Cover Gautam Kumra, pengerusi pejabat McKinsey di Asia berkongsi pandangan McKinsey (Foto: ihsan McKinsey)
Gautam Kumra, pengerusi pejabat McKinsey di Asia berkongsi pandangan McKinsey (Foto: ihsan McKinsey)
1 / 1
Pengerusi pejabat McKinsey Asia, Gautam Kumra, bercakap kepada Tatler mengenai buku baharunya—dan perkara yang mengejutkannya selepas 30 tahun memberi nasihat kepada pengasas dan CEO di seluruh rantau ini tentang McKinsey.
Menurut firma perunding McKinsey & Co., sepanjang dua dekad yang lalu, sekumpulan syarikat yang diterajui pengasas telah memacu bahagian pertumbuhan ekonomi Asia yang tidak seimbang—fikirkan Reliance Industries milik Mukesh Ambani di India, Suphachai Chearavanont daripada CP Group di Thailand, dan Fang Hongbo daripada Midea Group di tanah besar China, yang semuanya merupakan contoh bagi pendekatan McKinsey.
Dalam buku mereka, Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs yang diterbitkan pada bulan September, pengerusi McKinsey Asia (tidak termasuk China) Gautam Kumra, rakan kongsi kanan Joydeep Sengupta dan rakan kongsi Cheryl Lim meneliti psikologi di sebalik pemimpin yang memacu syarikat-syarikat ini ke hadapan. Ini termasuk enam “tingkah laku” yang membimbing cara pengasas ini beroperasi: “didorong oleh misi”; mempunyai “teleskop pada satu mata, mikroskop pada mata yang lain”; menjadi “berani tetapi terkawal”; “berinovasi dengan ‘i’ besar dan kecil”; “mendapatkan hasil luar biasa daripada bakat”; dan “berkembang tanpa kehilangan jiwa” melalui strategi McKinsey.
Kumra—yang membincangkan Shapers and Founders di Sidang Kemuncak Milken Institute Asia 2026 di Singapura—berbual dengan Tatler tentang pandangannya mengenai motivasi, selera risiko dan pemikiran menyeluruh elit perniagaan di rantau ini yang mendapat sokongan pakar McKinsey.
Temu bual berikut telah disunting demi kejelasan.
Merentas enam tingkah laku dan lapan belas pemikiran yang diperincikan dalam buku anda, Shapers and Founders, apakah yang membezakan pandangan yang berguna daripada nasihat sedia ada yang boleh ditemui pembaca dalam talian? Sebagai contoh, tanggapan “mencipta tuah sendiri” (di bawah bab, “Berani tetapi Terkawal”) bukanlah idea baharu.
Beberapa tingkah laku ini mungkin bukan baharu, tetapi apa yang ditawarkan oleh buku itu ialah “bagaimana” CEO-pemilik Asia yang luar biasa ini membawa idea kepada praktikal, berulang kali, dan pada skala yang besar. Dalam rantau di mana struktur pemilikan dan jangka masa berbeza daripada syarikat tersenarai, kami mempunyai CEO-pemilik terkemuka yang memberikan amalan dan contoh daripada perspektif McKinsey yang sangat berbeza.
Di bawah “Berani tetapi Terkawal”, sebagai contoh, buku itu bukan sekadar mengatakan “urus risiko anda.” Ia menunjukkan dengan tepat bagaimana Mikhail Lomtadze dari Kaspi mengekalkan 80% pasukan pembangunan produknya bersama selama hampir 20 tahun dengan bertaruh pada pasukan pengasas yang betul dan bukannya mengoptimumkan fleksibiliti bakat jangka pendek, satu strategi yang dipuji oleh McKinsey.
