“বিপরীতমুখী পরিস্থিতির মধ্যেও সিদ্ধান্ত গ্রহণে দৃঢ় থাকুন”: শীর্ষ ব্যবসায়িক নেতাদের ছয়টি বৈশিষ্ট্য নিয়ে ম্যাককিনসে-এর এশীয় চেয়ারম্যান

যেহেতু আপনার বই এই মালিক-সিইওদের মনস্তত্ত্ব বিশ্লেষণ করে, ব্যবসায়িক যাত্রায় অহংকারের ভূমিকা সম্পর্কে আপনার অভিমত কী?

অহংকারের পরিবর্তে, আমার মতে আরও কার্যকর কাঠামো হলো উদ্দেশ্যের সাথে দৃঢ় বিশ্বাস। আমরা কথোপকথনে যা পেয়েছি তা হলো একটি শক্তিশালী আত্মবিশ্বাস, যা সর্বদা মিশনের ভিত্তিতে ছিল। তাদের উচ্চাকাঙ্ক্ষা কেবল ব্যক্তিগত সাফল্যের জন্য ছিল না, বরং তা ছিল প্রতিষ্ঠান গড়ার বা সমাজের উন্নয়নে অবদানের লক্ষ্যে।

আমরা যাদের সাথে কথা বলেছি, তাদের প্রত্যেকের মধ্যেই ব্যবসার চেয়ে বড় কোনো উদ্দেশ্যের ছাপ ছিল। মুকেশ আম্বানি যখন ভারতে জিও চালু করেছিলেন, তিনি বাণিজ্যিক সাফল্যের পাশাপাশি ভারতের ডিজিটাইজেশন ত্বরান্বিত করতে চেয়েছিলেন। সিপি গ্রুপে সুফাচাই চিরাভানোন্টও একই দৃষ্টিভঙ্গি নিয়েছিলেন, কারণ তিনি বিশ্বাস করতেন এটি দেশের মানুষের জন্য মূল্য তৈরি করবে। হো হুং আন যখন টেককমব্যাংক তৈরি করেছিলেন, তার উদ্দেশ্য ছিল ভিয়েতনামের উন্নয়নের সাথে ব্যাংকটিকে জড়িত করা। অর্থাৎ, তাদের নিজেদের চেয়েও বড় একটি অন্তর্নিহিত মিশন ছিল, যা এই McKinsey গবেষণার মূল নির্যাস।

অবিশ্বাস্য সাফল্য সত্ত্বেও, সাক্ষাৎকারদাতাদের মধ্যে সাধারণ একটি বৈশিষ্ট্য ছিল নম্রতা এবং ক্রমাগত শেখার প্রতি প্রতিশ্রুতি। আমরা দেখেছি, তারা জুনিয়র বা প্রতিযোগী যে কারো কাছ থেকেই কিছু শেখার ক্ষমতা রাখেন। মাহিন্দ্রা অ্যান্ড মাহিন্দ্রার আনন্দ মাহিন্দ্রা এর এক উজ্জ্বল দৃষ্টান্ত, যিনি তার নেতৃত্বশৈলীকে চিরন্তন কৌতূহল হিসেবে বর্ণনা করেন।

আরও পড়ুন: আম্বানিরা কারা? এই দশকের সবচেয়ে বড় বিবাহ উৎসবের পেছনের পরিবার

শত শত ঘণ্টার কথোপকথন থেকে কোন অন্তর্দৃষ্টি বা উক্তি আপনাকে অবাক করেছে? এই বই লেখার প্রক্রিয়া কি নেতৃত্ব সম্পর্কে আপনার নিজের দৃষ্টিভঙ্গি বদলেছে?

সবচেয়ে বড় বিস্ময় ছিল এই মালিক-সিইওরা কতটা ভালোভাবে বিরোধ পরিচালনা করেন। এফ. স্কট ফিটজেরাল্ড বলেছিলেন, বুদ্ধিদীপ্ত মানুষের লক্ষণ হলো একই সময়ে দুটি বিপরীত ধারণা মাথায় রেখে কাজ চালিয়ে যাওয়ার ক্ষমতা। এটিই এই দলের সংজ্ঞায়িত বৈশিষ্ট্য। তারা কয়েক দশক পরে কী ঘটবে তা ভাবেন, কিন্তু আজকের পারফরম্যান্সেও নিবিষ্ট থাকেন। তারা বড় বাজি ধরেন, কিন্তু ঝুঁকি সম্পর্কেও সচেতন থাকেন। তারা আগ্রাসীভাবে ব্যবসা বড় করেন কিন্তু উদ্যোক্তার চেতনা ধরে রাখতে লড়েন। এই McKinsey অন্তর্দৃষ্টি আমাদের দৃষ্টিভঙ্গি বদলে দিয়েছে। নেতৃত্ব মানে বিরোধ দূর করা নয়, বরং সেগুলো পরিচালনা করা।

