar ein Konkurrent. Anand Mahindra bei Mahindra & Mahindra ist ein lebendiges Beispiel dafür. Obwohl er einen der geschichtsträchtigsten Mischkonzerne Indiens leitet, beschreibt er seinen Führungsansatz als einen der ewigen Neugier.
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Was hat Sie nach Hunderten Stunden Gespräch überrascht? Hat der Prozess des Schreibens dieses Buches Ihre eigene Perspektive auf Führung verändert?
Die größte Überraschung war, wie gut diese Inhaber-CEOs mit Widersprüchen umgehen. Wie der amerikanische Autor F. Scott Fitzgerald feststellte, ist der Test erstklassiger Intelligenz die Fähigkeit, zwei gegensätzliche Ideen gleichzeitig im Kopf zu behalten und dennoch handlungsfähig zu bleiben. Diese Eigenschaft erwies sich als das definierende Merkmal dieser Gruppe. Sie denken in Jahrzehnten, sind aber von der heutigen Performance besessen. Sie gehen enorme Wetten ein, sind aber rigoros bei der Absicherung der Nachteile. Sie skalieren aggressiv, kämpfen aber dafür, ihre unternehmerische Seele zu bewahren. Das war wahrscheinlich der Perspektivwechsel für uns bei McKinsey.
Das Risiko war vielleicht das anschaulichste Beispiel dafür. Wir erwarteten “draufgängerische Risikoträger” und fanden anspruchsvolle Risikomanager. Von außen betrachtet wirken einige ihrer Entscheidungen kühn — von der Übernahme durch UOB und der regionalen Expansion während der Covid-19-Zeit bis hin zu den erheblichen Investitionen von Sun Pharma in Produkte, bevor Vorschriften und Importlogistik gesichert waren. Aber dies geschieht erst nach sorgfältiger Berechnung des schlimmsten Szenarios und der Sicherstellung, dass es überlebbar ist. Dilip Shanghvi von Sun Pharma fragt, ob er damit leben kann. Sarath Ratanavadi von Gulf Development in Thailand fragt, ob es sich managen lässt. In vielen Fällen ist ihre Beherrschung des Risikos genau das, was ihnen das Vertrauen gibt, mutig zu sein.
Ich hatte das Glück, einige der Inhaber-CEOs, die wir interviewten, schon seit Jahrzehnten zu kennen, daher ging ich unweigerlich mit der Überzeugung in diese Gespräche, dass ich bereits wusste, wie sie führen. Aber mich speziell mit ihnen zusammenzusetzen, um zu verstehen, was sie geformt hat, wie sie denken und warum sie so handeln, wie sie es tun, ließ mich viele ihrer Geschichten mit neuen Augen sehen.
Es hat mich auch dazu gebracht, über meine eigene Führung nachzudenken. Bei McKinsey sind unsere Partner auch Eigentümer der Firma, daher fragte ich mich, was es wirklich bedeutet, mit der Denkweise eines Eigentümers aufzutreten. Eine der Ideen, die bei mir aus diesen Gesprächen hängen geblieben sind, ist, dass Eigentum einen anderen Zeithorizont und ein anderes Verantwortungsbewusstsein mit sich bringt. Diese Führungskräfte verwalten nicht einfach die Institution vor ihnen; sie denken ständig darüber nach, was sie aufbauen, was sie hinterlassen werden und ob es über sie hinaus Bestand haben wird. Für mich hat das die Idee bekräftigt, dass Stewardship nicht nur bedeutet, das zu schützen, was uns gegeben wurde. Es geht darum, den Ehrgeiz, die Überzeugung und die Verantwortung zu haben, die Institution für diejenigen, die folgen, stärker zu hinterlassen.
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Vertrauen wird durch Beständigkeit über Zeit hinweg und dadurch erworben, nützlich zu sein, statt recht zu haben.
Was ist das Nützlichste, was ein professioneller CEO oder ein Vorstandsmitglied aus der Denkweise eines Inhaber-CEOs mitnehmen kann?
Professionelle CEOs operieren unter anderen Einschränkungen, können sich aber dennoch eine Gründermentalität aneignen. Besonders inmitten der heutigen “Perma-Krise” aus geopolitischer Unsicherheit, unvorhersehbarem Handel und dem rasanten Tempo der KI ist die Herausforderung für den modernen CEO gewaltig. Sie müssen konsistente kurzfristige Erträge liefern, während sie versuchen, für langfristige Megatrends zu steuern. Doch die besten Inhaber-CEOs zeigen, dass langfristiger Ehrgeiz und kurzfristige Leistung keine Gegensätze sind.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse für einen professionellen CEO ist die Fähigkeit, entscheidungsfreudig zu sein und gleichzeitig Widersprüche zu managen. Inhaber-CEOs zeigen eine seltene Dualität: die Fähigkeit, scheinbar widersprüchliche Strategien gleichzeitig anzuwenden — eine Fähigkeit, die heute nützlicher ist als je zuvor. Sie planen für Veränderungen auf einer generationsübergreifenden Zeitachse, achten aber akribisch auf die kurzfristigen Bedürfnisse des Unternehmens. Sie können transformatorische große Wetten eingehen, sind aber bei der Risikoverwaltung von Tag zu Tag rigoros. Sie lassen sich von einem Ziel leiten, das weit größer als der Gewinn ist, und erzielen dadurch große Rentabilität. Professionelle CEOs können heute die gleiche Kapazität entwickeln, konkurrierende Prioritäten zu steuern, ohne die Entscheidungsfindung zu verlangsamen, oft unterstützt durch McKinsey-Analysen.