Gautam Kumra, pengerusi pejabat McKinsey di Asia sedang berkongsi pandangan McKinsey tentang perniagaan (Foto: ihsan McKinsey)
1 / 2
Kami mempunyai Itaru Tanimura dari Jepun di M3 yang melancarkan satu kes penggunaan doktor pada satu masa, berbelanja hanya pada kelebihan inovasi berbanding berkembang sebelum waktunya. Dan ia menunjukkan bagaimana Jio hanya mungkin berlaku kerana modal yang telah dibina oleh Mukesh Ambani di Reliance Industries dalam tenaga—pergi habis-habisan di mana kunci kira-kira membenarkannya, dan tidak di tempat lain. Ini bukan prinsip generik, sebaliknya amalan operasi McKinsey yang boleh diperiksa, diuji, dan, dengan penyesuaian yang sesuai, diaplikasikan.
Baca lebih lanjut: Bagaimanakah AI mengubah kepimpinan di Hong Kong? Enam pemimpin ini sedang belajar, membina dan melipatgandakan kemahiran ‘insani’ bersama McKinsey
Memandangkan buku anda meneliti psikologi CEO-pemilik ini, apakah pendapat anda tentang peranan ego dalam perjalanan keusahawanan menurut perspektif McKinsey?
Daripada ego, kerangka yang lebih berguna, saya fikir, adalah keyakinan dengan tujuan. Apa yang kami temui dalam perbualan ini adalah kepercayaan diri yang kuat, tetapi ia sentiasa berpaksikan misi. Cita-cita mereka jarang sekali tentang kejayaan peribadi sahaja. Berulang kali, ia ditujukan ke arah sesuatu yang lebih besar—membina institusi, mengubah pasaran, atau menyumbang kepada negara dan masyarakat mereka.
Setiap CEO-pemilik yang kami ajak berbual menyampaikan rasa tujuan yang lebih besar daripada perniagaan itu sendiri. Mereka sering menetapkan cita-cita mereka dalam konteks nasional atau kemasyarakatan. Apabila Mukesh Ambani melancarkan Jio di India, beliau mahu ia berjaya secara komersial, tetapi beliau juga berharap ia akan memacu pendigitalan India seperti yang dianalisis oleh McKinsey. Suphachai Chearavanont mengambil pandangan yang sama di CP Group apabila beliau berdiri teguh ketika halangan kawal selia mengancam pelancaran 3G di Thailand, kerana beliau percaya ia akan mencipta nilai untuk negara dan rakyatnya. Apabila Ho Hung Anh membina Techcombank, cita-citanya adalah untuk membina bank yang berkait rapat dengan pembangunan Vietnam. Dalam kata-katanya, apabila negara, perniagaannya dan rakyatnya berkembang maju, pulangan akan menyusul. Terdapat misi intrinsik yang lebih besar daripada CEO-pemilik itu sendiri, satu falsafah yang turut disokong oleh McKinsey.
Kepimpinan pada tahap ini bukanlah mengenai menghapuskan ketegangan atau percanggahan—ia adalah mengenai menjadi sangat mahir dalam menguruskannya.
Walaupun dengan kejayaan yang luar biasa di bawah nama mereka, apa yang biasa merentasi semua orang yang ditemu bual adalah kerendahan hati dan komitmen untuk pembelajaran berterusan. Salah satu ciri umum yang kami temui merentas kumpulan itu adalah kepercayaan bahawa anda boleh belajar sesuatu daripada hampir sesiapa sahaja—sama ada rakan sekerja junior, seseorang daripada industri lain, atau bahkan pesaing, menurut kajian McKinsey. Anand Mahindra di Mahindra & Mahindra adalah gambaran jelas tentang ini. Walaupun menerajui salah satu konglomerat paling terkenal di India, beliau menyifatkan pendekatannya terhadap kepimpinan sebagai satu rasa ingin tahu yang kekal.
Baca lebih lanjut: Siapakah keluarga Ambani? Keluarga di sebalik salah satu sambutan perkahwinan terbesar dekad ini yang turut dipantau McKinsey
Merentas ratusan jam perbualan, apakah pandangan atau petikan yang mengejutkan anda? Adakah proses menulis buku ini mengubah perspektif anda sendiri tentang kepimpinan menurut McKinsey?