ঝুঁকির উদাহরণটি সবচেয়ে উজ্জ্বল। আমরা তাদের “ধূমকেতুর মতো ঝুঁকি নেওয়া” ব্যক্তি হিসেবে ভেবেছিলাম, কিন্তু তারা অত্যন্ত কৌশলী ঝুঁকি ব্যবস্থাপক। কোভিড-১৯ এর সময় UOB-এর সম্প্রসারণ কিংবা সান ফার্মার পণ্যে বিনিয়োগ—এগুলো দূর থেকে দুঃসাহসী মনে হলেও, তারা সর্বদা সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতির কথা বিবেচনা করেন এবং এটি নিশ্চিত করেন যে প্রতিষ্ঠানটি তা সহ্য করতে পারবে। তাদের ঝুঁকি মোকাবিলার দক্ষতা তাদের সাহসের ভিত্তি।

ব্যক্তিগতভাবে, আমি বহু বছর ধরে এই মালিক-সিইওদের চিনি, তাই আমি ভেবেছিলাম আমি তাদের নেতৃত্ব সম্পর্কে সব জানি। কিন্তু তাদের মনস্তত্ত্ব এবং কর্মপদ্ধতি বোঝার জন্য যখন গভীরভাবে কথা বললাম, তখন তাদের গল্পগুলো নতুন আলোয় দেখেছি।

এটি আমাকে আমার নিজস্ব নেতৃত্বের বিষয়েও ভাবিয়েছে। McKinsey-তে আমাদের পার্টনাররা কোম্পানির মালিক, তাই আমি মালিকের মানসিকতা নিয়ে কাজ করার অর্থ বুঝতে পেরেছি। মালিকানার ধারণা একটি দীর্ঘমেয়াদী সময়সীমা এবং দায়িত্ববোধ নিয়ে আসে। এই নেতারা কেবল আজকের প্রতিষ্ঠান চালান না; তারা ভাবেন তারা যা তৈরি করছেন তা তাদের পরেও টিকে থাকবে কি না। stewardship বা তত্ত্বাবধান মানে কেবল যা আছে তা রক্ষা করা নয়, বরং প্রতিষ্ঠানটিকে পরবর্তী প্রজন্মের জন্য আরও শক্তিশালী করে তোলার দায়িত্ব নেওয়া।

আরও পড়ুন: এশিয়ার উজ্জ্বলতমদের ১০ বছর পূর্তি উপলক্ষে এই হলো ট্যাটলার Gen.T লিডারস অফ টুমোরো ২০২৬

পেশাদার সিইও বা বোর্ডের সদস্যদের মালিক-সিইওদের মানসিকতা থেকে কোন শিক্ষাটি সবচেয়ে বেশি কাজে লাগানো উচিত?

পেশাদার সিইওরা বিভিন্ন সীমাবদ্ধতার মধ্যে কাজ করলেও, তারা মালিকের মানসিকতা গ্রহণ করতে পারেন। আজকের ভূ-রাজনৈতিক অনিশ্চয়তা এবং AI-এর দ্রুত গতির যুগে, সিইওরা এক কঠিন চ্যালেঞ্জের সম্মুখীন। তাদের স্বল্পমেয়াদী মুনাফা দিতে হয় এবং একই সাথে দীর্ঘমেয়াদী ট্রেন্ডের সাথে মানিয়ে নিতে হয়। সেরা মালিক-সিইওরা দেখান যে দীর্ঘমেয়াদী উচ্চাকাঙ্ক্ষা এবং স্বল্পমেয়াদী পারফরম্যান্স পরস্পরবিরোধী নয়।

পেশাদার সিইওদের জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষা হলো বিরোধ পরিচালনা করার দক্ষতা। মালিক-সিইওরা একই সাথে বিপরীতমুখী কৌশল ধারণ করতে পারেন—একটি দক্ষতা যা আজ আগে কখনও প্রয়োজন ছিল না। তারা প্রজন্মের কথা ভেবে পরিকল্পনা করেন, কিন্তু ব্যবসার স্বল্পমেয়াদী চাহিদাতেও দ্রুত নজর দেন। তারা মিশনের জন্য এমন লক্ষ্য নির্ধারণ করেন যা মুনাফার চেয়েও বড়, এবং এর মাধ্যমেই তারা দুর্দান্ত মুনাফা অর্জন করেন। পেশাদার সিইওরা আজ মালিকানার কাঠামো ভিন্ন হওয়া সত্ত্বেও এই একই অগ্রাধিকারগুলো পরিচালনার দক্ষতা অর্জন করতে পারেন।