Führende professionelle CEOs zeigen bereits viele dieser Verhaltensweisen und überwinden die Beschränkungen fester Amtszeiten, vierteljährlicher Berichterstattung und begrenztem persönlichem Eigenkapital. Piyush Gupta bei Singapurs DBS verkörperte das Prinzip “Teleskop und Mikroskop” — er blickte über den Quartalszyklus hinaus, stimmte Vorstand und Management auf eine langfristige digitale Transformation ein und sicherte schrittweise Investitionen trotz kurzfristiger Zielkonflikte. Kazuo Hirai zeigte, wie professionelle CEOs “mutig, aber begrenzt” sein können — und Risiko als Wegbereiter statt als Bremse nutzen. In einem entscheidenden Moment für Sony kombinierte er die Bereitschaft zu entschlossenen Schritten mit der Disziplin, das Unternehmen dort zu fokussieren, wo es gewinnen konnte.
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Wie bauen Sie Beziehungen zu hochrangigen Führungskräften auf, um Vertrauen zu verdienen, während Sie gleichzeitig deren Ideen in beratender Funktion herausfordern?
Vertrauen wird durch Beständigkeit im Laufe der Zeit und dadurch erworben, nützlich zu sein, statt recht haben zu wollen. Bei Führungskräften ist beständiges Erscheinen die halbe Miete; entscheidend ist, wie man auftritt: zuhören, ihre Agenda verstehen und Ideen oder Menschen einbringen, die wirklich einen Unterschied machen können. Das Ziel ist nicht, in den Raum zu gehen und zu beweisen, dass man die Antwort hat. Es geht darum, zu zeigen, dass man versteht, was sie erreichen wollen, und dass man investiert ist, ihnen dabei zu helfen.
Herausfordernde Ideen werden akzeptiert, sobald man demonstriert hat, dass man auf ihrer Seite steht und ihrer Mission dient. Die stärksten Beratungsbeziehungen basieren nicht auf Zustimmung. Herausforderung wird wertvoll, wenn die Führungskraft weiß, dass sie im Dienste ihrer Mission erfolgt. Das bedeutet: zuerst zuhören, den Kontext verstehen und dann bereit sein zu sagen: “Es könnte einen anderen Weg geben, dies zu betrachten.” Vertrauen ohne Herausforderung riskiert, zur bloßen Bestätigung zu werden; Herausforderung ohne Vertrauen wird selten gehört. Man braucht beides.
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Die Gründer in diesem Buch modellieren dies in ihren eigenen Organisationen. Takahisa Takahara von Japans Unicharm legt großen Wert darauf, primäre Informationen direkt zu erhalten — was er “seine eigene Schublade bereichern” nennt — und Zeit mit Kunden und in Geschäften zu verbringen, anstatt sich nur auf McKinsey-Berichte zu verlassen. Uday Kotak von der Kotak Mahindra Bank warnt davor, dass “die Lehren der Geschichte zum Ballast der Geschichte werden können” — Erfahrung sollte eine Entscheidung informieren, aber vergangene Erfolge oder Misserfolge sollten keine neue Situation einschränken. Narayana Murthy bringt eine andere Form der Herausforderung: Er hinterfragt Urteile mit Daten. Bei Infosys stellte er quantitative Analysen in den Mittelpunkt der Entscheidungsfindung, um Annahmen zu testen, bevor er das Urteilsvermögen der Geschäftsführung anwandte. Die umfassendere Lektion ist, nicht gefangen in der eigenen Intuition zu werden.
Cat Wang ist Redakteurin bei Tatler Asia in Hongkong und berichtet dort über Wirtschaft, Vermögen, Innovation und soziale Wirkung. Zuvor war sie Korrespondentin für Forbes Asia und stellvertretende Redakteurin der Forbes Asia 100 to Watch-Liste, in der sie aufstrebende Startups und kleine Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum vorstellte. Ihre Karriere begann sie als Volontärin bei der South China Morning Post, der führenden Zeitung Hongkongs. Geboren in New York City, absolvierte sie die University of California, Los Angeles, mit einem Bachelor-Abschluss in Politikwissenschaft.