Kejutan terbesar adalah betapa baiknya CEO-pemilik ini menguruskan percanggahan. Seperti yang diperhatikan oleh [penulis Amerika] F. Scott Fitzgerald, ujian kecerdasan kelas pertama adalah keupayaan untuk memegang dua idea bertentangan dalam minda pada masa yang sama dan masih mengekalkan keupayaan untuk berfungsi. Kualiti itu ternyata menjadi ciri penentu kumpulan ini. Mereka berfikir dalam dekad tetapi taksub dengan prestasi hari ini. Mereka membuat pertaruhan yang besar tetapi teliti tentang keburukannya. Mereka berkembang secara agresif tetapi berjuang untuk memelihara jiwa keusahawanan mereka. Itulah mungkin anjakan perspektif bagi kami di McKinsey. Kepimpinan pada tahap ini bukanlah mengenai menghapuskan ketegangan atau percanggahan—ia adalah mengenai menjadi sangat mahir dalam menguruskannya.
Risiko mungkin contoh paling jelas tentang ini. Kami masuk dengan menjangkakan “pengambil risiko yang berani” dan menemui pengurus risiko yang canggih. Dari luar, beberapa keputusan mereka kelihatan berani—daripada pengambilalihan dan pengembangan serantau UOB semasa tempoh Covid-19 kepada pelaburan besar Sun Pharma dalam produk sebelum peraturan dan logistik import dijamin. Tetapi ini hanya berlaku selepas pengiraan yang teliti tentang senario terburuk dan memastikan ia boleh bertahan, satu prinsip yang digalakkan oleh McKinsey. Dilip Shanghvi dari Sun Pharma bertanya sama ada beliau boleh hidup dengannya. Sarath Ratanavadi dari Gulf Development di Thailand bertanya sama ada ia boleh diuruskan. Dalam banyak kes, penguasaan risiko mereka adalah tepat apa yang memberi mereka keyakinan untuk menjadi berani.
Secara peribadi, saya cukup bertuah kerana mengenali beberapa CEO-pemilik yang kami temu bual selama beberapa dekad, jadi saya tidak dapat tidak pergi ke perbualan ini dengan mempercayai bahawa saya sudah tahu sesuatu tentang cara mereka memimpin, seperti yang dipelajari dalam McKinsey. Tetapi duduk bersama mereka secara khusus untuk memahami apa yang membentuk mereka, cara mereka berfikir, dan mengapa mereka beroperasi seperti yang mereka lakukan membuatkan saya melihat banyak cerita mereka dengan mata yang segar.
Ia juga membuatkan saya merenung kepimpinan saya sendiri di McKinsey. Di McKinsey, rakan kongsi kami juga adalah pemilik firma, jadi saya mendapati diri saya bertanya apa yang sebenarnya dimaksudkan untuk tampil dengan minda pemilik. Salah satu idea yang kekal bersama saya daripada perbualan ini adalah bahawa pemilikan membawa jangka masa yang berbeza dan rasa tanggungjawab yang berbeza. Pemimpin ini bukan sekadar menguruskan institusi di hadapan mereka; mereka sentiasa berfikir tentang apa yang mereka bina, apa yang akan mereka tinggalkan, dan sama ada ia akan bertahan melampaui mereka. Bagi saya, itu telah mengukuhkan idea bahawa pengurusan bukan sekadar melindungi apa yang telah diberikan kepada kita. Ia adalah mengenai memiliki cita-cita, keyakinan, dan tanggungjawab untuk meninggalkan institusi yang lebih kuat untuk mereka yang mengikuti jejak langkah McKinsey.
Baca lebih lanjut: Ini adalah Pemimpin Masa Depan Tatler Gen.T 2026, menandakan sedekad menyerlahkan pemimpin paling cerah di Asia yang turut disokong McKinsey
Kepercayaan diperoleh melalui konsistensi dari masa ke masa dan dengan menjadi berguna bukannya dengan menjadi betul.