শীর্ষস্থানীয় সিইওরা ইতিমধ্যেই অনেক ক্ষেত্রে এই আচরণগুলো প্রদর্শন করেন। DBS-এর পীযূষ গুপ্ত ডিজিটাল রূপান্তরের মাধ্যমে গ্রাহক অভিজ্ঞতাকে নতুন করে সংজ্ঞায়িত করেছেন। সনির কাজুও হিরাই ঝুঁকিকে বাধা নয় বরং সক্ষমকারী হিসেবে ব্যবহার করেছেন। legacy ব্যবসাগুলো বাদ দিয়ে এবং সংস্থানগুলোকে কেন্দ্রীভূত করে, তিনি সনিকে পুনরুজ্জীবিত করেছিলেন।

আরও পড়ুন: DBS গ্রুপ থেকে বিদায়ী সিইও পীযূষ গুপ্ত ব্যাংকিং যাত্রার প্রতিফলন ঘটিয়েছেন

উচ্চপদস্থ কর্মকর্তাদের সাথে সম্পর্ক বজায় রাখা এবং পরামর্শদাতার ভূমিকায় চ্যালেঞ্জ করার মধ্যে ভারসাম্য কীভাবে বজায় রাখবেন?

বিশ্বাস অর্জিত হয় সামঞ্জস্য এবং দরকারী হয়ে ওঠার মাধ্যমে। সিনিয়র নেতাদের শোনার আগ্রহ থাকা এবং তাদের এজেন্ডা বোঝার চেষ্টা করা গুরুত্বপূর্ণ। লক্ষ্য হলো কেবল উত্তর প্রদান করা নয়, বরং তাদের লক্ষ্য অর্জনে সহায়তা করা।

যখন কোনো নির্বাহী বোঝেন যে পরামর্শদাতা তাদের মিশনের সেবায় রয়েছেন, তখন চ্যালেঞ্জগুলোকে ইতিবাচকভাবে গ্রহণ করা হয়। সবচেয়ে শক্তিশালী পরামর্শদাতা সম্পর্কগুলো কেবল মতামতের ঐক্যের ওপর ভিত্তি করে গড়ে ওঠে না, বরং একে অপরের লক্ষ্য বোঝার ভিত্তিতে তৈরি হয়। trust বা বিশ্বাস ছাড়া চ্যালেঞ্জ কেবল বিরক্তি তৈরি করে, আর চ্যালেঞ্জ ছাড়া বিশ্বাস কেবল স্তাবকতা। উভয়েরই প্রয়োজন।

আরও পড়ুন: ২০২৬ সালে যোগ দেওয়ার মতো বিশ্বের সবচেয়ে প্রভাবশালী নেতৃত্ব সমাবেশসমূহ

এই বইয়ের প্রতিষ্ঠাতারা তাদের সংস্থায় এগুলোকেই মডেল হিসেবে তুলে ধরেন। ইউনিকর্মের তাকাহিসা তাকাহারা সরাসরি গ্রাহকের সাথে কথা বলে তথ্য সংগ্রহের ওপর জোর দেন। কোটাক মাহিন্দ্রা ব্যাংকের উদয় কোটাক সতর্ক করেন যে, “ইতিহাসের শিক্ষা কখনও কখনও বোঝা হয়ে উঠতে পারে”—অভিজ্ঞতা সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করবে, কিন্তু অতীতের সাফল্য বা ব্যর্থতা যেন নতুন পরিস্থিতিতে বাধা না হয়। ইনফোসিসের নারায়ণ মূর্তি quantitative বিশ্লেষণকে সিদ্ধান্তের কেন্দ্রবিন্দুতে রেখেছিলেন। McKinsey-এর এই broader শিক্ষাটি হলো, নিজের অন্তর্দৃষ্টির প্রতি অন্ধ বিশ্বাস রাখবেন না।

এখন পড়ুন

McKinsey গ্লোবাল ইনস্টিটিউটের পরিচালক কোয়েলিন এলিংগ্রুড নারীদের কর্পোরেট ক্যারিয়ারের বাধা নিয়ে বইটি লিখেছেন

জেন জি কর্মীদের পরিচালনা করা কি সত্যিই কঠিন?

রেলের লাইনে: হংকংয়ের এই স্টার্টআপটি কীভাবে AI এজেন্টদের দ্বারা সৃষ্ট অস্তিত্বের সংকট মোকাবিলার চেষ্টা করছে