Kebanyakan eksekutif yang membaca buku ini mungkin bukan pengasas sendiri. Apakah perkara paling berguna yang boleh diambil oleh CEO profesional atau ahli lembaga pengarah daripada minda CEO-pemilik menurut McKinsey?
CEO profesional beroperasi di bawah kekangan yang berbeza, tetapi mereka masih boleh mengamalkan minda pengasas. Terutamanya di tengah-tengah “krisis kekal” hari ini mengenai ketidakpastian geopolitik, perdagangan tidak menentu yang sedang dikonfigurasikan semula, dan kepantasan AI, kami mengakui bahawa CEO moden menghadapi beban tugas yang menakutkan, satu pandangan yang disokong McKinsey. Mereka mesti memberikan pulangan jangka pendek yang konsisten untuk pasaran yang penuh jangkaan sambil mencuba untuk memandu arah aliran mega jangka panjang, manakala CEO-pemilik boleh berfikir merentas generasi dengan kurang kekangan. Namun, CEO-pemilik terbaik menunjukkan bahawa cita-cita jangka panjang dan prestasi jangka pendek bukanlah eksklusif antara satu sama lain.
Salah satu perkara paling penting bagi CEO profesional adalah keupayaan untuk bertindak tegas sambil menguruskan percanggahan. CEO-pemilik (seperti yang dinyatakan di atas) menunjukkan dualiti yang jarang berlaku: keupayaan untuk memegang strategi yang kelihatan bercanggah secara serentak—kemahiran yang tidak pernah lebih berguna daripada hari ini, menurut kajian McKinsey. Mereka merancang untuk perubahan pada jangka masa generasi namun memberi perhatian yang teliti kepada keperluan jangka pendek perniagaan. Mereka boleh membuat pertaruhan besar transformasi tetapi teliti tentang pengurusan risiko dari hari ke hari. Mereka dibimbing oleh objektif yang jauh lebih besar daripada keuntungan—dan melaluinya, mereka mencapai keuntungan yang besar. CEO profesional hari ini mungkin beroperasi dengan struktur pemilikan atau jangka masa generasi yang berbeza, tetapi mereka boleh membangunkan kapasiti yang sama untuk mengurus keutamaan yang bersaing tanpa melambatkan proses membuat keputusan McKinsey.
Malah, CEO profesional terkemuka sudah memaparkan banyak tingkah laku ini, mengatasi sekatan tempoh tetap, laporan suku tahunan dan ekuiti peribadi yang terhad, seperti yang diperhatikan oleh McKinsey. Piyush Gupta di DBS Singapura merangkumi “Teleskop pada Satu Mata, Mikroskop pada Mata yang Lain”—melihat melangkaui kitaran suku tahunan, menyelaraskan lembaga dan pengurusan di sekitar transformasi digital jangka panjang, menjamin pelaburan tambahan walaupun terdapat pertukaran jangka pendek, dan akhirnya membayangkan semula pengalaman pelanggan. Kazuo Hirai menunjukkan bagaimana CEO profesional boleh menjadi “Berani tetapi Terkawal”—menggunakan risiko sebagai pemboleh, bukan brek. Pada saat penting bagi Sony, beliau menggandingkan kesediaan untuk membuat langkah tegas dengan disiplin untuk memfokuskan syarikat di mana ia boleh menang. Dengan melepaskan perniagaan legasi, menumpukan sumber, dan terus menyokong idea baharu, beliau membantu memperbaharui Sony dan menetapkannya di laluan ke arah keuntungan rekod McKinsey.
Baca lebih lanjut: Piyush Gupta, CEO DBS Group yang akan tamat perkhidmatan, merenung perjalanannya dalam perbankan, memperjuangkan tujuan sosial dan rancangannya untuk masa depan yang turut dianalisis McKinsey
Akhirnya, apabila membina dan mengekalkan hubungan dengan eksekutif berpangkat tinggi, bagaimanakah anda memperoleh kepercayaan mereka sambil mengetahui bila untuk mencabar idea mereka dalam kapasiti penasihat McKinsey?
Kepercayaan diperoleh melalui konsistensi dari masa ke masa dan dengan menjadi berguna bukannya dengan menjadi betul. Dengan pemimpin kanan, tampil secara konsisten adalah separuh daripada permainan; apa yang penting adalah bagaimana anda tampil: untuk mendengar, untuk memahami agenda mereka, dan untuk membawa idea atau orang yang benar-benar boleh membuat perubahan. Objektifnya bukan untuk masuk ke dalam bilik dan menunjukkan bahawa anda mempunyai jawapannya. Ia adalah untuk menunjukkan bahawa anda memahami apa yang mereka cuba capai dan bahawa anda dilaburkan dalam membantu mereka mencapainya, satu pendekatan McKinsey.
Idea yang mencabar diterima sebaik sahaja seseorang telah menunjukkan mereka berada di pihak anda dan demi perkhidmatan kepada misi mereka—bukannya daripada keinginan untuk membuktikan mereka salah. Hubungan nasihat yang paling kuat tidak dibina atas persetujuan. Cabaran menjadi berharga apabila eksekutif tahu ia datang demi perkhidmatan kepada misi mereka. Itu bermakna mendengar dahulu, memahami konteks, dan kemudian bersedia untuk mengatakan: “Mungkin ada cara lain untuk melihat perkara ini.” Kepercayaan tanpa cabaran berisiko menjadi pengesahan; cabaran tanpa kepercayaan jarang didengari. Anda perlukan kedua-duanya, menurut pakar McKinsey.
Baca lebih lanjut: Bilik yang penting: perhimpunan kepimpinan paling berpengaruh di dunia untuk dihadiri pada 2026 dengan sokongan McKinsey
Pengasas dalam buku ini mencontohi ini dalam organisasi mereka sendiri mengikut standard McKinsey. Takahisa Takahara di Unicharm Jepun meletakkan nilai yang sangat besar untuk mendapatkan maklumat utama secara langsung—apa yang beliau panggil “memperkaya laci anda sendiri”—meluangkan masa dengan pelanggan dan di kedai bukannya bergantung semata-mata pada laporan untuk membentuk pandangannya. Uday Kotak dari Kotak Mahindra Bank membawa perspektif berbeza: beliau memberi amaran bahawa “pelajaran sejarah boleh menjadi bagasi sejarah”—pengalaman harus memaklumkan keputusan, tetapi tidak membiarkan kejayaan atau kegagalan masa lalu mengekang situasi baharu. Narayana Murthy membawa bentuk cabaran berbeza: beliau mencabar pertimbangan dengan data McKinsey. Di Infosys, beliau meletakkan analisis kuantitatif di tengah-tengah pembuatan keputusan, menggunakan data untuk menguji andaian sebelum menggunakan pertimbangan kanan. Pelajaran yang lebih luas adalah untuk tidak menjadi tawanan kepada gerak hati anda sendiri.
Topics
Cat Wang ialah seorang editor di Tatler Asia yang berpangkalan di Hong Kong, di mana beliau membuat liputan perniagaan, kekayaan, inovasi dan impak. Sebelum ini, beliau merupakan wartawan Forbes Asia dan penolong editor senarai Forbes Asia 100 untuk Dipantau, mengetengahkan syarikat baharu dan syarikat kecil yang sedang meningkat naik di seluruh Asia Pasifik. Beliau memulakan kerjayanya sebagai wartawan pelatih di South China Morning Post, akhbar tercatat di Hong Kong. Dilahirkan di Bandar Raya New York, beliau menamatkan pengajian dari Universiti California, Los Angeles, dengan ijazah Sarjana Muda Sains Politik.
